Наука делегирования

2288
Во многих скандинавских фирмах на руководящие посты предпочитают брать женщин, которые долгое время занимались домашним хозяйством. Этот странный факт объясняется просто - такая работница блестяще владеет приемами делегирования полномочий, без которых не выжить ни одному начальнику.

Младшего - в сад, среднюю - в школу, старшего - разбудить, чтобы не опоздал в институт. Диетическое питание - мужу, собаку - выгулять, маме - продукты, свекрови - лекарства. Не забыть про юбилей у свекра и напомнить мужу про замену резины на летнюю...

Сирил Норткот Паркинсон называет это привычное состояние женщины в ее рабочие будни "синдромом загнанной домашней хозяйки". Слабые ломаются, большинство же осваивает науку делегирования: средняя ведет младшего в сад по дороге в школу, собака будит старшего и "выгуливает" его перед институтом, свекровь завозит маме продукты, а та, в свою очередь, покупает ей лекарства, обе они готовят диетическое питание мужу, напоминание про резину посылает по электронной почте подруга, осваивающая интернет, а юбилеем свекра займется творчески и со вкусом сама хозяйка. В результате - все довольны! Это и есть краткая схема делегирования полномочий.

Герхард Ямб, немецкий специалист по управлению персоналом, на своих тренингах дает задания именно из жизни "бедной хаусфрау": солидные начальники надевают дамский фартук, чтобы перевоплотиться в труженицу утюга и кастрюль, а остальные участники становятся избалованными детьми, надоедливыми родственниками и вредными соседями. После этого упражнения руководство фирмой средней руки кажется просто отдыхом.

Теодор Рузвельт утверждал: лучший руководитель - тот, у которого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают. Именно "проблема здравого смысла и самообладания" до сих пор стоит перед руководителями чрезвычайно остро.

ЮргенГолдфусс, консультант по вопросам делегирования полномочий, утверждает, что существует множество причин, по которым руководители не передают часть своих функций сотрудникам:
• боязнь потерять контроль;
• неумение работать с персоналом;
• желание держать все нити в своих руках;
• боязнь делиться знаниями с подчиненными;
• повышенная ответственность;
• неверие в способности сотрудников;
• опасение, что работники все сделают лучше начальника;
• незнание самой техники передачи полномочий и др.

Наука делегирования

Однако и сами подчиненные нередко препятствуют делегированию. Происходит это по следующим причинам:
• перегруженность текущими делами;
• попытка избежать ответственности;
• недоверие начальству;
• недостаточные знания сотрудников;
• отсутствие мотивации и лояльности.

Порождать препятствия к успешному делегированию может и сама компания:
• соблюдение конфиденциальности;
• этап развития бизнеса;
• нечеткое описание полномочий и ответственности;
• стиль работы организации.

Процесс делегирования должен приветствоваться обеими сторонами. Если же начальник переваливает на подчиненного все больше своих дел, но никак не компенсирует это, ничего хорошего не получится.

Вспомним, как удачно Том Сойер делегировал свои полномочия по покраске забора. В результате не только работа была прекрасно выполнена, но и сам герой получил яблоко, синий стеклянный шарик и прочие интересные ему предметы, а главное - приобрел воодушевленных помощников, готовых к дальнейшим производственным подвигам! Таким образом, если обе стороны приветствуют делегирование, тогда оно будет действительно эффективным.

По мнению профессора Стэн-фордского университета Стивена Боэна, есть пять причин, по которым каждый руководитель должен прибегать к такому эффективному средству управления персоналом, как делегирование:
• оптимальное использование рабочего времени ("в сутках лишь 24 часа, голова одна, и рук - только две");
• каждый член коллектива чувствует себя причастным к общему делу, повышается его ответственность;
• задания лучше соотносятся с возможностями работников;
• каждый заинтересован в освоении новых знаний, более узкой специализации;
• распределение задания нескольким сотрудникам делает его выполнение более эффективным и быстрым.

Важно понимать, что можно доверить подчиненному, а что - нет. Следует делегировать полномочия, право принимать решения, но некоторые участки работы нельзя возлагать на других, например:
• создание миссии компании;
• выбор задания;
• мотивацию команды;
• постановку цели;
• контроль выполнения;
• оценку результатов и определение вознаграждения.

Лучшая методика делегирования основана на принципе "от простого к сложному". Нужно поручить сотруднику небольшую задачу, и если он справился - расширить полномочия, поставить цель крупнее. Обратный вариант, когда работник абсолютно бесперспективен: сложное поручение с большими полномочиями может привести к плачевному результату. (Как не вспомнить элементарные приемы воспитания детей!)

На Западе существует две модели делегирования полномочий:
• традиционная (харизматическая), или ограниченное делегирование;
• Бад-Гарцбургская, или полное делегирование.

В первом случае сотрудник исполняет задание, которое руководителю нецелесообразно делать самому. Подчиненный, с одной стороны, получает некоторую свободу в поиске оптимального решения, с другой - отвечает перед вышестоящими за результат своего труда, поэтому работает в тесном контакте с начальством. Шеф выступает в этой модели "отцом", который и поможет, и пожурит, и, если надо. припишет чужие заслуги себе.

Во второй модели делегируется не только выполнение задачи, но и ответственность за все сделанное. Р. Хён создал ее в 50-х годах прошлого века в Академии руководителей в г. Бад Харцбург (Германия), считая, что это - способ превращения простых исполнителей в активных мыслящих индивидуумов. Его принцип - "руководство в единении с сотрудниками". По замыслу Хёна в идеале система делегирования полномочий должна быть четко описана. К сожалению, эта схема грешит немецкой педантичностью - ведь чтобы она работала, нужно соблюдать всего 3150 организационных правил!

Делегирование же "без ответственности" обычно называют нулевым, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на начальника - "делегированием наоборот".

Народная мудрость гласит: "при правильном распределении сил бригадир должен отдыхать". К сожалению, не всегда руководителю удается найти баланс между выполнением собственных обязанностей и передачей части полномочий своим сотрудникам. Некоторые получают этот полезный навык в кардиоцентре: попав туда с мобильником, органайзером, ноутбуком и сердечным приступом...

Подготовила Ольга Абашкина

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль