Идентификация талантов в организации

4280
В крупной компании было проведено исследование персонала двух департаментов на предмет идентификации талантов и создания условий для их удержания и развития. Рассмотрим его результаты.
Корпорация «ИНКОМ-Недвижимость» образована в 1991 г. В Москве работают 40 офисов. Численность персонала -11600 человек.

Введение в проблему

Кто такой талант в организационном контексте? Таковым считается, в одних случаях, человек с уникальными способностями, тогда задача компании - найти ему применение, в других - высокоэффективный работник, и следует создавать условия для его развития и удержания.

В «ИНКОМ-Недвижимость» принято следующее определение: талант - это сотрудник, стабильно показывающий высокую результативность на своем рабочем месте. Управление талантами - выявление и развитие специалистов, владеющих профессионально ценными качествами и навыками, которые они с высокой эффективностью проявляют в работе в корпорации.

В этом смысле новая программа «Управление талантами» коренным образом отличалась от действующей в компании много лет системы подготовки кадрового резерва на менеджерские позиции. В него входили люди, способные к руководящей деятельности более, чем к своей основной работе. В то время как талантливый сотрудник - это человек, стремящийся к самореализации именно в рамках своей профессии.

Постановка задач проекта «Управление талантами»

Руководство компании поставило задачу: исследовать ситуацию с талантами в архитектурном и юридическом департаментах. Цель - выяснение положения талантливых сотрудников в организации и подготовка рекомендаций по их подбору, развитию и удержанию.

Перед исследователями стояли следующие вопросы:
• Кого считать талантливыми сотрудниками в подразделении?
• Что отличает их от коллег?
• Какие принципы выделения талантов можно использовать для подбора и оценки?
• Какова мотивация талантливых работников?
• Что можно сделать для удержания и развития талантов в корпорации?v

Для диагностики ситуации с талантами и фокусировки внимания руководителей на проблемах, связанных с управлением этими сотрудниками, использовались следующие методы:
• индивидуальное интервью;
• групповое интервью;
• психологическое тестирование;
• анонимное анкетирование;
• работа в проблемно-ориентированных группах талантов и их руководителей.

Принципы выявления талантов среди архитекторов

Для начала была сформулирована модель компетенций архитекторов:1. Профессиональные знания и навыки:
• навыки проектирования;
• знание программ 3D max, Архи-CAD;
• знание строительных технологий, новых методов и материалов;
• умение соотносить проект и возможности стройки.

2.Коммуникативные знания и навыки:
• умение взаимодействовать, работать в коллективе;
• способность представить свою идею как концепцию для ее воплощения;
• умение преподнести идею заказчику.

3. Личностные качества:
• креативность;
• ответственность за свою работу;
• терпение;
• внимательность.

Руководитель департамента выделил 29 % сотрудников, к которым применимо определение «талант» с точки зрения компетентности и результативности. Это главные архитекторы проектов и талантливые специалисты (см. табл. 1).

Идентификация талантов в организации

В результате диагностических работ психолога были определены следующие основные отличия талантливых сотрудников от остальных:
• хорошая способность к обобщению и анализу материала;
• мотивация к профессиональной самореализации и самостоятельности;
• высокая скорость работы;
• регулярные проявления инициативы в рамках рабочих обязанностей;
• выраженная креативность и оригинальность в решении задач.

Мотивация талантливых архитекторов

Руководители выделили как необходимые для удержания талантов следующие мотиваторы (мнение самих талантов см. в табл. 2).

1. Интересная работа - возможность построить проект.2. Четкие правила взаимодействия архитекторов и строителей.3. Премии по результатам проекта.4. Удобные рабочие места - более свободные (меньше людей на квадратный метр), спокойные, уединенные, с возможностью разложить на столе материалы; важно, чтобы зона проектирования и зона приема телефонных звонков были разделены.

Идентификация талантов в организации

Основное различие во взглядах руководителей и талантов связано с деньгами: первые придают им большее значение, в то время как вторые вполне удовлетворены текущим уровнем оплаты.

Поскольку директор департамента признает наиболее талантливыми главных архитекторов проектов, была проанализирована их удовлетворенность местом работы. В результате анкетирования получены данные, представленные в таблице 3.

Идентификация талантов в организации

Самые высокие показатели удовлетворенности - по таким факторам, как: взаимоотношения с руководителем, коллегами, осознание важности выполняемой работы. Самые низкие - по факторам: условия труда, эффективность организации работы в целом.

Мотивация главных архитекторов (применяемые и желаемые сотрудниками виды поощрений) отражена на рисунках 1 и 2. Проанализировав эти данные, можно отметить следующее:
• в нематериальной мотивации талантливых архитекторов ведущую роль играет возможность создать целостный проект и увидеть его воплощение в жизни; полномочия, ответственность, перспективные задания - это шанс профессиональной самореализации;
• в плане нематериального стимулирования (отношения, престижность работы, признание окружающих) сотрудники удовлетворены существующей ситуацией и не выказывают стремления к изменениям;
Идентификация талантов в организации
• наиболее желаемые виды поощрений - те, которые не соответствуют ожиданиям в данное время: материальное вознаграждение и условия работы;
• большинство талантливых сотрудников работают в корпорации более 2 лет, и нематериальная мотивация важнее для них, чем финансовая;
• в большинстве случаев список желаемых поощрений численно превосходит список существующих. При этом входящие в них элементы в обоих перечнях практически не совпадают;
• главные архитекторы проектов мало удовлетворены самой работой, которая является у них в большей степени организационной, нежели творческой. У людей накопилось раздражение и недовольство, чувство бессилия от невозможности изменить неэффективные процессы деятельности. Обычно такое недовольство выливается в желание получать больше денег за работу, не приносящую морального удовлетворения. По признанию самих главных архитекторов мнению руководителя департамента основная их мотивация - творческая самореализация в качестве специалистов, а отнюдь не управленцев. Повышение статуса воспринимается ими как возможность большего влияния на реализацию проекта, а не как выход на новую - руководящую - работу.

Идентификация талантов в организации

По результатам исследования одной из рекомендаций было изменение системы назначения на должность главного архитектора: важно проводить четкую границу между талантливыми специалистами и претендентами на управленческие позиции. Не всякий архитектор способен стать хорошим директором. На руководящие должности лучше выдвигать людей, проявивших себя лидерами в коллективе, обладающих организаторскими способностями.

Были выделены следующие мотивационные факторы, способствующие удержанию талантов в департаменте:
• умение непосредственного руководителя находить индивидуальный подход и строить дружеские, уважительные отношения с подчиненными;
• хорошие отношения с коллегами;
• распределение работы в соответствии со способностями, поручение талантам проектов, требующих творческого подхода;
• важность и ответственность выполняемой работы;
• удобный режим труда, хорошие условия, зарплата, адекватная ожиданиям;
• отсутствие административной рутины, необходимости заниматься организационной работой.

При этом мотивацию к продолжению работы в корпорации можно усилить следующими факторами:
• созданием условий для обмена опытом и обучения у лучших специалистов отрасли, посещения выставок, конференций, конгрессов, в том числе зарубежных;
• ведением мастер-классов по новинкам в области архитектуры и строительства;
• целевым премированием за успешную работу;
• решением бытовых вопросов сотрудников, особенно иногородних.

Принципы выявления талантливых юристов

Юристы своими профессиональными чертами считают следующие: скрупулезность, подозрительность («паранойя допущения», вычисление всех возможных рисков и опасностей), мнительность, структурированное мышление, способность к анализу, внимательность, умение «выкручиваться» в сложных ситуациях. Как говорят сами юристы, «привычка к тому, что сказанное может быть по-разному истолковано, приводит к осторожности в словах, в том числе в непрофессиональном общении. Мысль должна быть сформулирована четко». Еще одна важная характеристика юриста - наличие собственной позиции: особое мировоззрение, ощущение себя профессионалом.

Корпоративная модель качеств юриста:.

1. Знания:
• знание права как системы и как теории, общих фундаментальных понятий права;
• специализация в конкретной отрасли права, наличие практических навыков/опыта в данной специализации, а также освоенных конкретных юридических приемов, навыков, умений, достижений;
• понимание общих начал других отраслей права и того, как и где найти решение вопроса в любой правовой отрасли, не связанной со специализацией.

2.Личностные особенности:
• интерес к работе;
• коммуникабельность, умение донести информацию с учетом особенностей собеседника, грамотно выразить свои мысли, построить взаимодействие;
• обучаемость, готовность к восприятию новых знаний, навыков, способность развиваться;
• эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость (в условиях цейтнота);
• умение работать как самостоятельно, так и в команде;
• мобильность, подвижность (психологическая, физическая);
• хорошая память;
• адекватная самооценка;
• способность брать на себя ответственность.

Также в соотнесении с факторами личностного опросника Кеттелла 16 RF был составлен личностный портрет корпоративного юриста:1. Мышление - хорошо развитые навыки обобщения и анализа материала, высокий общий показатель абстрактного интеллекта и способности к обучению (фактор В +).2. Гибкость в восприятии моральных норм, приверженность корпоративным ценностям (фактор G -).3. Коммуникабельность не ниже средней (фактор А > 3).4. Эмоциональная зрелость, стрессоустойчивость (фактор С +).5.. Социальная смелость не ниже средней (фактор Н > 5).6. Фактор L > 5 (подозрительность).7. Баланс индивидуализма и социабельности (фактор Q2 значения 4-7).8. Высокий самоконтроль поведения и эмоций (фактор Q3 > 5).9. Отсутствие выраженной конфликтности (сочетание и степень выраженности факторов С, Е, G, L, N, но в любом случае значение фактора Е - до 8).10. Интерес к работе и профессиональной самореализации.

Были выделены критерии, по которым определяются талантливые, высокоэффективные сотрудники в юридическом департаменте:
• любовь к профессии, своей работе как более значимая мотивация, чем денежная;
• ориентация на задачу - способность решать ее самостоятельно, качественно и в срок, выполнять большой объем работ за короткий период, профессиональное самосовершенствование;
• способность сопоставлять информацию из разных областей права с юридической и экономической точек зрения, тщательная проверка решения, умение предложить не одно решение, а несколько вариантов;
•характеристики мышления - глубина, логичность, независимость, конструктивность, креативность, прогностический характер, умение рассматривать вопрос со всех сторон, большой объем знаний, хорошая память;
• особое, личностное отношение к интересам корпорации, департамента и коллег-профессионалов;
• хорошие навыки коммуникации, гибкость в общении.

Доля сотрудников, названных руководителями высокоэффективными, составила 29 % от общего числа персонала департамента (как и в случае с архитекторами).

Настрой на профессиональное и личностное развитие, самореализацию, выделение в качестве ключевых факторов собственной мотивации интересных задач, адекватного вознаграждения и возможности профессионально развиваться - все это позволяет отличить высокоэффективных сотрудников от тех, кто просто «подстраивается» к своим непосредственным руководителям. По оценке психолога, к талантам могут быть отнесены 11 % персонала департамента.

Мотивация талантливых юристов

Руководители определили следующие мотиваторы талантливых юристов:
• благоприятная атмосфера в коллективе, хорошие отношения;
• забота компании о сотруднике, реализация программ саморазвития и обучения;
• поддержка со стороны начальника отдела, его внимательное отношение к просьбам подчиненных;
• конкурентоспособные зарплаты, бонусы по итогам проектов; и дополнительные отгулы;
• доброжелательность, отсутствие излишней формализации процесса, свободный обмен информацией.

Таланты юридического департамента обозначили собственные факторы мотивации следующим образом:
• сама работа - любимое дело;
• профессиональная команда;
• условия для развития;
• свободный график, возможность распоряжаться своим временем, отсутствие мелочного контроля;
• разнообразные задачи, мало монотонной работы;
• адекватная оплата труда;
• доверие и уважение к руководителям;
• поощрение начальством разумной инициативы подчиненных;
• ощущение стабильности - большой объем работ.

Таким образом, как и в случае с архитекторами, среди юристов отмечается рассогласование в понимании мотивации руководителями и их подчиненными.

По мнению самих талантов, удержать их в компании может следующее:
• обучение не только по вопросам, непосредственно относящимся к текущей работе, возможность расширять кругозор в разных отраслях права в соответствии с интересами;
• введение индивидуальных планов развития и обучения;
• поощрения - премии, грамоты;
• возможность профессионально совершенствоваться, изучать все отрасли права; и забота компании о решении бытовых вопросов сотрудников, особенно иногородних.

Выводы

1. В среде архитекторов и юристов были выделены общие критерии, на основании которых сотрудника можно отнести к пулу талантов: любовь к профессии, стремление развиваться в ней, креативный подход к работе, высокая ориентация на качество продукта, интеллектуальные и коммуникативные способности, обеспечивающие талантливому человеку заметное превосходство в выполнении работы, как минимум, над 60 % коллег.

2. Мотивация талантов должна сочетать как материальные, так и нематериальные факторы. Однако вес последних значительно выше. Если в финансовом плане достаточно обеспечить среднерыночный уровень доходов, то нематериальные факторы включают: возможность изучения лучших практик в профессии, обмена опытом, расширения полномочий и участия в принятии решений и, тем самым, влияния на конечный результат, освобождения работника от рутинных и монотонных операций. Особую роль в мотивации высокоэффективного сотрудника играют взаимоотношения с непосредственным начальником и коллективом - они должны быть теплые, доверительные, уважительные. Таланты требуют заботливого отношения к себе, причем не только в общении, но и в создании им условий для полного погружения в работу - они ожидают, что компания возьмет на себя бытовые хлопоты и заботы сотрудников.

3. Таланты не стремятся к карьерному росту и принятию на себя управленческой ответственности. Напротив, их тяготит необходимость выполнять организационные и менеджерские функции, которые воспринимаются ими как скучные, по сравнению с основной профессиональной деятельностью.

4. Таланты, выполняющие управленческую работу, не проявляют интереса к большинству сотрудников, выделяя и отличая только самых эффективных (11-14 %) и «подстраивающихся» (около 15 %).

5. При выделении талантов нельзя опираться только на мнение непосредственных руководителей, которые склонны проецировать собственные потребности и запросы на подчиненных, а также путать свое расположение к сотруднику с объективной оценкой его эффективности. Важно различать людей, показывающих высокую результативность в работе, и тех, кто проявляет способности в манипулировании своим руководителем и, таким образом, добивается наиболее благоприятных условий работы и оценки своего труда. Поэтому в идентификации талантов обязательно должен принимать участие независимый оценщик - менеджер по управлению талантами.

Мнение эксперта

Удержание одаренных сотрудников

Идентификация талантов в организацииОльга Чудова,
заместитель генерального директора по управлению персоналом, «Кадровый Холдинг «Бета Пресс», г. Москва

Управление талантами - тема, обсуждаемая в двух контекстах. Первый касается раскрытия потенциала каждого сотрудника. Во втором речь идет об особенностях работы с самыми эффективными - выдающимися сотрудниками. Как нужно управлять, чтобы желание работать в вашей компании только усиливалось,а результативность повышалась. Поделюсь несколькими выводами из собственного опыта. Во-первых, самое простое - отслеживать соответствие задач актуальным интересам. Если сотрудник делает то, что ему нравится делать - он делает это всегда лучше. Важно вовремя увидеть момент смещения интересов. Способные люди склонны к постоянному развитию, и ситуация, когда человек перерастает то, что делает обязательно, должна сопровождаться появлением новых более сложных и интересных задач. Во-вторых, результаты работы должны быть прозрачны - «для чего я это делаю, что это приносит компании, в чем польза». Болезненно воспринимаются труды «в долгий ящик». Причем прозрачность должна быть как для сотрудника, так и для окружения. Очень важен вопрос прозрачности для руководства верхнего уровня, когда сотрудник достигает особых результатов, но кроме непосредственного руководителя никто не видит его вклада, и все принимают эти результаты как общие для подразделения - возможна серьезная демотивация.

Конечно, есть еще много значимых моментов: это и обеспечение высокой степени комфорта, в первую очередь эмоционального, и создание под данных сотрудников более гибких регламентов, и постоянное расширение возможностей для развития. Управлять талантами не просто, но подобные усилия всегда дают компании вполне соизмеримый результат.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль