KPI: средство от «перегрева»

3952
В прошлом номере журнала "Справочник по управлению персоналом" мы говорили о построении эффективного компенсационного пакета в условиях "перегретого" рынка труда. В продолжении статьи читайте о мотивации сотрудников и других инструментах кадровой политики.
ООО "Марком" создана в 1992 г. Является лидером российского рынка быстрого питания. Компания начала свою деятельность с оптовой и розничной торговли продуктами питания, в дальнейшем развив направление фаст-фуда. Включает несколько десятков организаций в Москве, Подмосковье и других городах России. Количество персонала - более 4000 человек.

Зарплата и лояльность

Фактор лояльности персонала к компании за короткое время стал лидером в рейтинге ключевых показателей успешности бизнеса. Преобразование классической мотивации (базирующейся на концепции "деньги - основной стимул") в иерархическую ("работа - второй дом, главное - результативность и уважение") становится необходимым условием роста производительности труда. Это естественный процесс, в котором все упирается в поиск рычагов управления лояльностью. Возникают вопросы: "зарплата или лояльность?", "как найти их органичное сочетание?".

С одной стороны, лояльность нельзя купить за деньги. Если бы размер зарплаты был ведущим фактором, лидерами на рынке становились бы компании с уровнем доходов выше рыночного. Однако на деле выигрывают организации с гибкой, многоступенчатой компенсационной политикой. С другой стороны, системы вознаграждения таят в себе столько несправедливости в оценке трудового вклада и распределения фондов премирования, что снижают лояльность персонала до критического уровня.

Лояльность в ее современном понимании включает две ступени, или стадии:

1. Вовлеченность - это востребованность сотрудника компанией и его доброжелательное, снисходительное отношение к недостаткам работодателя. Эксперты условно оценивают вовлеченность в 60-70 % от теоретически возможного уровня "стопроцентной преданности". Исходя из этого, можно определить резерв роста лояльности. Однако уже на данной стадии работники готовы к рассмотрению новых предложений по трудоустройству.

2. Терпимость - это состояние длительного нервного напряжения и негативное отношение работника к недостаткам компании. По мнению экспертов, терпимость составляет лишь 30-40 % от "стопроцентной преданности". На данной стадии сотрудники либо активно занимаются поиском нового места работы, либо ждут случайных предложений.

Компании всегда нужны высококвалифицированные специалисты. Однако такие люди обычно имеют профессиональную мотивацию и, соответственно, требовательны, амбициозны, критичны и подчас капризны. Решается это противоречие, как правило, на уровне административного ресурса руководителей. При этом используется системный подход (см. рисунок).

KPI: средство от «перегрева»

На рисунке первый и третий квадранты достаточно просты: решения лежат на поверхности. В ситуации, представленной во втором квадранте, важно убедиться, что работник открыт к обучению и действительно может повысить свою результативность. Относительно четвертого квадранта - универсальных решений нет, нужно разбираться с каждым "талантом" в индивидуальном порядке и выяснять, в чем заключается его недовольство. Данная работа требует выдержки и такта, поскольку именно эти качества позволяют разделять позитивную критику и личные капризы.

Разная оценка текучести

"Перегретый" рынок не дает права на ошибки. Даже явное конкурентное преимущество в виде инвестирования в развитие персонала может обернуться уходом сотрудников в другие компании, которые словно поджидают уже "готовых" специалистов. Экономия же на фонде обучения приводит к двойному проигрышу, т.к. ведет к сохранению ненужного рынка "ветеранского слоя", а результат (удержание наиболее эффективных и квалифицированных сотрудников) остается недостигнутым.

Ориентиром оптимальной текучести выступают показатели, усредненные по видам бизнеса. К сегодняшнему дню с середины 90-х годов они выросли на 15-20 %. Так, в розничной торговле, строительстве и недвижимости уровень текучести составляет более 80 % в год, в сфере транспорта, связи и логистики - 70 %, в туризме, гостиничном бизнесе, IT и фармацевтике - 60 %. Подобный скачок можно объяснить тремя причинами:

1. Растущая доля сотрудников, позиционирующих себя как классные специалисты, но явно отстающих от потребностей рынка, вынуждает истинных профессионалов, знающих себе цену, легко менять место работы.

2. Активно расширяющиеся области бизнеса (торговля, страхование и прочие сферы услуг) создают на рынке новые рабочие места.

3. Наиболее прогрессивные компании поощряют уход неэффективных сотрудников.

Последняя, новая тенденция вызывает уважение и даже восторг. Однако необходимо понимать, что секрет кадровой стабильности - в умении посчитать, что обойдется дороже: удержание специалиста или его замена. Если первое - то технологии удержания (в первую очередь, кадровый резерв) включаются на полную мощность; если второе - то важной составляющей HR-политики компании становится разумное обновление кадров. При этом системное увольнение "лишних" только на первый взгляд кажется негуманным. Опыт развитых стран свидетельствует об обратном. Технологии аутплейсмента, а также скрытые обращения к хедхантерам о "перепродаже" малоэффективных работников распространяются все более активно.

Любая действующая корпоративная система (например, грейдирование) гарантирует бизнесу выживание лишь при условии его активного роста. То же можно сказать о любом руководителе или специалисте: либо человек развивается вместе с компанией, либо организация расстается с ним. Современные механизмы аттестации персонала "заточены" под конкретный результат и позволяют "не аттестовывать"* 12-15 % малоэффективных сотрудников. Это мощный стимул для оздоравления коллектива и работы над собой.

Социальный пакет

Сегодня социальный пакет - наиболее эффективный вид стимулирования, существенно повышающий привлекательность всего компенсационного пакета. Конкурентная борьба за "нужных" специалистов перемещается из области материальной мотивации в сферу социальной поддержки и моральных стимулов. Расширение социального пакета решает одновременно две задачи:
• позволяет закрепить в компании наиболее опытных и квалифицированных работников со средним и высоким уровнем лояльности;
• сдерживает зарплатную гонку, поскольку материальная составляющая распределяется опосредованно.

Сегодня структура социального пакета включает около 70 позиций и имеет явную тенденцию к расширению. Задача каждой организации - выбрать наиболее подходящие его элементы. Все зависит от финансовых возможностей, специфики бизнеса и особенностей корпоративной культуры. Важно понять, что персонал оценит высоко, а что сочтет ненужной тратой денег или "псевдозаботой".

Накопленный компаниями опыт позволяет классифицировать составляющие соцпакета на группы по уровню их стоимости для организации и степени ценности для персонала, помогает находить эффективные варианты, где на каждую тысячу рублей, вложенных в социальные льготы, можно получить максимум удовлетворенности и укрепление лояльного отношения к организации (пример см. в таблице).

KPI: средство от «перегрева»

Фонд обучения и развития

За последние два года существенно усилилось внимание российских компаний к проблеме формирования фонда обучения и развития как важнейшего элемента компенсационного пакета. Возможность повысить квалификацию и улучшить резюме за счет организации становится "фишкой" "перегретого" рынка. С одной стороны, это следствие снобизма руководства богатых предприятий, живущих по принципу: "а чем мы хуже". С другой - уверенность в том, что множество лекций, семинаров и тренингов повышает результативность компании. Безусловно, количество трансформируется в качество, но не только эти параметры становятся определяющими.

В настоящее время провайдеры от консалтинга отмечают некоторый спад активности со стороны бизнеса. Произошло насыщение рынка стандартными учебными программами. Компании все больше внимания уделяют критерию "цена -качество". Очевиден разрыв между средствами, вкладываемыми в обучение, и реальным развитием персонала (его результативностью). И по мере роста инвестиций в эту сферу, разрыв все ощутимее. Необходимо понимать, в чем проблема. Возможно, в недостаточном уровне подготовки преподавателей и тренеров либо в том, что сотрудники не настроены серьезно на получение новых знаний, умений и навыков.

В России обучение зачастую воспринимается как возможность послушать что-то новое, отвлечься от повседневных забот, а иногда просто "сбежать" с мероприятия по личным делам. По сути, слушатель не несет ответственности перед своей компанией. Противоположный пример - практика развитых стран: после каждого учебного мероприятия организация-провайдер направляет заказчику отзыв о результативности слушателя. Отрицательный отзыв (обычно второй по счету) - полноценное юридическое обоснование расторжения трудовых отношений с работником, что зафиксировано в контракте.

В среднем по России в 2007 г. расходы компаний на обучение одного штатного сотрудника в год составляли 6,5 тыс. рублей. Экономные же американцы (для сравнения) тратят на эти цели в 6 раз больше.

Отдельная тема - обучение управленцев. В среднем на каждого начальника следует "закладывать" в корпоративную программу от трех до пяти мероприятий в год. Практика показывает, что руководитель, кроме профильных знаний, должен иметь представление о базовых направлениях менеджмента (финансы, управление персоналом, коммерческая деятельность, информационные технологии, логистика). Например, в американской металлургической компании в программу обучения руководителей по направлению HR-менеджмента включены следующие темы:
• управление людьми;
• корпоративной философии;
• корпоративной философии;
• коммуникации в управлении;
• лидерство в личном взаимодействии;
• материальное стимулирование и мотивация;
• управление изменениями;
• управление корпоративной культурой;
• стратегическое мышление.

Эти семинары предназначены для начальников основных и вспомогательных цехов. Как видно из примера, планка компетенции кадрового металлурга в области управления человеческими ресурсами достаточно высока.

Стимулирование топ-менеджеров

Поиск и удержание квалифицированных управленцев - пожалуй, самая острая проблема кадровой политики российского бизнеса. Действуя по принципу "все зависит от руководителей", владельцы компаний и наемные первые лица не скупятся на установление рекордно высоких окладов, бонусов и прочих благ, включая загранкомандировки. Стоимость услуг топ-менеджеров растет гораздо быстрее среднего заработка. По данным Росстата за 2007 г., размер их вознаграждения в 31,3 раза превышает уровень средней зарплаты, а в некоторых известных фирмах эта цифра доходит до 50-и и даже 70-и раз!

Достигнутый уровень качества жизни вполне соответствует европейским стандартам, а по некоторым отраслям превосходит его. Однако не стоит оценивать создавшееся положение как успешное. Во-первых, зарплаты "с пятью-шестью нолями" существенно размывают и обесценивают материальное стимулирование как фактор мотивации . Мало что меняет и социальный пакет - его трудно либо невозможно улучшить. Автомобиль, ДМС и прочие трансферты "премиум"-класса можно менять, но повысить класс сложно. Единственное, что способно удержать "смотрящего на сторону" топ-менеджера, - заветная сумма, двигаться к которой нужно несколько лет. Если же сократить период достижения цели, то вероятность переманить ценного сотрудника вполне реальна.

Во-вторых, рекордный уровень компенсационных пакетов руководителей высшего звена не связан с высокими достижениями в бизнесе. И наоборот, топ-менеджеры компаний, достигших хороших результатов, имеют относительно скромные вознаграждения.

Сегодня работа многих HR-директоров в части стимулирования топ-менеджеров построена на замене экономических методов идеологическими. Акцент делается на факторах лояльности. Это общечеловеческие категории, не зависящие от иерархического уровня работника. На практике чаще приходится встречаться со следующими компонентами идеологического подхода:

1. Власть как основа лидерства в коллективе. Руководителя привлекает возможность принимать решения, подписывать от лица компании документы, право находиться в высшем эшелоне власти.

2. Стабильность. Четкое разграничение зон ответственности, регламентация задач и производственных функций, наличие у организации миссии и стратегии развития на два года, легитимная система оплаты труда, высокий удельный вес "фиксинга".

3. Динамичность развития компании. Возможность проявить себя при внедрении проектов, наличие развитой системы обучения, желание повышать свою квалификацию, получение признания и высоких бонусов за удачные проекты.

Использование данных компонентов позволяет усилить вовлеченность руководителя и тем самым закрепить его в компании.

***

Можно утверждать, что KPI был и остается наиболее эффективным средством оценки результативности структурных подразделений. И хотя "перегретый" рынок дает возможность многим специалистам уклониться от напряженных условий KPI и выбрать более легкую жизнь, - законы экономики труда объективны и достаточно жестки.

Будущий 2009 г. обещает стать переломным для тысяч российских компаний, неспособных выстроить сбалансированный компенсационный пакет и пытающихся решить проблему с помощью денег. Подобные организации станут донорами рынка, но в первую очередь их покинут ключевые специалисты, пострадавшие от "уравниловки".

К 2010 г. ситуация обострится в разы, т. к. объективная нехватка рабочих рук, специалистов и руководителей усугубится качеством персонала, не приученного работать на результат. Рост эффективности будет ограничен, а удельный вес фонда оплаты труда в себестоимости резко возрастет. Далеко не каждая компания выдержит подобные финансовые эксперименты.

Вывод прост: производительность и прочие трудовые показатели должны быть в фокусе внимания любого бизнеса, независимо от его размеров. Планирование этих факторов требует стабильности, организованности и экономичности.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль