Менеджмент высшей пробы

3204
Система управления талантами - это не только средство повышения эффективности компании путем развития потенциала сотрудников и направления его в нужное организации русло, но и «лакмусовая бумажка» для проверки гибкости работодателя в плане взаимоотношений руководства и персонала. Ведь одно из важнейших условий эффективного функционирования компании - двусторонняя взаимовыгодная коммуникация.

Тенденции рынка

Разговор о принципах управления талантами стоит начать с объяснения его сути. Специалисты компании McKinsey, где и появилось данное понятие, определяют talent management как «деятельность компании, позволяющую использовать вложения в талантливый персонал уровня среднего и высшего менеджмента». Элис Снелл, вице-президент агенства Taleo Research, дает, на наш взгляд, более полное определение: «Имплемен-тация интегрированных стратегий или систем, разработанных для повышения эффективности процессов рекрутинга, развития и удержания людей с требуемыми компетенциями, отвечающих текущим и будущим потребностям организации».

Весомым аргументом в пользу внедрения системы управления талантами для повышения эффективности бизнес-процессов могут стать объективные данные о состоянии рынка. Екатерина Степанюк, руководитель департамента комплексных исследований кадровой компании «Агентство Контакт», которая на протяжении нескольких лет ведет мониторинг развития карьеры в современном бизнесе, отмечает, что его кадровая размерность в постиндустриальном обществе, по сравнению с индустриальным, значительно уменьшилась: «Если раньше на крупном градообразующем предприятии насчитывалось свыше 25 иерархических уровней, то сегодня карьера в бизнесе состоит всего из 4 ступеней:1. Стажер - работник, который только пришел в компанию и учится определенной специальности.2. Исполнитель - сотрудник, обладающий необходимыми знаниями для выполнения конкретной работы.3. Супервайзер - руководитель, который курирует действия своих подчиненных внутри направления.4. Эксперт - руководитель, обладающий необходимыми навыками и знаниями для развития того или иного бизнес-направления.

Наблюдается и другая тенденция: из общего количества выпускников, занятых в бизнесе (таких, по данным госстатистики, около 40 %), через 10 лет после окончания вузов экспертами становятся 3,8 %, супервайзерами - 17 %, исполнителями - 78 %, остаются стажерами - 1,2 %. В пересчете на всю совокупность выпускников доля эффективных для бизнеса людей и того меньше: экспертов - 1,5 %, супер-вайзеров - 6,8 %. Таким образом, бизнес ежегодно пополняется лишь на 2,9 тысяч эффективных выпускников в Москве, а в России - на 21 тысячу.

Екатерина Степанюк также указывает на то, что 50 % занятых в бизнесе выпускников за 10 лет после окончания вуза не меняют своего положения на карьерной лестнице. «Только на одну ступень удается подняться 37 %, на две - 11 %. И всего 2 % окончивших учебное заведение способны за это время преодолеть путь от стажера до эксперта. В 2007 году в Москве таких людей было только около 1,5 тысяч», - резюмирует Екатерина.

Опираясь на приведенные статистические данные, мы вправе заключить, что рынок испытывает дефицит кадров с высоким потенциалом, а компании нуждаются в комплексной системе управления человеческими ресурсами, способной привлекать и развивать талантливых сотрудников, оценивать свои потребности в ключевых специалистах и своевременно восполнять их. На сегодняшний день talent management рассматривается как наиболее инновационный и эффективный подход к разрешению подобных кадровых проблем.

Однако по данным исследования, проведенного аналитическим центром Национального Союза Кадровиков, в российской практике классический talent management используют только 6,2 % компаний. Остальные предпочитают кадровый резерв (33 %) и отдельные технологии по развитию и удержанию сотрудников (55 %). В связи с этим интересны ответы респондентов на вопрос: «Какая из стратегий управления талантами используется в вашей компании?» Результаты представлены на рисунке 1.

Менеджмент высшей пробы

Лишь 4 % опрошенных подтвердили, что в их компании есть официально утвержденное определение «талантливого сотрудника», хотя 61 % предприятий разделяет персонал на «ключевой» и «остальной». Самое популярное определение следующее: работник, который опережает ожидания, междисциплинарен, креативен. За него проголосовало 57 компаний. На втором месте (52 организации) - «талантливый сотрудник - это человек, способный творить, нестандартно мыслить, видеть то, чего не видят остальные».

Если говорить о причинах внедрения программ по управлению талантами, то большинство компаний отмечают такие факторы, как удержание ключевого персонала, подготовка будущих руководителей высшего звена, развитие ключевых сотрудников, соответствие возможностей персонала стратегическим задачам.

Стратегические цели компании как точка отсчета

Осознав целесообразность внедрения системы управления талантами, компании необходимо определиться с инструментарием, который для этого нужен. Понятно, что шаблонно претворяемые в жизнь западные практики уступают по своей эффективности системе, адаптированной к нуждам предприятия. Иными словами, нет универсальных инструментов, наиболее эффективны те, что подходят конкретной компании при определенных условиях. Их выбор зависит, во-первых, от ключевых компетенций сотрудника, участвующего в корпоративной программе управления талантами, которые нужно усиливать для достижения бизнес-целей организации, во-вторых, от того, какие инструменты применимы в существующей корпоративной культуре, в-третьих, от ресурсов, которые компания может вложить в развитие персонала. Кроме того, обычно программа управления талантами предполагает поэтапное комбинирование или чередование инструментов, а не использование одного из них в чистом виде.

По результатам исследования, современные российские компании, как правило, используют следующие методики: наставничество, планирование замещения должностей, мониторинг и ротация кадров, схемы развития «ключевых» сотрудников, обучение у внешних провайдеров образовательных услуг и внутренние стажировки. В числе непопулярных решений - назначения в кросс-функциональные проекты, программы развития для выпускников, ассессмент-центры, оценка персонала по методу «360 градусов», центры развития, МВА и программы обучения действием.

Лариса Луцкова, HR-менеджер кадрового агентства AVANTA Personnel, считает, что комплексная структурированная система профессионального и личностного развития сотрудников с высоким потенциалом должна опираться на стратегические цели компании. Это обусловлено тем, что один из важных этапов создания системы управления талантами - прогнозирование потребностей в них, которое невозможно без четко обозначенных долгосрочных целей организации. Именно они определяют набор компетенций, необходимых для их достижения. «Система внутреннего ассессмента поможет диагностировать, какими качествами сотрудники на сегодняшний день обладают, а каких им недостает, что и позволит спрогнозировать потребность компании в талантах, обладающих нужным набором компетенций», - считает Лариса Луцкова.

Цели предприятия и планируемые сроки их достижения определяют не только то, какими талантами оно должно обладать в будущем, но и способы обеспечения своей потребности в них. Создание системы управления талантами и получение адекватной отдачи - это долгосрочный проект, кроме того, работающие в компании сотрудники могут просто не обладать требуемыми качествами и потенциалом для их формирования. Так что если организация планирует «прорыв» по ключевым компетенциям в короткие сроки, надо позаботиться не только о развитии своих талантов, но и о привлечении их с помощью внешнего найма.

Внутреннее развитие и внешний наем

По данным исследования аналитического центра Национального Союза Кадровиков, в современных российских компаниях предпочитают совмещать наем талантливых сотрудников на открытом рынке с самостоятельной подготовкой своих специалистов (64,42 % компаний).

На рисунке 2 отражены мнения респондентов о методах удержания талантливых сотрудников.

Менеджмент высшей пробы

Наталия Стрелкова, директор по персоналу «МТС-Россия», считает, что выбор между внутренним развитием и внешним наймом зависит от конкретной отрасли и особенностей компании: «В «Телекоме», к примеру, есть должности, на которые стоит специально готовить людей, потому что привлечь новых сотрудников с соответствующими компетенциями можно только из конкурирующих фирм, причем не факт, что эти кадры будут самыми лучшими». В то же время на некоторые позиции целесообразно брать людей с внешнего рынка: они имеют свежий взгляд и опыт работы в других отраслях.

«Как развитие собственных сотрудников, так и их привлечение извне имеет свои достоинства и недостатки, независимо от того, какую стратегию управления талантами компания выберет в качестве приоритетной. Поэтому важно придерживаться разумного баланса для получения максимального количества преимуществ при минимальных потерях», - утверждает Лариса Луцкова.

При внешнем найме талантов предприятие имеет очевидные плюсы: получение в короткие сроки «готового» специалиста с необходимыми компетенциями и свежим взглядом на положение дел в компании. Но велик риск того, что человек не «впишется» в коллектив и корпоративную культуру, а организация не сможет обеспечить талантливого новичка интересными проектами соответствующего уровня.

При развитии собственных сотрудников несомненный плюс - отсутствие рисков, связанных с адаптацией. Кроме того, работающие в компании люди уже погружены в специфику ее деятельности и знакомы с текущей ситуацией, что позволяет им глубже вникать во все процедуры и обеспечивать их бесперебойное выполнение. Негативным аспектом может стать долгое ожидание результатов от реализации программ развития персонала. Лариса Луцкова полагает, что в основе таких программ в рамках системы управления талантами должно быть совпадение интересов компании (соответствие ее стратегическим целям) и самих сотрудников (самореализация, совершенствование своих качеств, продвижение по карьерной лестнице).

«Если оптимальное соотношение интересов не будет достигнуто изначально, то организация подвергает себя риску потери сотрудника или его сопротивления, - предостерегает Лариса. - Более того, недостаточно единожды зафиксировать это пересечение интересов. На всех этапах программы развития необходимо «сверять часы», поддерживать с талантливым сотрудником обратную связь, интересуясь его впечатлениями о прошедшей ступени и ожиданиями от предстоящей - для выявления соответствия его личных целей планам компании и внесения адекватных корректировок». Только такой постоянный мониторинг ситуации и непрерывный поиск общих интересов поможет снизить риски.

Система развития персонала должна быть построена так, чтобы минимизировать негативные последствия, связанные с уходом сотрудников, то есть обеспечивать необходимый кадровый резерв, а следовательно, возможность замены специалиста и непрерывность бизнес-процессов. Екатерина Степанюк считает лучшим решением graduate-рекрутмент - целостную программу по поиску и подготовке перспективных кадров: «Крайне важно как можно раньше «подобраться» к талантам. Уже сейчас есть примеры того, как компании устанавливают отношения с человеком, имеющим способности, еще со школьной скамьи и «ведут» его до окончания вуза». Graduate-рекрутмент, по мнению Екатерины, в скором времени станет основной кадровой стратегией успешных компаний, и к этой ответственности нужно готовить топ-менеджеров уже сейчас.

В «Северсталь-Ресурсе», горнодобывающем дивизионе ОАО «Северсталь», делается акцент на совершенствовании талантливых сотрудников внутри компании. По результатам оценки для них разрабатываются индивидуальные планы развития. Специалистов активно привлекают к реализации новых программ, участию в кросс-функциональных проектах, расширяют круг их обязанностей. «У нас в организации есть немало примеров, когда менеджеры переходят из одного промышленного предприятия в другое, с уровня бизнес-единицы на уровень управляющего компании, и наоборот. Такие перемещения позволяют сотрудникам профессионально расти, развивать управленческие навыки, лучше понимать специфику бизнеса и, самое главное, чувствовать свою востребованность. В последнее время уделяется большое внимание молодым высококвалифицированным специалистам и управленцам. Компания инвестирует в их развитие и продвигает на ключевые позиции, что позволяет решать вопросы, связанные со старением персонала и подготовкой сильного кадрового резерва», - говорит Юлия Назарова, координатор проекта «Управление талантами», ведущий специалист дирекции по персоналу ЗАО «Северсталь-Ресурс».

Питер Каппеллив статье «Рыночный подход к удержанию талантов» («Как найти и удержать лучших сотрудников», серия «Классика Harvard Business Review») предлагает инновационный подход к обеспечению предприятия необходимыми кадрами. Он полагает, что определяющее воздействие на карьерные перемещения сотрудников оказывает не организация, а рынок: руководитель не способен оградить ключевых специалистов от попыток конкурентов переманить их. Традиционные методы удержания перестают работать, поскольку всегда найдется место, где обещают «траву зеленее, а золотые горы - выше». Подход, предлагаемый Каппелли, заключается в том, что «всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна», и компаниям следует сместить акцент с удержания кадров в целом на удержание требуемых специалистов на определенный срок. В основе стратегии лежит «использование сложной модели планирования, которая позволяет прогнозировать потребности в талантах и объемы потерь». С ее помощью руководители подразделений разрабатывают узконаправленные программы удержания кадров, причем разные группы персонала заслуживают различных усилий, в зависимости от того, как долго компания хотела бы видеть в своем коллективе того или иного человека. Каппелли предлагает регламентировать сроки работы сотрудника в организации с помощью должностных инструкций, которые помогут руководству оптимизировать кадровое планирование и своевременно обучить персонал, а специалисту - сконцентрироваться на реализации тех задач, ради которых его наняли.

Взаимовыгодное сотрудничество и конкурентные преимущества

После определения магистрального направления системы управления талантами наступает время запуска запланированных процедур. Юлия Назарова выделяет три ключевые составляющие успешного внедрения системы.

Во-первых, заинтересованность и поддержка данного процесса со стороны начальства. «В нашей компании перед внедрением системы были проведены стратегические сессии и индивидуальные интервью с руководителями всех ключевых направлений бизнеса, чтобы узнать их ожидания. Во многом благодаря их активному участию, пониманию важности работы с сотрудниками, внедрение проекта прошло успешно», - говорит Юлия Назарова.

Во-вторых, коммуникации и предоставление сведений о системе управления талантами всем заинтересованным лицам. В «Северсталь-Ресурс» ежегодно перед оценкой персонала проводятся информационные семинары, где обсуждаются цели и задачи процесса, роли его участников и новые инструменты. При этом сотрудники, не знакомые с особенностями управления талантами в компании, имеют возможность получить на семинарах ответы на все свои вопросы.

И, наконец, третья компонента успеха - наличие специальной электронной системы. Юлия Назарова рассказывает: «Численность персонала нашей компании - более 20 тысяч человек, и для оптимизации управления талантами мы используем ET Web - автоматизированную систему, позволяющую проводить оценку, планировать обучение и развитие сотрудников в едином формате на всех предприятиях дивизиона».

Наталия Стрелкова утверждает, что уже на стартовой стадии необходимо наладить двустороннюю коммуникацию между работодателем и персоналом. «В МТС мы стараемся максимально открыто формулировать принципы управления индивидуальной эффективностью, вознаграждением и карьерой наших сотрудников. Приоритетный критерий при принятии кадровых решений - результативность человека, основанная на его объективной оценке по ключевым показателям эффективности в сочетании с экспертной оценкой руководителя. Одним из принципов принятия кадровых решений выступает «солидарная ответственность», подразумевающая, что компания отвечает за продвижение сотрудника только в том случае, если он сам демонстрирует мотивацию к карьерному росту и активно действует в этом направлении», - говорит Наталия.

Такая позиция созвучна подходу, предложенному рядом западных экспертов, считающих, что понятие «гарантия занятости» сменилось таким, как «перспективы занятости», и решающую роль играет наличие навыков, позволяющих опередить конкурентов, а не компания или должность. «Работодатель и наемный работник сообща несут ответственность за сохранение и расширение перспектив занятости данного конкретного сотрудника - как в рамках самой компании, так и за ее пределами», -пишут Р. Уотерман-мл.,Д. Уотер-мани Б. Коллардв статье «Повышенная адаптируемость персонала» («Как найти и удержать лучших сотрудников», серия «Классика Harvard Business Review»). В соответствии с этой тактикой предприятие предоставляет человеку возможность расширять свои перспективы с тем, чтобы получать отдачу в виде продуктивной работы, приверженности целям компании и корпоративной культуре на протяжении всего времени его деятельности в организации. Преимуществом данного подхода авторы статьи считают повышение способности персонала адаптироваться к условиям рынка, подразумевая под этим и непрерывное обучение, и ответственное отношение к своим карьерным планам. Такой сотрудник «отслеживает конъюнктуру рынка и понимает, какие качества и навыки будут необходимы компании в дальнейшем». Таким образом, он в некоторой степени берет на себя одну из приоритетных задач руководства: планирование будущих потребностей организации в ключевых специалистах с определенным набором компетенций.

Этот подход предполагает большое доверие подчиненным со стороны руководителей и, соответственно, столь же высокую сознательность сотрудников. Взаимную выгоду от такой модели коммуникации стороны получат только в том случае, если компании откажутся от традиционного, конфуцианского, подхода к управлению персоналом, когда начальник играет роль заботливого «отца», а подчиненные довольствуются ролями благодарных «детей». Этот подход должен сменить инновационный, в котором базовым принципом выступает установление равноправных (с точки зрения планирования карьеры и причастности к реализации стратегических целей компании) отношений.

Подготовила Ксения Половинкина



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль