Живое знание компании

2599
Шкапа Н.
Автор: Шкапа Н.
В каждой компании со временем выделяются эксперты - люди, проработавшие в ней не один год, досконально знающие тонкости своей профессии. Они могут ответить практически на любой вопрос из сферы своей деятельности, разрешить нестандартную ситуацию. Как сделать процесс передачи знаний в коллективе более эффективным, рассмотрим на примере производственной компании.
ООО «Бевард» существует на рынке с 2004 г. Занимается производством и продажами систем видеонаблюдения. Имеет два филиала - в Москве и Красноярске. Общая численность персонала - 30 человек.

Когда сотрудники часто обращаются с одинаковыми вопросами к эксперту, это отвлекает его от выполнения своих непосредственных обязанностей. Специалисты в области knowledge management считают: поиск одних и тех же сведений разными людьми, работающими вместе, - это тревожный симптом, говорящий о том, что знания в компании не накапливаются и тем более не передаются дальше по цепочке другим сотрудникам. Такая ситуация может обернуться тем, что с увольнением профессионала из организации «уйдут» и его знания и опыт. И та сфера, в которой этот специалист был экспертом, окажется в стагнации, или же произойдет ее существенный регресс. А поскольку компания - это единый организм, то такая потеря отразится и на других областях ее деятельности. Чтобы избежать подобных ситуаций, рекомендуется фиксировать экспертные знания.

Цена ошибки

В одном из кадровых агентств Красноярска, давно существовавшем на рынке, информация о клиентах фиксировалась лишь частично. Подробности можно было выяснить только из беседы со специалистами, проработавшими в организации не один год. Именно они располагали всеми сведениями, а при увольнении передавали их устно директору компании. Такой порядок ведения дел оборачивался рядом проблем:
• эксперт не всегда мог выделить время, чтобы ответить на вопросы;
• часть информации забывалась или терялась;
• не все сведения о специфике работы сообщались новичкам сразу; и после ухода ключевого сотрудника все подробности взаимодействия с тем или иным клиентом знал только директор компании - ему и приходилось обучать новичков;
• каждый эксперт хорошо знал преимущественно только одну грань работы.

Если же новый сотрудник делал ту же ошибку, что до него неоднократно совершали другие, то старожилы ему помогали, но удивлялись: «Как можно не знать таких очевидных вещей!» Таким образом, информация, необходимая для эффективной работы, передавалась только в случаях сбоев. И каждому новичку приходилось пополнять знания, собирая данные как мозаику и самостоятельно выстраивая целостную картину.

Но с осознанием рисков из-за возможного ухода ключевых специалистов схема работы начала меняться. Были введены стандарты взаимодействия с клиентами и кандидатами. В частности, стали фиксироваться сроки закрытия позиций, заполняться следующие документы:
• long-лист - данные всех кандидатов, участвующих в конкурсе на вакансию (ФИО, соответствие предъявляемым требованиям, причина отклонения кандидатуры);
• short-лист - информация о предоставленных заказчику претендентах (ФИО, количество пройденных этапов собеседования у клиента, причина отказа - на каком этапе).

Началось создание стандартной клиентской базы (общей, а не индивидуальной), в которой фиксировались не только даты звонков, но и специфика работы с конкретным клиентом, информация о его бизнесе, ссылки на источники, в которых можно найти более подробные сведения.

Стало возможным передавать информацию в сжатом виде, меньше времени затрачивать на поиск одних и тех же данных. Более того, была введена структурированная система отчетов, что также позволило сохранять сведения. Люди перестали «изобретать велосипед».

Универсальный «Справочник менеджера»

Другое решение проблемы передачи экспертных знаний было найдено в компании «Бевард», которая занимается производством и продажами технических продуктов в сфере B2B.

Поскольку не все менеджеры отдела продаж организации имели техническое образование, в работе с клиентами, являющимися экспертами в своей области, возникало множество вопросов. И за консультацией сотрудники обращались к техническим специалистам, отлично знающим свой продукт. При этом около 70 % вопросов были типичными.

В результате появилась идея создать «Справочник менеджера» - универсальный документ, где должна фиксироваться (и постоянно обновляться) информация о наиболее востребованных продуктах, решаемых с их помощью задачах, проблемах, с которыми может столкнуться клиент при использовании продукта, и способах их устранения. Также были описаны часто встречающиеся возражения клиентов и эффективные способы работы с ними.

Чтобы документом было удобно пользоваться всем отделам, его проект был вынесен на обсуждение руководителей компании - технического директора, менеджера по импорту и начальника отдела продаж. Затем, на предварительных планерках, они разъяснили подчиненным, для чего этот справочник нужен, как с ним работать и где он находится.

Кроме того, в компании существуют документы, находящиеся в общем доступе на сервере. Например, те, что относятся к отделу логистики, содержат информацию о поступлении товара (о его количестве, сроках поставки). Благодаря этому у сотрудников нет необходимости постоянно обращаться к опытным специалистам, поскольку они могут в любой момент просмотреть документ и тут же проконсультировать клиента. На первых этапах внедрения такой системы, естественно, возникали «рецидивы» - менеджеры по привычке отправлялись решать вопросы к экспертам. Однако последние стали уклоняться от консультаций, просто направляя сотрудников к электронным источникам информации. Поэтому менеджеры довольно быстро (в течение примерно двух недель) перешли на использование новой системы и оценили ее удобство.

Однако специалисты в области knowledge management считают, что формализованные знания - это лишь 20-30 % от всей имеющейся информации, необходимой для работы. Остальную ее часть составляют неформальные, интуитивные знания. Именно их уносит с собой эксперт, когда уходит из компании. К тому же формализованные знания - это, скорее, «выжимка» из всего массива данных, и ее освоение не способствует полноценному пониманию всех методик и процедур, реализуемых в компании. Поэтому, помимо прочего, знания в организации должны передаваться и лично.

Личная передача знаний

В компании «Бевард» сложилась ситуация, когда сотрудникам стало не хватать свежей информации. Тогда специалисты технического отдела начали проводить еженедельные семинары, на которых давали полную информацию о продуктах, новинках, проводили их сравнительный анализ для выяснения преимуществ каждого из них, объясняли, для каких задач они подходят. Уровень технической подготовки сотрудников отдела продаж стал повышаться, причем теперь на поиск решений тратилось гораздо меньше времени, чем прежде, когда технический эксперт помогал каждому работнику в отдельности или консультировал клиентов сам. Преимущество таких семинаров заключается еще и в том, что специалисты, которые их проводят, при подготовке структурируют информацию и пополняют свои знания новыми сведениями.

Другие эффективные методы передачи знаний:1. Вопрос эксперту. Во многих компаниях пропагандируется доступность специалистов, когда любой сотрудник может задать вопрос каждому из них, вплоть до генерального директора. Как правило, для этого отводится определенное время, чтобы не мешать эксперту в решении его собственных задач.2. Система перекрестного обучения. Специалисты, прошедшие внешние тренинги, передают свой опыт коллегам. Ведь лучший способ усвоить материал - это обучить другого.3. Семинары. Могут проводиться в форме лекций и дискуссий на четко заданные темы. В ходе таких бесед люди обмениваются информацией и приходят к единому решению поставленных задач.4. Методические пособия и корпоративные издания, в которых аккумулируются знания. Подготовкой их нередко занимаются проработавшие в компании до пенсии сотрудники, переведенные в ранг консультантов; кроме того, они проводят семинары и лекции. Такой вариант особенно удобен в организациях с филиалами.5. Корпоративные университеты (распространены в крупных компаниях). Обучение ведут эксперты - специалисты, наиболее успешные в своей области. Они проходят серьезный отбор и овладевают методикой преподавания. Внутренние тренеры, выросшие из таких профессионалов, наиболее эффективны, поскольку дают знания, выработанные опытным путем именно в своей компании. Как правило, эти специалисты совмещают преподавание со своей основной деятельностью, но не исключены и случаи освобождения от нее.6. Наставничество. Форма работы, при которой менее обученного сотрудника прикрепляют к более опытному с тем, чтобы он профессионально рос и развивался.

Электронные системы передачи знаний

Несмотря на то что люди продолжают оставаться важным источником информации, есть очевидная необходимость в электронных системах передачи знаний. И сейчас существует множество соответствующих IT-решений: CRM-, ECM-, ERP-системы и др. Преимущества электронных систем:
• они представляют собой единое хранилище информации с удобным и быстрым доступом к ней;
• с их помощью синхронизируются каналы, по которым поступают данные;
• сведения в них, а также решения, которые принимаются на их основе, постоянно анализируются.

Одним словом, информация в таких системах «живет» - она постоянно поступает, обновляется, структурируется, сохраняется и используется.

Естественно, способы передачи знаний зависят и от размера компании. Если в ее штате состоит менее 100 человек, это сделать проще, чем организациям, где трудятся более 1000 специалистов; свою роль играет и территориальное расположение. Так, на предприятиях, имеющих разветвленную сеть филиалов (в том числе и за рубежом), как правило, создаются корпоративные сайты (интранет), где помещаются данные, необходимые для работы (вводятся определенные ограничения доступа для разных категорий персонала), а также сведения о стратегии компании, ее текущих достижениях.

Мотивация экспертов

Немаловажное значение при введении электронных информационных систем имеет организация эффективного обмена знаниями. Конечно, можно купить IT-систему, но если в нее не будут поступать новые данные - пользу она не принесет. Проблема в том, что не всегда специалисты готовы передавать информацию. Это может быть вызвано несколькими причинами:
• экспертное знание дает преимущество - возможность быть «на передовой» (например, менеджеры по продажам могут не иметь мотивации к передаче знаний из-за конкуренции, связанной с распределением бонусов в отделе);
• ощущение незаменимости (с прекращением постоянных просьб о консультации эксперт утрачивает свою значимость);
• работник воспринимает необходимость фиксировать информацию как бюрократическое требование.

Специалисты в области knowledge management считают, что сотрудники охотнее делятся накопленными знаниями в случаях, когда они заинтересованы: и в успешности командной работы; и в повышении авторитета среди коллег; и в материальном поощрении.

При этом иерархия мотивирующих факторов не так важна: у человека могут быть удовлетворены материальные потребности, и тогда для него более ценно повышение своего авторитета. Ведь часто люди уходят из компаний не только из-за денег, но и вследствие невозможности реализоваться.

Поэтому чтобы эксперты были заинтересованы в передаче и использовании информации, необходимо уделять внимание их мотивации. Например, если специалисты проводили работу по формализации знаний (составляли конкретные документы), то можно премировать самых активных. Что касается обучения, то при его проведении часто происходит совмещение должностей, что, согласно ст. 151 ТК РФ, требует доплаты (как правило, ее размер устанавливается по соглашению сторон). А в некоторых компаниях, где действует институт наставничества, принято начислять процент от оклада наставника, причем он растет с увеличением количества учеников.

Нематериальная мотивация выражается в повышении авторитета специалиста. Во-первых, сам процесс передачи знаний подразумевает, что учитель в некоторых вопросах стоит на ступеньку выше других сотрудников, и это - фактически публичное признание его экспертом. Во-вторых, проведение обучения - это способ заявить о себе, попасть в кадровый резерв и продвинуться по карьерной лестнице.

Добровольная передача знаний возможна в тех компаниях, где сотрудники ощущают себя частью целого, где есть доверие. Тогда не возникнет страха стать ненужным, как только «из тебя вытянут все, что можно». В отделах, в которых есть конкуренция, можно сформировать бонусную систему за командный результат - тогда передача знаний коллегам станет необходимой для более эффективной работы.

Помимо мотивации экспертов, следует заранее проинформировать персонал о переходе на подобную систему обмена знаниями и о том, зачем она нужна и как будет работать. Документы должны быть доступны для использования и понятны сотрудникам.

Доступность информации

Как утверждают IT-специалисты, в компаниях сейчас остро стоит проблема вычленения нужных данных из их накопленного объема. Это значит, что если сотрудники не знают, как найти информацию в базе (или искать ее сложнее, нежели обратиться с вопросом к коллеге), система становится неэффективной.

Для упрощения доступа к знаниям существуют специальные программы. Они способны искать информацию во всех документах, хранящихся в электронной почте и на корпоративных сайтах, также они могут обрабатывать не только текстовую информацию, но и аудио- и видеофайлы. Но, разумеется, все сотрудники компании должны пройти обучение использованию новой информационной системы.

Специалисты в области knowledge management утверждают, что преодолеть традицию устной передачи знаний трудно (сказывается привычка людей получать сведения друг от друга), но возможно. Для этого необходимо ввести правило: эксперт при обращении к нему за консультацией должен переадресовать вопрос к информационной системе. Таким образом, облегчается планирование рабочего времени (тайм-ме-неджемент), специалистов меньше отвлекают, и они могут спокойно заниматься своей работой.

Информация - это не только инструмент для решения конкретных задач, но и важный ресурс в управлении персоналом. Человек, способный ориентироваться в ситуации, всегда будет более успешным. Данные об изменениях в компании делают сотрудника причастным к организации и общему делу. И наоборот - информационный вакуум может привести к серьезным проблемам: начинают распространяться слухи, которые растут как снежный ком и чаще всего не идут на пользу компании - возникает ощущение нестабильности, повышается текучесть кадров.

При этом важно не забывать, что не все данные должны быть общедоступными, иначе это грозит утечкой информации. Так, сотрудникам, не имеющим отношения к продажам, не обязательно иметь доступ к клиентской базе. Известна масса примеров, когда из-за нарушения этого правила компаниям грозило едва ли не банкротство. Знания - это прежде всего конкурентное преимущество, их необходимо оберегать. Поэтому организации, как правило, ограничивают доступ к источникам информации тем специалистам, которым она не нужна для решения их непосредственных задач.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль