Ключи к сотрудникам

4579
Все больше руководителей понимают, что успех современного бизнеса во многом зависит от того, какие люди работают в организации. Привлечение и удержание талантов становится одной из важнейших задач HR-служб. Рассмотрим опыт внедрения системы работы с ключевыми сотрудниками в крупной федеральной розничной сети.

Защищая бюджет 2005 г., начальник отдела корпоративных продаж компании доложил, что один из менеджеров по продажам обеспечивал 30% исполнения годового плана всего подразделения, состоящего из восьми человек. Такая же ситуация, со слов руководителей, отмечалась и в региональном отделе продаж, и в отделе по работе с архитекторами и дизайнерами - показатель оборота самого успешного сотрудника в объеме продаж подразделения варьировался от 30 до 70%. Было очевидно, что это отнюдь не исключение, а жесткое правило, которое работает в данной компании и позволяет ей занимать лидирующие позиции.

Во время защиты бюджета торговой сети наблюдалась такая же картина: выявлялись магазины-лидеры. Любопытно, что о подобных выдающихся результатах отдельных работников упоминали и руководители обеспечивающих подразделений. Таким образом, в компании родилось и прочно обосновалось понятие "ключевой сотрудник", означающее успешных менеджеров и специалистов. В организации в тот период формировалась HR-служба, и этот факт был очень важен для нее, т.к. перед компанией стояли амбициозные задачи:
• рост объема продаж на 30% в год в течение 3 лет;
• увеличение количества магазинов до 100;
• повышение прибыли;
• достижение высоких стандартов обслуживания клиентов.

Несмотря на отсутствие на тот момент отдела персонала, в компании насчитывалось более 500 человек, благодаря которым она была успешна на рынке.

Ключевой сотрудник - кто он?

Чтобы определить ключевых сотрудников, чьи достижения так ценны для компании, и выяснить, в чем именно заключается ценность результатов их работы, было проведено интервью с руководителями, в ходе которого они ответили на вопросы: кто является их первыми помощниками, на кого они делают ставку? Также специалисты HR-службы опрашивали самих сотрудников о достижениях и результатах их коллег. Далее были проанализированы финансовые показатели деятельности торговых подразделений. Таким образом, удалось собрать информацию по следующим вопросам:
• Каким образом отделы достигают поставленных задач?
• Какова роль ключевых сотрудников в этом?
• Как руководители определяют ключевых работников?
• Как оценивают вклад в общий результат того или иного подчиненного?
• По каким критериям определяют ценность человека?
• Как продвигают или поддерживают ключевых сотрудников непосредственные руководители?

В результате были установлены следующие критерии определения ключевого сотрудника:
• обеспечивает от 30 до 70% оборота подразделения;
• носитель уникальных знаний/технологии;
• играет ключевую роль в бизнес-процессе;
• обладает важными для компании связями в сторонних организациях;
• имеет высокую производительность и мотивацию к работе;
• носитель традиций, корпоративной культуры.

Доля таких сотрудников от общей численности персонала компании составила 5%.

Особенно важно было не только найти таких людей и заняться их развитием, но и организовать в компании систему самовыдвижения талантов, т.е. сделать так, чтобы они заявляли о себе сами.

"Агентская сеть"

Наиболее очевидным и действенным решением стало создание "агентской сети" по поиску в компании талантливых сотрудников. Первыми "агентами" стали сами специалисты HR-службы, прежде всего, отдела рекрутинга. Постоянно общаясь с коллективом, руководителями подразделений, они могут "держать руку на пульсе": своевременно получать информацию об особых достижениях людей, их пожеланиях, сложностях во взаимоотношениях, любых изменениях в настроении и мотивации ключевых сотрудников. Это обеспечило возможность быстрого реагирования в случае появления у кого-либо в коллективе желания продвигаться в том или ином направлении, а также мыслей об уходе из компании или просто сложной жизненной ситуации, на которую человек вынужден тратить много времени, становясь на некоторый период неэффективным работником. Благодаря "агентской сети" в организации произошло несколько карьерных "взлетов" - 10 сотрудников за 1,5 года стали руководителями подразделений. Удалось сохранить ценных IT-специалистов, которые хотели покинуть компанию перед внедрением крупного и важного проекта (ERP). В этой сфере важно работать на опережение, а не предлагать "разносолы", когда человек "остыл", не стремится к достижениям и уже принял решение уволиться вследствие того, что не был услышан вовремя.

Ключи к сотрудникам

Далее "агентская сеть" расширялась. Следующими ее представителями стали работники учебного центра, наставники, в том числе в региональных филиалах компании, а за ними и менеджеры по льготам и компенсациям. Видя результаты подобного взаимодействия, к "агентской сети" присоединились руководители подразделений и сами сотрудники. Они начали уже самостоятельно обращаться в HR-службу с различными вопросами, и со временем сформировалось очень ценное для персонала компании так называемое "поле доверия". HR-менеджеры первыми узнавали о рождении ребенка у сотрудника или победе в престижном профессиональном конкурсе, а уже на следующий день об этом становилось известно всей организации.

Внутренний PR

Проводя в компании ежегодные полномасштабные социологические исследования, кадровики понимали, что людям очень важно знать о том, что происходит и будет происходить в организации. Чтобы работник ассоциировал себя с ней и видел возможности для собственного роста, шагал в ногу с динамично развивающимся бизнесом, HR-служ-ба стала для персонала информационным центром. Сотрудников начали информировать о проходящих мероприятиях, открывающихся вакансиях, планах развития, достижениях. Поддерживая постоянную обратную связь с коллективом, HR-менеджеры знали, что подготавливаемые ими информационные рассылки ждут и читают.

Благодаря такому активному общению происходили ротации персонала из Москвы в филиалы компании, и наоборот. Поступали запросы на обучение, просьбы о помощи, сведения о защите диссертации или получении высшего образования с предложением о продвижении сотрудника на более высокую позицию.

Оценка достижений

Информацию о достижениях сотрудников HR-специалисты получали из следующих источников:
• отчеты о финансовых результатах;
• итоги оценочных мероприятий;
• результаты внутренних конкурсов;
• экспертная оценка руководителей.

Важнейшим методом оценки достижений и потенциала сотрудников стал ассес-мент-центр - мероприятие, позволяющее не только выявлять перспективных специалистов, но и мотивировать остальных к тому, чтобы развиваться и становиться ключевыми работниками.

Ассесмент-центр позволил:
• выявить перспективных сотрудников;
• сформировать у людей высокую мотивацию к саморазвитию, карьерному и профессиональному росту;
• составить индивидуальные планы развития ключевых работников;
• публично продемонстрировать и признать результаты ключевых сотрудников.

Человеку, приносящему компании существенную прибыль, внедряющему ERP-систему, создающему особую уникальную технологию и т.п., очень важно получить не только материальную компенсацию своего труда, но и признание достижений коллективом, начальством.

Внутренние конкурсы - это не только мотивирующее мероприятие, позволяющее отметить достижения сотрудников, но и способ выявления ключевых специалистов и руководителей. К примеру, ежегодно проводится конкурс "Золотой фонд компании", в котором могут участвовать все сотрудники, причем как самостоятельно подав заявку, так и через выдвижение их начальником или коллегами. Достижения каждого рассматриваются специально созданной конкурсной комиссией, в которую входят руководители компании и специалисты службы персонала. Награждение более чем по десяти номинациям происходит на новогоднем корпоративном вечере и является публичным признанием заслуг сотрудников. Это поистине звездный час для человека: вся компания, включая директоров и акционеров, узнает о результатах его работы. Сотруднику вручается памятный значок и диплом, а его имя навсегда входит в корпоративную историю.

Система самовыдвижения

Через год, когда в компании начала действовать система самовыдвижения, регулярная работа с ключевыми сотрудниками принесла плоды - удалось создать кадровый резерв на руководящие должности.

Организация стремительно росла, расширялись подразделения, поэтому было принято решение об изменении структуры сети. В управление розничных продаж входили несколько десятков розничных торговых точек - их объединили в "кусты" по 3-5 магазинов. Поскольку новая организационная структура требовала иного уровня управления, был объявлен конкурс на замещение введенных должностей "кустовых" управляющих в подразделении розничных продаж. Всех сотрудников проинформировали по электронной почте о возможности принять участие в этом конкурсе. В качестве заявки кандидат должен был предложить проект развития "кустовой системы" в целом и какого-либо "куста" по выбору. Проекты защищались кандидатами перед конкурсным комитетом, в который входили руководители коммерческого блока, директор по персоналу, начальник отдела развития персонала. Всего на конкурс было представлено более 15 заявок, 10 кандидатов успешно защитили свои проекты и были зачислены в кадровый резерв на должность "кустового" (секторального) управляющего. Затем все эти сотрудники прошли специальную программу обучения, включающую курсы по финансам, маркетингу, управлению персоналом и другие. По результатам экзамена по окончании обучения на должности управляющих было назначено 6 резервистов, остальные возглавили новые проекты.

Удержание ключевых сотрудников

Ключевые сотрудники - это особенные люди в компании, поэтому подход к их удержанию должен быть не только системным, но и индивидуально-ориентированным. В этом вопросе нужно не бояться отходить от принятой в организации системы стимулирования, делать небольшие исключения с тем, чтобы получать больший эффект. Ведь мотивация у людей может быть разной: один стремится заработать дополнительные бонусы, другой хочет занять новую должность, а третьему важно отправить на отдых семью. Внедрение практики заключения индивидуальных контрактов, где компания обозначает ожидаемые результаты работы человека и персональное вознаграждение, показало себя эффективным методом стимулирования.

При выявлении потребностей ключевых сотрудников незаменима вышеупомянутая "агентская сеть", также немаловажна работа с руководителями этих специалистов. Часто желания подчиненных известны именно начальникам, но не всегда они достаточно внимательны к ним. Задача службы персонала - задействовать руководителей подразделений как "агентов" по работе с ключевыми сотрудниками. К тому же этим людям нужно видеть перспективу. Они заинтересованы в своем росте, что возможно только в постоянно развивающейся компании. Именно поэтому важно сформировать среду для совершенствования талантов (это не только обучение, но и, например, создание должностей "под" определенного человека, назначение руководителем проекта ключевого сотрудника и т.п.) и создать систему информирования персонала о планах и перспективах организации. Компания только выиграет, если предоставит ключевому специалисту возможность делать то, что ему особенно нравится.

В ходе работы в данном направлении были определены наиболее важные задачи:
• регулярный мониторинг потребностей ключевых сотрудников;
• применение индивидуальных программ стимулирования;
• создание среды для развития таланта;
• формирование видения перспектив компании и сотрудников в ней;
• вовлечение руководителей в работу по выявлению, развитию и удержанию талантов.

Эффективность работы с ключевыми сотрудниками

Успех работы с ключевыми сотрудниками определяется интеграцией ее во все подсистемы управления персоналом (подбор, адаптация, обучение, мотивация, корпоративная культура и т.д.). Соответственно, показатели, отражающие ее эффективность, должны входить в систему оценки основных результатов деятельности HR-службы, кроме того, они зависят от целей и задач компании как в целом, так и в области работы с ключевым персоналом в частности. Такими показателями могут быть:
• количество самовыдвиженцев в кадровый резерв за определенный период;
• динамика оборота/прибыли на 1 ключевого сотрудника;
• текучесть среди ключевых работников;
• количество людей, сделавших карьеру в компании за год;
• число специалистов, достигших выдающихся результатов в течение года;
• количество вакансий, закрытых путем самовыдвижения;
• выполнение индивидуальных планов развития сотрудников.

Безусловно, работа с ключевыми сотрудниками компании - это целенаправленная деятельность, охватывающая все подсистемы управления персоналом и требующая участия не только HR-специалистов, но и руководителей организации.

По итогам 2006 г. оборот компании увеличился в 2 раза, а количество ключевых сотрудников - с 5 до 12,9%.

Факторы успеха в работе с ключевыми сотрудниками

Успеха в построении системы работы с ключевыми сотрудниками компании позволили добиться следующие факторы:
• вовлечение руководителей подразделений;
• формирование среды, способствующей развитию и удержанию ключевых специалистов;
• внедрение системы самовыдвижения;
• применение индивидуальных программ стимулирования;
• интеграция системы работы с ключевыми сотрудниками во все подсистемы HR-де-ятельности.

Данная работа позволила выявить удивительную и в то же время закономерную связь между ростом количества ключевых специалистов с 5 до 12,9% и увеличением объема бизнеса в 2 раза. При этом компания продолжает планомерно работать над поиском, развитием и мотивацией таких людей.

Организаций, в которых число ключевых сотрудников неуклонно растет, становится все больше. И от того, какую политику ведет компания в отношении ключевого персонала, зависит ее успех и процветание на рынке.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль