Коучинг в работе с резервом

11555
Важную роль в процессе подготовки кадрового резерва играет планирование карьеры сотрудника. Коучинговый подход в дополнение к составлению индивидуального плана развития резервиста обеспечивают высокую мотивацию к выполнению этого плана.
Авиационная Холдинговая Компания «Сухой» является головной компанией российского авиационного холдинга «Сухой», в состав которого входят ведущие конструкторские бюро и серийные самолетостроительные заводы. Общая численность персонала 30 000 человек.

Задачи корпоративного университета

Для реализации стратегических целей компании необходимо обеспечивать современную подготовку управленческого персонала на всех уровнях. В АХК «Сухой» эта задача рассматривается как долгосрочный проект, не ограниченный временными или локальными рамками. Поэтому основная миссия Корпоративного университета (КУ) Холдинга «Сухой» - создание непрерывной системы подготовки управленческого персонала и кадрового резерва. Это должна быть система, позволяющая на всех предприятиях холдинга выявлять потенциальных руководителей, обеспечивать их подготовку и развитие в соответствии с внутренними стандартами управления, а также гарантировать дальнейшее продвижение по карьерной лестнице. Таким образом, КУ создает механизм, который поддерживает формирование и развитие эффективной управленческой команды, способствует унификации корпоративной культуры.

Основная функция создаваемой системы - обеспечение преемственности, т. е. заблаговременная подготовка резерва на управленческие позиции, которые в данный момент занимают руководители пенсионного и предпенсионного возраста. Актуальность данного вопроса связана с возрастной структурой персонала, которая, если представить ее графически, похожа на двугорбого верблюда: первый пик отражает большое количество молодых сотрудников, второй - значительное число людей пенсионного и предпенсионного возраста, а между ними находится «провал», отражающий нехватку сотрудников в возрасте 35-45 лет. Такая структура является объективным следствием кризиса, который авиастроительная отрасль переживала в 90-е годы. К счастью, в последнее время ситуация принципиально изменилась в лучшую сторону: вырос спрос иностранных заказчиков боевых самолетов, увеличилось число заказов от Министерства обороны РФ. На предприятия холдинга пришло большое число новых сотрудников, в том числе молодых специалистов.

Обеспечение преемственности в управлении компанией важно еще и в связи с особенностью авиастроения как отрасли. Для этой сферы производства характерны длительные циклы реализации программ, когда с момента появления идеи до создания самолета проходят годы (так, работы по программе Sukhoi Superjet 100 были начаты в 2000 г., а первый полет состоялся в мае 2008 г.). Компания заинтересована в длительном периоде работы сотрудника, поскольку его опыт важен на протяжении всей программы. Более того, особую ценность представляют специалисты, поработавшие в нескольких программах.

Сегодня крайне важно обеспечить замещение должностей подготовленными руководителями, которые будут эффективно решать все многообразие сложнейших задач в динамично меняющихся условиях. Специально для этого в «Сухом» внедрена система подготовки кадрового резерва.

Программы подготовки кадрового резерва

Объем задачи обеспечения преемственности определяется масштабами холдинга. В компании, где работают тридцать тысяч человек, программы работы с кадровым резервом должны быть четко структурированы. В «Сухом» они распределены по трем направлениям, в соответствии с тем, на какой целевой уровень готовится «замена»:
• «Резерв-1» - программа подготовки управленцев высшего звена (например, заместитель генерального директора предприятия, директор дирекции, руководитель направления);
• «Резерв-2» - программа подготовки резерва на средний уровень управления (например, начальник цеха, начальник департамента);
• «Резерв-3» - программа подготовки линейных руководителей (руководителей первичных подразделений - отделов, бригад).

Состав участников программ определяется логикой их иерархического построения: «Резерв-1» - это программа для руководителей среднего звена, «Резерв-2» -для линейных руководителей, «Резерв-3» - для сотрудников, которые не являются руководителями, но имеют лидерский потенциал.

Многоуровневая организация работы с резервом имеет преимущества как при формировании программ развития резервистов, так и при планировании их карьеры.

Программы развития строятся с учетом различного управленческого опыта участников резерва: чем выше уровень «запаса», тем сложнее и масштабнее решаемые задачи.

В плане карьерного продвижения деление на уровни также имеет много плюсов. Во-первых, заблаговременная подготовка преемника на руководящую должность помогает избежать возникновения «пожарных» ситуаций при потребности в закрытии вакансии. Во-вторых, сотрудник еще в ходе подготовки формирует более четкое понимание возможностей и направлений карьерного роста в компании. И, в-третьих, у КУ есть возможность работать на опережение, анализируя и понимая не только текущие, но и будущие потребности компании, исходя из планов развития программ, возрастных особенностей руководителей, а также приоритетов в усилении конкретных направлений деятельности холдинга.

Отбор участников трех программ подготовки резерва в «Сухом» проводится следующим образом. Сотрудники КУ два раза в год проводят анализ кадрового состава предприятий и, совместно с руководителями, выясняют, на какие позиции может потребоваться резерв. Во внимание принимается возрастной состав управленцев, занимающих данные должности в настоящее время, а также приоритеты в развитии структуры компании и реализуемых проектов.

Затем сотрудники КУ совместно с руководителями подразделений определяют потенциальных кандидатов в резерв. Кандидатам в резерв рассказывают о целях программы, о перспективах и возможностях управленческой карьеры. Окончательное решение при этом остается за самим сотрудником.

Однако подобная система при всех плюсах имеет одно ограничение. Реализуя задачу подготовки преемников на конкретные должности, она не обеспечивает более долгосрочное развитие сотрудников с высоким потенциалом, «хай-по» (hay-potential). Поэтому в конце 2007 года КУ начал реализацию второго направления работы с резервом: подготовка перспективных сотрудников, «звезд» и талантов.

Эта программа получила название «Лидер» (см. Приложение) и, в отличие от трех вышеперечисленных программ, выстроена без привязки к подготовке на конкретные позиции. Дальнейшая траектория роста «лидеров» определяется лишь тем, какие результаты они покажут в ходе обучения. Их зона развития - новые проекты, сложные, нестандартные задачи.

Первичный отбор участников программы осуществляется по двум направлениям: первое - это рекомендации руководителей, второе - самовыдвижение.

Оценка и разработка ИПР

После первичного отбора кандидаты в резерв по всем программам проходят процедуру Центр оценки (Assessment Center), которую проводят сотрудники КУ на базе корпоративной модели компетенций.

В ходе обратной связи по итогам Центра оценки специалисты КУ начинают применять элементы коучинга. В дальнейшем коучинговый подход применяется на стадии разработки индивидуального плана развития и распространяется на всех участников резерва.

Разрабатывая технологию Центра оценки, сотрудники КУ обратили внимание на то, что в современной практике существуют два основных подхода к проведению процедуры обратной связи.

Первый подход предполагает преимущественно одностороннюю коммуникацию: сотруднику сообщают его профиль компетенций, и все, что он может сделать, - это задать уточняющие вопросы. При этом его отношение к результатам оценки не имеет принципиального значения.

Второй подход основан на принятии сотрудником результатов оценки. Важно, чтобы он воспринял оценку как первый шаг в своем дальнейшем продвижении. Сам факт его участия в процедуре означает важность и ценность человека для компании, готовность организации вкладываться в его развитие.

Выбирая один из двух подходов, следует помнить, для чего проводится Центр оценки. Первый подход часто применяется внешними провайдерами, когда результатом их работы являются заключения по итогам оценки, а все остальное - дело самой компании. Как правило, этот вариант эффективен при оценке внешних кандидатов или при внутреннем отборе сотрудников на определенные позиции в относительно жестких конкурентных условиях. Второй вариант подразумевает бережное отношение к людям, обеспечивает необходимый уровень их «эмоциональной безопасности», поэтому подходит для компаний, заинтересованных не только в отборе кандидатов в резерв, но и в мотивации всех сотрудников на дальнейшее развитие. В АХК «Сухой» применяется второй подход, поскольку цель обратной связи - добиться полного согласия работника с полученными результатами, осознания необходимости и направлений своего развития. При этом сотрудники университета понимают, что данный подход более трудоемок и предъявляет повышенные требования к квалификации специалистов КУ.

Результаты обратной связи являются базой для следующего этапа - разработки индивидуального плана развития (ИПР). ИПР - это основной инструмент на стадии развития сотрудника, т.к. в нем отображаются цели в области построения карьеры и развития профессиональных навыков. Практика показывает, что для эффективности развития работника ИПР должен фокусироваться на развитии одной, максимум двух компетенций. Если пытаться развивать большее число компетенций, происходит «расфокусировка» приоритетов, что негативно сказывается на эффективности развития сотрудника. При этом работникам КУ следует обеспечить необходимое разнообразие инструментов развития не только в области семинаров и тренингов, но и в области практической работы (например, участие в реализации проектов).

На стадии разработки ИПР элементы коучинга применяются наиболее активно. Во-первых, ИПР разрабатывает сам сотрудник. Ему помогает прикрепленный специалист КУ (за каждым из них закрепляется несколько резервистов, которых он курирует в течение всей программы). При необходимости сотрудники КУ могли бы и сами разработать ИПР, а затем «спустить» его резервисту. Но эффективность такого плана была бы значительно ниже, как и готовность работника выполнять его. В данном случае действует принцип, смысл которого выражает пословица: «Можно подвести лошадь к воде, но нельзя заставить ее пить». Поэтому при разработке ИПР специалист КУ выполняет роль партнера, помогающего работнику разработать собственный эффективный план развития, который он готов выполнять с четким пониманием того, зачем эму это нужно и что это ему даст.

В процессе составления плана резервисту задаются открытые вопросы, позволяющие ему рассуждать и самостоятельно формулировать содержание пунктов плана.

В результате подобного разговора сотрудник получает осмысленность своего карьерного развития. Он видит, к чему стремиться, на что нужно направить свои усилия и каков будет результат этих действий. Причем важно отметить, что все цели, к которым он будет стремиться, - это его собственные цели, четко осмысленные и проработанные, а не навязанные кем-то извне. Соответственно, у сотрудника будет формироваться высокая мотивация на выполнение плана развития.

Беседа, проиллюстрированная данными вопросами, является вводной, установочной. В дальнейшем проводятся еще две-три встречи, в ходе которых и разрабатывается ИПР. После этого начинается стадия сопровождения, предполагающая ежеквартальное обсуждение хода выполнения ИПР.

Составление ИПР - исключительно добровольная процедура. Она помогает избежать формализма и автоматически переносит ответственность за развитие на самого резервиста. В итоге формируется принципиально иное отношение к программе развития: ее прохождение - большая работа, отнимающая у сотрудника много времени и сил (в ходе подготовки с резервиста никто не снимает его непосредственных должностных обязанностей). Без предварительной подготовки и внимания к вопросам мотивации работник рискует оказаться в ловушке: с одной стороны - его обязали ходить на тренинги, с другой - эффективность этих тренингов оказывается невысокой, потому что человек не вполне понимает, зачем ему нужна дополнительная подготовка.

Практика Корпоративного университета «Сухой» показала, что системный подход и применение элементов коучинга при разработке ИПР позволяет избежать попадания в эту «ловушку» и повышает эффективность программ развития. Самостоятельно ответив на ключевые вопросы, сотрудники начинают посещать тренинги и работать над практическими задачами не потому, что их обязали это делать по приказу, а потому, что они рассматривают данные мероприятия как шаг на пути к реализации программы своего развития. Иными словами, благодаря коучинговому подходу достигается состояние гармонизации целей компании и целей развития сотрудника.

Коучинг в работе с резервом



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль