Законы развития лучших

4099
По результатам недавно проведенного консалтинговой компанией McKinsey исследования, наиболее важным для организаций ресурсом на протяжении следующих 20 лет будут талантливые работники, и руководителям придется признать аксиомой необходимость иметь в штате таланты для развития и поддержания бизнеса.
Компания ЗАО «ФК Финком» создана в 1992 г. Основная сфера деятельности - пищевое производство. Численность персонала - 172 сотрудника.

Талантливый работник - кто это?

Талант можно идентифицировать по-разному на каждом из этапов жизненного цикла компании:1. «Тусовка» - на этой стадии развития организации талантливым человеком считается самодостаточный лидер, способный определять цели и вести за собой коллектив. В 90-е годы прошлого века в большинстве своем именно такие люди создавали собственные компании.2. На стадии жизненного цикла «механика» в компании под талантом понимают высококвалифицированного специалиста, достигающего высоких результатов благодаря мобилизации своих внутренних резервов (новатор, «мастер золотые руки»).3. На предприятии, где управление строится на достижении целевых показателей, талантливым воспринимают любого работника, грамотно использующего выделенные ресурсы и достигающего поставленной цели.

Можно сделать вывод, что талант - это сотрудник, эффективность которого в заданных условиях превышает среднюю производительность. Поговорим о том, где следует искать таланты.

Поиск таланта

На сегодняшний день наличие талантов в компании можно обеспечить тремя путями:1. Брать молодежь «на вырост». К сожалению, все больше организаций разочаровываются в этом способе подбора персонала, т.к. выпускники уже на начальном этапе ожидают высоких зарплат, при этом ежемесячно в обучение каждого из них приходится вкладывать сумму, примерно равную его доходу. Чтобы усилия не пропали зря, необходимо распознавать талант еще на этапе отбора и давать ему возможность для роста. Но даже при соблюдении этих условий вероятность того, что такой человек проявит себя в деле, равна 50 %.

Законы развития лучших

2. Переманить талант из другой компании. Однако такие сотрудники редко сразу проявляют себя так же эффективно на новом месте. Ведь чтобы талант состоялся, необходимо не только его выявить, но и создать наиболее подходящие условия, в которых он сможет развиваться и приносить наибольшую отдачу.3. «Растить» собственные кадры, т.е. создавать систему горизонтальной и вертикальной карьеры для персонала. Именно по такому пути пошло ЗАО «ФК Финком». Удалось донести значимость этой идеи не только до топов, но и до большинства менеджеров среднего звена. Теперь на руководящие должности назначаются только «свои» сотрудники. Конечно, это требует значительных управленческих усилий - компания проводит целенаправленное обучение, ежемесячно оценивает достижения каждого работника и справедливо оплачивает его труд. Как показывает практика, выявленные таланты лучше всего развиваются под руководством наставника.

Развитие таланта

Вопрос развития таланта решается также в зависимости от жизненного цикла компании:
• на этапе «тусовка» - путем постановки все более сложных задач. Оценка таланта заключается в определении того, справился он с ними или нет;
• на этапе «механика» в «ФК Финком» была произведена попытка реализовывать проекты по индивидуальному развитию таланта. Они были «тяжеловесны», «бюрократичны», но давали наглядную картину развития человека и задействованных в этом процессе ресурсов;
• в настоящее время в компании действует система «управление по целям» - вкладываемые в развитие таланта усилия соотносятся с результатом его работы.

В «ФК Финком» используются разные формы обучения сотрудников: корпоративный университет, коуч-программы, проводимые для подчиненных руководителями подразделения, наставничество, внешнее обучение. Но опытным путем было установлено, что в компании лучше всего работают коучинг и наставничество.

Известно, что не любой квалифицированный специалист может быть наставником будущего руководителя. Лучше всего для этой роли подходят управленцы, обладающие необходимыми для развития талантливых сотрудников навыками и знаниями. Конечно, не все начальники способны быть коучами. Однако в организации сформировался круг управленцев-единомышленников, которые путем наставничества над новичками передают им не только стандартные технологии коучинга, но и личные наработки. В частности, первое лицо компании «ФК Финком» - опытный лидер-коуч, и его технологии стараются копировать подчиненные.

Несмотря на значительные плюсы такого подхода, в нем есть и минусы. Так, сотрудники часто жалуются на то, что наставники-управленцы из-за большой загруженности уделяют им мало времени. Именно поэтому встал вопрос о подготовке наставников из опытных специалистов. Не желая становиться руководителями и строить вертикальную карьеру, они могут развивать ее по горизонтали, совершенствуя свои профессиональные знания и передавая их другим.

Воспитание наставника

На пищевом производстве вопрос организации системы наставничества - основной в системе развития и обучения персонала. Если на стадии «тусовка» в компании наставником назначался просто более опытный работник, то на этапе «механика» исполнитель данной роли получал специальные знания и навыки, чтобы обучение сотрудников было более эффективным.

В России на предприятиях, где осуществляется управление по целям (MBO) или управление качеством (TQM), часто используют схему обучения, подразумевающую помимо прочего подготовку в коллективе специалистов для исполнения функции наставничества. Так, в компании «ФК Финком» большинство профессионалов, достигнув пика вертикальной карьеры, задумываются о построении горизонтальной. При этом он может пойти двумя путями - стать консультантом (гуру на своем участке) либо наставником (учителем). Исходя из особенностей личности и характера, работник вместе с непосредственным руководителем и представителем HR-подразделения выбирает путь развития своей карьеры. На основании принятого решения выстраивается и формализуется жизненный цикл работника в выбранном направлении, и все усилия сосредотачиваются на достижении намеченной цели. При этом наставники мотивируются не столько материально, сколько морально: исполнять данную функцию, являющуюся одним из главных двигателей бизнес-процесса, не просто почетно, это надо еще и заслужить, - такова идеология компании.

Действующая программа подготовки наставников, интегрированная в систему управления талантами, позволяет успешным наставникам освоить коучинг и открывает возможности для работы с талантами. Так же и система обучения сотрудников, в том числе и будущих талантов, позволяет на каждом из этапов их жизненного цикла выявлять способности и составлять индивидуальные графики обучения (см. таблицу).

Законы развития лучших

Специфика управления талантом

Талант, по мнению специалистов ЗАО «ФК Финком», отличается от способного работника только тем, что его вовремя заметили и создали все условия для развития. Поэтому управление талантами находится в центре корпоративных усилий компании. Традиционный подход к управлению персоналом, сфокусированный преимущественно на трех факторах (наем, мотивация и удержание), не решает всех связанных с талантами проблем организации. Практика показывает, что успех в их развитии возможен только при соблюдении следующих условий:
• закрепление наставника и планирование мероприятий по обучению;
• наличие описаний бизнес-процессов и перечня должностных обязанностей, учитывающих скорость развития таланта;
• описание жизненного цикла таланта в данной компании;
• поддержка руководством плана развития сотрудника;
• возможность изменять бизнес-процессы с учетом развития таланта;
• контроль паритета организационных и индивидуальных целей.

Кроме того, как показывает практика, необходимо вовлекать талант в рабочий процесс, стимулировать его преданность корпоративной культуре организации. Управление талантливой личностью - это всегда индивидуальная работа. Представленный в Приложении план развития сотрудника действует только при наличии плана стратегического развития как самой организации, так и подразделения, в котором работает обучаемый.

Жизненный цикл таланта

Системность работы по «выращиванию» таланта подразумевает фиксацию дат начала работы и ее планового окончания. Все этапы жизненного цикла (см. рис. 1) одинаковы у таланта и «среднего» работника, однако первый проходит их быстрее. Определяя систему управления талантливым сотрудником,HR-специалисты компании стараются учитывать особенности его развития на каждом из этапов жизненного цикла (см. рис. 2).

Законы развития лучших
Законы развития лучших

Талант состоится и не попадет в зону профессионального выгорания и стагнации, если наставник будет выполнять свою главную задачу - помогать ему в поиске индивидуальных путей совершенствования, создавать все необходимые условия для роста, учить самостоятельно и осознанно ускорять его. При составлении планов обучения работника обязательно учитывается и скорость развития компании. Но поскольку невозможно предусмотреть все, иногда «готовый» специалист требуется срочно - не через полгода, а через 3-4 недели. Тогда наставник составляет план обучения, по которому работник сначала совместно с ним, а потом индивидуально выполняет все более усложняющиеся задачи. Это помогает ему быстро овладеть необходимыми знаниями и навыками.

При неготовности бизнес-процессов к изменению целью наставника может стать и замедление развития таланта. В этом случае сотруднику поручается рутинная работа, и его задача формулируется так: повышение мастерства в выполнении однотипных операций.

Жизненный цикл «обычного» сотрудника по сути объединяет три стадии: планирование работы, мотивацию и контроль результатов. Но для построения жизненного цикла таланта необходимо не только регламентировать бизнес-процессы в области его деятельности, но и спроектировать его горизонтальную карьеру, а если талантливый специалист - молодой, то запланировать и вертикальную карьеру.

Например, компании «ФК Финком» по плану организационного развития через 3 года требовался продукт-менеджер. Руководство понимало, что приглашение сложившегося специалиста со стороны не решит проблемы, т.к. необходим человек, досконально знающий товары, знакомый с возможностями производства и обладающий навыками проведения переговоров. Для решения вопроса на техническую работу была приглашена соискательница, получающая профильное образование. В соответствии с планом профессионального развития она сначала строила горизонтальную карьеру, т.е. работала в нескольких отделах на разных должностях. Через два года, набравшись профессионального опыта в смежных областях, приступила к построению вертикальной карьеры. В течение года девушка занимала позицию помощника продукт-менеджера, но по окончании этого срока стала продукт-менеджером.

Проблемы управления талантом

Проблемы, возникающие в работе с талантами, заключаются в следующем:
• недостаток капиталовложений;
• сложность измерения эффективности вложений;
• слабое обоснование оценки талантливости;
• недостаток технологических навыков работы с талантом;
• плохой контроль над достижением плановых показателей;
• неготовность HR-менеджеров к стратегическому партнерству со всеми участниками процесса;
• сложившиеся стереотипы в среде менеджерского состава относительно своего эксклюзивного права на управление талантом (мнение «если я вырастил талант, то он мой» часто встречается у линейных руководителей);
• нет тиражируемых технологий по отбору, оценке и формированию карьеры таланта.

Проблемы талантливого сотрудника:
• нет общеизвестных технологий работы с талантами, которые могли бы заинтересовать руководителей;
• несоответствие восприятия уникальности работника им самим и окружающими;
• неготовность руководства увидеть эффективность от деятельности таланта через длительный промежуток времени (ежемесячная и годовая оценки позволяют использовать данные для опереативно-тактических планов, рассчитанных максимум на два года; при строительстве планов на более длительные сроки доверие к ним со стороны начальства уменьшается);
• неготовность руководства к индивидуальной работе с талантом;
• неготовность таланта к стратегическому партнерству со смежниками.

В заключение еще раз подчеркнем, что способный работник сможет стать талантом, только если найдет компанию с корпоративной культурой, схожей с его собственными жизненными установками. Кроме того, организация должна предоставить инструменты для развития сотрудника, готового самостоятельно и самозабвенно заниматься своим профессиональным ростом.

Законы развития лучших

Мнение эксперта

Что такое таланты и как ими управлять

Марина Малыхина,
генеральный директор, компания Energy Consulting / Business Service группы Energy Consulting, г. Москва

Когда мой сын переходил в пятый класс, руководство школы решило провести эксперимент - создать специальную группу из самых способных учеников четвертых классов. В итоге родители наблюдали полный развал класса. Объединение талантов при недостаточно профессиональном управлении успеха не принесло.

«Ключевые» люди

С точки зрения компании, таланты - это те специалисты, которые играют в ней ключевую роль. Лояльность - не менее важный фактор. Каждый из этих специалистов является «центром компетенции», владеет большим объемом информации, глубоко понимает бизнес организации, участвует в выработке стратегических решений,определении ее целей и задач. Уход таких людей зачастую означает потерю компетенции компании в той или иной сфере, а иногда и части бизнеса.

Привлечь таланты в организацию может целый ряд факторов, в первую очередь, перспектива креативной работы, широкие полномочия, высокий уровень ответственности, возможность влиять на бизнес-процессы. Их удержанию способствует усиление этих факторов. Но высшая мотивация для каждого - возможность стать партнером.

Беречь ключевых сотрудников необходимо. Но не любой ценой. Иногда лучше все же расстаться. Однако для предупреждения их ухода в компании должна функционировать система управления по целям: следует ставить конкретные цели и задачи, разрабатывать критерии оценки деятельности, по ним оценивать труд, а по результатам -вознаграждать.

Талант и корпоративная культура

Оптимальная тактика в борьбе за таланты - подготовка ключевых специалистов в самой компании. Именно такой подход используют крупные международные корпорации. Ключевые люди, «выросшие» в организации, лояльны, адаптированы, мотивированы. Но их «воспитание» - процесс длительный. А что делать средним фирмам, чутко реагирующим на изменения стремительно развивающегося бизнеса? У них на такую подготовку ключевых специалистов просто нет времени. И компании вынуждены «покупать компетенции» на рынке. При этом они несут определенные риски.

При подборе «ключевых» людей их компетенции играют решающую роль, но есть и другие факторы. Эти сотрудники должны влиться в корпоративную культуру предприятия. Часто человек, проработавший в одной компании, например, западной, копирует методы и стиль работы в новой, не учитывая ее специфики. Такой сотрудник при всех его талантах обречен на неудачу. Практика показывает, что в одной корпоративной среде можно полностью раскрыть свои способности, а в другой - не найти своей ниши.

При подборе «ключевых»людей нужно проводить оценку кандидата по компетенциям, обговаривать его цели и задачи, критерии успешности, способы вознаграждения. Платить следует за результат.

Эффективное решение

Острая нехватка профессиональных кадров ведет к тому, что компании вынуждены переманивать специалистов за все большие деньги. Это «взрывает» рынок, девальвирует «стоимость» истинно талантливых людей.

В таких условиях организациям необходимо стремиться к тому, чтобы выработать правила и нормы подбора «ключевых» людей, четко формулировать требования к ним. А также освобождать HR-специалис-тов от административной деятельности и концентрировать их усилия на работе с людьми, эффективной коммуникации, управлении изменениями. Для этого службы персонала должны перестраивать свою структуру в модель B2B. Одним из эффективных решений может стать Общий Центр Обслуживания по управлению персоналом. Он позволит кадровикам концентрироваться на решении бизнес-задач, гибко и оперативно реагировать на требования бизнеса и эффективно управлять изменениями и затратами на HR-функцию.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль