Бенчмаркинг грейдинга

5629
Небывалая популярность в нашей стране, казалось бы, сугубо "американской" системы грейдинга обусловлена тем, что в сознании большинства российских управленцев она увязывается с советской системой присвоения профессиональных разрядов в соответствии с квалификацией работников.

Для начала определимся с терминами:
• грейдинг (от англ. "grading") - классификация, сортировка, упорядочение;
• грейдирование - распределение должностей в иерархической структуре компании в соответствии с ценностью данной позиции для работы и развития бизнеса;
• метод Хэя - оценка работы, выполняемой на каждой из должностей (job evaluation) на основе основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными для деятельности и развития бизнеса.

Пять шагов грейдирования

Грейдирование заключается в формировании квалификационно-ценностных рамок для сотрудников разных уровней и определении окладов. Последовательность действий при построении системы грейдов можно уложить в 5 шагов.

Шаг 1. Создание рабочей группы

Как поступить: пригласить внешнего консультанта или создать внутренний коллегиальный орган? Первый вариант имеет ряд преимуществ - опыт специалистов, их объективный и беспристрастный взгляд на ситуацию. Но все это перевешивает высокая стоимость услуги и риски, ведь придется доверить посторонним людям внутреннюю информацию о сотрудниках, бизнес-процессах, заработных платах и многом другом.

По преимуществам внешнему консультанту не уступает внутренний коллегиальный орган - его представители хорошо знают специфику организации, будут работать за зарплату. Однако их мнение субъективно, и даже при большом желании абстрагироваться от текущих рабочих отношений, они не смогут избежать давления коллег.

Что выбрать - решение не из легких, но принять его необходимо.

Шаг 2. Создание списка должностей и определение факторов их оценки

Первое задание рабочей группы - анализ организационной структуры компании и составление списка всех должностей (от председателя правления до уборщицы). При этом часто "вскрываются" должности с разными названиями, но схожим функционалом. Необходимо обсудить и устранить подобные "казусы".

Цель второго шага процедуры грейдирования - определение набора критериев для оценки всех должностей. Универсальной измерительной шкалы, подходящей как компаниям-производственникам, так и предприятиям сферы фаст-фуда или финансов, увы, пока не изобрели. Поэтому созданные рабочей группой ключевые факторы оценки должны отвечать потребностям бизнеса, быть понятными всему коллективу и распределяться по уровням сложности (пример см. в табл. 1).

Бенчмаркинг грейдинга

Критерии, по которым можно проанализировать большинство должностей, обычно разбивают на три группы:

1.Знания и навыки:
• управленческие (планирование, организация, контроль и оценка); и профессиональные;
• коммуникационные (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

2.Способности:
• к аналитическому мышлению;
• творчеству.

3.Уровень ответственности:
• пределы, в которых работник на конкретной позиции может принимать самостоятельные решения;
• уровень влияния потенциальной ошибки (некорректного решения) сотрудника на работу компании.

К примеру, критерии оценки должностей в компании могут быть такими:
• управление сотрудниками/управленческая роль;
• ответственность;
• самостоятельность в работе;
• опыт работы;
• уровень специальных знаний (квалификация);
• уровень специальных знаний (квалификация);
• сложность работы;
• цена ошибки.

Шаг 3. Оценка должностей

Процесс оценки должностей состоит из нескольких этапов:

1.Проведение индивидуального собеседования, в результате которого составляется "портрет" сотрудника на определенной позиции, его навыки и способности. Затем рабочая группа принимает решение об отсечении нерелевантных качеств для должности, которую занимает человек.

2.Проведение индивидуального собеседования, в результате которого составляется "портрет" сотрудника на определенной позиции, его навыки и способности. Затем рабочая группа принимает решение об отсечении нерелевантных качеств для должности, которую занимает человек.

3.Ранжирование - распределение факторов, выделенных для оценки должностей, по уровням сложности, количество которых зависит от степени точности оценки.

Так, в компании "Рационал" было выделено шесть уровней сложности, каждому из них присвоены баллы в зависимости от степени критичности уровня (см. табл. 2).

Бенчмаркинг грейдинга

Шаг 4. Расчеты количества баллов для каждой должности

Оценка должности по факторам - кропотливая процедура, требующая согласованности действий всех членов рабочей группы. Расчет производится исходя из важности фактора для конкретной позиции и организации. В компании "Рационал" использовалась наиболее простая 5-балльная шкала. Процедура заключалась в следующем:
• каждый участник рабочей группы выставил собственную оценку;
• секретарь вывел средний балл;
• общим голосованием балльная система была скорректирована и утверждена.

Балл, присваиваемый каждой должности, - это сумма итоговых баллов по всем факторам (см. табл. 3).

Бенчмаркинг грейдингаБенчмаркинг грейдинга

Шаг 5. Формирование грейдов

В результате подсчетов все должности в компании были выстроены в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем ее необходимо было разбить на грейды.

Формирование грейдов начинается с определения их необходимого количества. Это можно сделать двумя способами:
• принять формальное решение о количестве грейдов в организации и затем "подогнать" баллы под ее требования;
• разбить совокупность суммарных баллов на интервалы по должностям. В результате в каждый грейд попадут только близкие по оценкам позиции.

Рабочая группа компании "Рационал" пошла по второму пути и таким образом выстроила 7 грейдов:
• исполнители - грейды 7-6;
• высококвалифицированные специалисты - грейды 6-4;
• мидл-менеджеры/руководители отделов - грейды 4-3;
• топ-менеджеры - грейды 2-1.

Баллы распределились по грейдам следующим образом:
• грейд 7 - 46-16 баллов;
• грейд 6 - 92-46 баллов;
• грейд 5 - 103-92 баллов;
• грейд 4 - 132-103 баллов;
• грейд 4 - 132-103 баллов;
• грейд 2 - 215-180 баллов;
• грейд 1 - 240-215 баллов.

Далее была разработана таблица оплаты труда в соответствии с грейдами.

Ортодоксальная система Хэя предполагает, что разница в оплате сотрудников разных грейдов должна составлять 30 %. В данном случае рабочая группа приняла решение о том, что максимальная ставка грейда будет несколько больше, чем минимальная ставка грейда, следующего за ним. Так, у компании появилась возможность демонстрировать свою лояльность по отношению к квалифицированному персоналу, т.к. опытный и квалифицированный сотрудник более низкого грейда ценнее для организации, чем новые или неопытные служащие более высоких грейдов.

Оклады сотрудников варьируются в пределах "вилки грейда", размер которой составляет его двукратную базовую зарплату. Следует помнить, что нижняя граница "вилки" должна быть не менее установленного законодательством минимума (соответствовать ТК РФ и Закону "Об оплате труда"). Размер оклада зависит от выполнения планово-бюджетных показателей, которым присвоены следующие позиции в рейтинге:
• количество выданных кредитов за период - 12 %;
• количество привлеченных вкладов за период - 12 %;
• кредитный портфель по подразделениям - 12 %;
• депозитный портфель по подразделениям - 12 %;
• рентабельность подразделения - 30 %;
• количество вторичных продаж услуг - 7 %;
• качество кредитного портфеля (уровень просроченности по подразделению) - 15 %.

В качестве весомого фактора был выделен "Соблюдение регламентов взаимодействия", который измеряется по 5-балльной шкале. Чтобы упростить систему выставления оценок, рабочая группа сформировала типовой бланк (см. табл. 4).

Бенчмаркинг грейдинга

При построении системы окладов могут возникнуть так называемые "черные дыры", т.е. должности, которые выбиваются из общего ряда, которые занимают:
• малоценные сотрудники (низкий грейд) с высокими зарплатами;
• ценные специалисты с низкими доходами (чтобы их скорректировать, рекомендуется проанализировать рынок труда - уровень зарплат, спрос на кадры в данной сфере бизнеса; а также построить на графике окладов персонала "коридор" рыночных зарплат) (см. табл. 5).

Бенчмаркинг грейдинга

Для коррекции размера зарплат в каждом грейде следует вводить корректирующие коэффициенты, которые позволят по результатам аттестаций или в соответствии со стажем повышать оклад в пределах одного должностного грейда. Когда такая возможность исчерпает себя, сотруднику необходимо будет задуматься о переходе на другой грейд.

Обязательное условие при построении графика - пересечение границ грейдов. Именно эти интервалы подразумевают перспективы профессионального роста (перехода на новый грейд) и, соответственно, повышения должностного оклада.

Если сфера бизнеса подвержена частым изменениям в оплате труда, рабочей группе необходимо каждый год, квартал или месяц устанавливать новые оклады. Однако саму систему грейдирования существенно перерабатывать следует только тогда, когда компания сделает прозрачной свою систему компенсаций. В этом случае можно использовать схему оплаты по ключевым показателям (или ЦКП), позволяющую выяснить не ценность должности для бизнеса, а вклад подразделений в доход организации.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль