Управление организационной структурой

3775
В условиях жесткой конкурентной борьбы и недостатка квалифицированных кадров на рынке труда компании вынуждены решать сложнейшую из задач - с помощью имеющегося персонала достигать выдающихся результатов. А ставя перед собой амбициозные планы по развитию бизнеса, даже демонстрировать рост эффективности использования человеческих ресурсов путем мотивации и развития сотрудников.

Можно без сомнения утверждать, что эффективная организационная структура компании - это ключевое преимущество, которое позволяет ей развиваться, решать сложнейшие проблемы быстрее и лучше конкурентов.

Вместе с тем, в арсенале большинства предприятий отсутствуют технологии организационного проектирования и внедрения изменений. Во многих западных фирмах совершенствуется оргструктура, внедряется процессный подход, осуществляется ре-инжениринг бизнес-процессов, реализуются проекты по внедрению изменений. В российских же компаниях за функцию организационного развития, столь важную именно для обеспечения долгосрочных стратегических преимуществ, как правило, никто не отвечает. Нередки случаи дублирования функций, нарушения управляемости, несоответствия статуса должностей уровню полномочий и ответственности, но, несмотря на имеющиеся резервы для оптимизации бизнес-процессов и повышения производительности, организации редко предпринимают попытки совершенствования своей структуры. Лишь иногда, когда руководство задумывается о повышении прозрачности финансовых потоков компании, чаще всего с целью выхода на IPO, или предприятие готовится к серьезному укрупнению бизнеса в рамках проектов поглощений, эту "брешь" в организационной структуре "латают" консультанты. Внедренческая же часть полностью ложится на плечи менеджеров компаний и чаще всего сопряжена с колоссальными трудностями и сопротивлением.

Кадровикам также не избежать этого важного аспекта управления компанией, т.к. им приходится составлять штатное расписание, а следовательно, структурировать набор должностей, обозначая подчиненность, иерархическую принадлежность и т.п. Однако статус служб персонала порой не позволяет решать вопросы стратегического планирования. Мнение HR-менеджеров об организации предприятия не всегда совпадает с представлением высших руководителей о том, как должен развиваться бизнес. Устранив это противоречие, можно создать более совершенную систему управления, а значит, решить проблему достижения высоких результатов с "обычными" работниками, которых предлагает рынок труда сегодня.

Признаки неэффективности организационной структуры

Аналитики, описывая организационные структуры предприятий, утверждают, что:
• чем старше компания, тем она более формализована;
• чем крупнее - тем сложнее ее структура;
• чем сложнее бизнес-технология, тем более развита вспомогательная инфраструктура;
• чем динамичнее окружение, тем ниже степень бюрократизации;
• чем сложнее внешняя среда, тем выше степень децентрализации;
• враждебность среды вынуждает любое предприятие к временной централизации структуры.

Однако эти теоретические рассуждения не всегда помогают в решении конкретных вопросов организационного конструирования. Как же понять, что структура компании нуждается в изменениях? Такие выводы можно сделать по следующим признакам.

1. Наличие межфункциональных барьеров при принятии решений - порой приходится осуществлять многочисленные согласования с представителями разных служб. Правда, такая бюрократическая волокита - не всегда признак несовершенства организационной структуры. Она может быть вызвана отсутствием соответствующих регламентов или несоблюдением процедур и сроков. Но, с другой стороны, причина может заключаться в перегруженности конкретного руководителя или недостатке у него полномочий или информации, необходимой для принятия решений. А это уже напрямую связано с недостатками в системе управления предприятием.

Пример - бюрократизированные крупные холдинги, где процедура согласования при подборе персонала обычно занимает более месяца: решение принимают около пяти руководителей, каждый из них изучает договор, вносит в него изменения, проверяет на соответствие рыночным условиям ценовые параметры или просто кладет в стол на несколько дней, т.к. есть более срочные и важные дела. Результат - договор подписывается не ранее чем через месяц. И это еще не самый худший вариант. Был случай, когда служба безопасности крупного строительного предприятия вносила изменения в условия контракта в течение трех месяцев, причем уже после выхода топ-менеджера на работу.

2. Низкая управляемость филиалов. Особенно часто встречается в крупных холдинговых компаниях с запутанной системой корпоративного управления и размытой структурой собственности, а также в молодых холдингах, которые только налаживают систему менеджмента, приобретают новые активы и реализуют программы изменений в своих бизнес-единицах. Конечно, в таких случаях необходимо четко описывать полномочия каждого из ответственных за принятие решений лиц и регламентировать деятельность. Понятно, что только при выполнении жестких правил можно соблюсти интересы всех сторон.

3. Фрагментация ключевых бизнес-процессов. Эта проблема весьма часто возникает в тех компаниях, которые применяют принципы функционального управления, забывая о процессном или продуктовом подходе к организации бизнеса. При этом получается, что за некоторые участки работ никто не отвечает. Тогда в случае сбоя или нестандартной ситуации некому принимать управленческое решение. Обычно в таких ситуациях стороны быстро находят выход, если только дело не дошло до труд-норегулируемого конфликта. Введение регламента взаимодействия на проблемном участке и жестких стандартов сдачи-приемки работ приводит к расширению зоны ответственности одного из заинтересованных подразделений. Выходом может стать создание нового отдела, отвечающего за данный участок.

Эта проблема весьма часто возникает в тех компаниях, которые применяют принципы функционального управления, забывая о процессном или продуктовом подходе к организации бизнеса. При этом получается, что за некоторые участки работ никто не отвечает. Тогда в случае сбоя или нестандартной ситуации некому принимать управленческое решение. Обычно в таких ситуациях стороны быстро находят выход, если только дело не дошло до труд-норегулируемого конфликта. Введение регламента взаимодействия на проблемном участке и жестких стандартов сдачи-приемки работ приводит к расширению зоны ответственности одного из заинтересованных подразделений. Выходом может стать создание нового отдела, отвечающего за данный участок.

Для обнаружения "зон безответственности" следует провести функциональный анализ, построив специальную матрицу, где по вертикали указать все структурные единицы, а по горизонтали - бизнес-процессы, разбитые на подпроцессы, а в случае подробного анализа - еще и на операции. Каждый руководитель подразделения должен отметить ту часть матрицы, которая входит в его зону ответственности.

Хорошо, если удастся также специфицировать роли подразделений. Обычно выделяют следующие роли:
• ответственный - основной организатор процесса, принимающий решения;
• участник - координирует процесс на определенном этапе, но решения сам не принимает (в случае отклонений от нормального течения процесса или при необходимости выбора из нескольких альтернатив обращается к ответственному). Участником может быть также руководитель смежного подразделения, который должен согласовывать определенные решения, что обеспечивает координацию взаимозависимых процессов;
• исполнитель - занимается операционной деятельностью, реализует принятые решения.

Итак, построив матрицу, можно увидеть, какие элементы бизнес-процессов остались без участников или без лиц, принимающих решения. Это подскажет, как изменить систему управления, какие дополнительные обязанности поручить подразделению, в чью зону ответственности должна входить та или иная функция, а также послужит хорошим подспорьем в обнаружении дублирования функций.

4. Непропорциональное "разбухание" отдельных функционалов или бизнес-единиц. Часто руководитель, видя, что подчиненный хорошо справляется с порученным ему участком работы, расширяет его зону ответственности, делегируя все новые и новые полномочия. Так, на одном крупном машиностроительном предприятии дирекция по персоналу проводила семинары по продвижению технологических решений компании потенциальным клиентам, а в связи с этим еще и курировала производство рекламно-сувенирной продукции для этих учебных мероприятий, хотя все это, несомненно, должно быть функцией маркетингового отдела. Понятно, что такое расширение зоны ответственности дирекции по персоналу вызывало проблемы в области продвижения продукции - логично, когда этим занимаются коммерческие подразделения, лишь используя компетенции HR-специалистов для проведения указанных семинаров и привлечения на них заинтересованных лиц. Ведь само по себе посещение учебного мероприятия вряд ли приведет к продажам. Необходимо поддерживать долгосрочные отношения с клиентом, работать с ним, выявляя его конкретные потребности, обеспечивая его пред- и послепродажными сервисными услугами.

Однако решение проблемы, очевидно, состоящее в передаче указанных функций и переводе сотрудников, их реализующих, в коммерческие службы, может задевать интересы, с одной стороны, директора по персоналу, который уже наладил этот подпроцесс и даже "сроднился" с ним, с другой - HR-специалистов, занятых на этой работе, которые могут отказаться от перехода в другое подразделение. Наконец, нет гарантий того, что при этом сохранится качество процесса. В ходе длительных обсуждений выясняется, что директор по персоналу не согласен переводить своих подчиненных, а коммерческому директору для этой работы, конечно, нужны дополнительные ресурсы: люди, деньги, время; к тому же неплохо было бы за расширение зоны ответственности увеличить фонд заработной платы и т.д. В итоге генеральный директор решает оставить все как есть: "Зачем мне эта головная боль?!"

5. Дублирование функций. Этот вопрос весьма сложен для крупных холдингов, в которых не разграничены в полной мере полномочия управляющей компании и бизнес-единиц. Часто директор филиала, привыкший самостоятельно принимать все решения, забывает о необходимости согласования определенных вопросов, относящихся к компетенции головного офиса. Он отдает распоряжения подчиненным, а те, в свою очередь, торопятся их выполнить, не ставя под сомнение полномочия шефа. Таким образом, перекрываются зоны ответственности функционального директора управляющей компании и руководителя бизнес-единицы. Причина этого кроется, скорее всего, в отсутствии формализации полномочий сторон. Ситуация усугубляется, если к тому же директор управляющей компании и начальник филиала - собственники объединенной организации (естественно, речь не об опционных схемах, когда менеджмент владеет небольшими пакетами акций предприятия, а о более серьезном участии в капитале компании).

Нельзя не отметить и такой аспект организационной структуры. Управляющая компания берет на себя некоторые полномочия и функции филиала, следовательно, количество подразделений и людей на этом участке бизнеса должно уменьшиться. Однако обычно бывает ровно наоборот. Головной офис инициирует проекты, пытается внедрить изменения, требует дополнительной отчетности, а в ответ слышит требование со стороны филиалов увеличить объем ресурсов, в том числе человеческих. Приходится искать компромиссы - проводить дополнительное обучение, нанимать более квалифицированных людей в бизнес-единицы, применять стандартизованные технологии, разработанные в управляющей компании, автоматизировать процессы.

Дублирование функций также может возникать из-за персонифицированного подхода к созданию организационной структуры. Когда в компанию приходит новый руководитель, он зачастую приводит с собой команду единомышленников. Возникает соблазн поручить каждому из них то, что он хочет или умеет делать. Нередко бывает так, что интересы "приглашенных" перекрываются. Нельзя забывать и о представителях уже работающей на предприятии команды, которые так или иначе поддерживают основные бизнес-процессы в компании. А бывает порой, что сотрудники защищают интересы разных акционеров бизнеса, и организационная структура в этом случае кроится под конкретные персоналии. Например, каждый из акционеров хочет, чтобы у него был "свой" финансист. Такие "доверенные лица" с высокими амбициями желают иметь весомый статус в своей функциональности. Приходится назначать одного из них финансовым директором, второго - директором по контроллингу, а третьего - скажем, директором по инвестициям. Им обеспечивается равный статус, а зоны ответственности разграничить в полной мере не удается. Вот они и "толкаются локтями" на одной "поляне", выполняя финансовую функцию в троекратном размере в интересах трех акционеров. Мало того, что это дорогое "удовольствие", так еще обязательно в их отчетах не будут сходиться цифры, т.к. каждый получает информацию из собственных источников, которые не всегда характеризуются полнотой и достоверностью, да и методы консолидации и анализа данных могут быть разными. В этой ситуации не за горами и появление четвертой - контрольной - инстанции в виде службы экономической безопасности, которая тоже обойдется "в копеечку" недоверчивым владельцам бизнеса. Получается, что на одного работника возникает несколько наблюдателей и контролеров. Решение этой проблемы лежит отнюдь не в засылке "агентов своих интересов" во все ключевые структуры, а в создании системы привлечения и оценки топ-менеджеров через механизмы Совета директоров или специального Комитета по назначениям и вознаграждениям, как это делается в большинстве компаний с прозрачной системой управления. При наличии согласованных критериев принятия решений по назначениям, а также четкой системы оценки эффективности руководства, можно освободить компанию от дублирования функций и засилья контролирующих подразделений.

6. Конфликты между структурными подразделениями. Они являются залогом развития бизнеса, конечно, при наличии механизмов их регулирования. Понятно, что интересы, скажем, отделов производства и маркетинга никогда не совпадают. Так, выпустить продукцию одним надо с наименьшей себестоимостью, а другим - с наивысшим качеством. Конфликт между этими подразделениями приводит к оптимальному соотношению "цена - качество". Не прекращается также конфликт между маркетологами и сбытовиками. Если одни дают неправильные прогнозы и неэффективно продвигают бренд, то вторые из-за этого не могут много продавать. Подобные ситуации должны регулироваться, в противном случае последствия могут быть весьма плачевными. Если структурная модель компании не оптимизирована под бизнес-процессы, например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, подразделений, то есть большая вероятность возникновения целого ряда конфликтов.

Решение – оптимизация структуры

Недостатки организационной структуры приводят к росту управленческих расходов, что отражается на себестоимости продукции и услуг, а это может привести к потере стратегически важных клиентов и снижению доли рынка. Внешние конфликты неизменно приводят к внутренним, т.к. найти виноватого - исконно русский метод решения проблем. И вот уже в компании появляются лишние подразделения и управленческие звенья и, конечно же, совершенно "недостойные" люди.

Если же предпринимается попытка управления себестоимостью и начинается оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры, это приводит к столкновению интересов подразделений. Они бьются за ресурсы (сырьевые, человеческие, финансовые, временные, информационные). Возникают "вертикальные" конфликты (между начальниками и "обиженными" подчиненными), при оптимизации структуры - между увольняемыми и сохраняющими свое рабочее место. Задача менеджера по персоналу - регулирование таких конфликтов. Главное - чтобы они не переросли в межличностные.

Стремясь из лучших побуждений обеспечить прозрачность бизнеса, руководители компаний, как правило, разрабатывают единую модель для всех процессов. Этот принцип настолько распространен, что зачастую даже специально не оговаривается. На самом же деле такого быть не должно. Определять организационную систему следует на основе анализа конкретных составляющих ее операционных процессов. Ключ к решению проблемы - рассматривать внедрение новой структуры не как единовременное событие, а как серию шагов. Это поможет значительно уменьшить риск и создать "плацдармы" для длительных изменений, например, в такой области, как формирование необходимых профессиональных навыков у персонала. Примерно то же значение имеют и так называемые пилотные внедрения ключевых элементов новой организационной системы. Например, иногда можно вычленить некоторую часть бизнеса (отдельный географический рынок или продуктовую категорию), чтобы протестировать в ней вводимые организационные подходы.

В любом случае, ведя постоянную и планомерную работу по улучшению организационной структуры предприятия, менеджеры создают долгосрочное конкурентное преимущество, обеспечивающее развитие бизнеса и решение стратегических задач.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль