KPI: ориентация на бизнес-задачи

3417
Отечественный рынок труда смело можно назвать «перегретым». Нехватка квалифицированных кадров влечет целый ряд проблем, которые следует учитывать при построении системы материального стимулирования.
ООО «Маркон» создано в 1992 г. и является лидером российского рынка быстрого питания. Компания начала свою деятельность с оптовой и розничной торговли продуктами питания, в дальнейшем развив направление фаст-фуда. Включает несколько десятков организаций в Москве, Подмосковье и других городах России. Количество персонала - более 4000 человек.

Рынок кандидатов

Для начала рассмотрим основные проблемы и тенденции современного рынка труда.

Ежегодно трудоспособное население РФ сокращается на 1 млн. человек. По данным из федеральных источников, в конце 2007 г. дефицит кадров составил порядка 10 млн. человек. Доля неквалифицированного труда при этом выросла до 25 % и, вероятно, продолжит увеличиваться, тогда как число руководителей и специалистов будет уменьшаться.

Уровень безработицы в такой ситуации становится низким, а в мегаполисах, промышленных и торговых центрах и вовсе приближается к нулю. По существу эта проблема сохраняется лишь в малых городах и отдаленных населенных пунктах.

KPI: ориентация на бизнес-задачи

Слабая трудовая, производственная и технологическая дисциплина - другая черта современного рынка. Последствия длительного периода плановой экономики сложно устранить за 15 лет. Если трудовую дисциплину можно привести в порядок административным путем за сравнительно небольшой срок (для крупного металлургического комбината - год), то быстро повысить уровень производственной и технологической дисциплины командными методами невозможно. Требуется кардинальная трансформация в самосознании и ответственность работника. Пока можно говорить лишь о тенденции к улучшению, связанной со сменой поколений.

По данным Ассоциации консультантов по подбору персонала, количество поступающих от компаний заявок на поиск специалистов сейчас превышает число претендентов в 5-6 раз. Подобное соотношение называют «рынком кандидатов», однако ситуация, при которой соискатель выбирает работодателя, не представляется тревожной. Напротив, увеличение числа рабочих мест - весьма позитивное явление, обусловленное развитием и расширением отечественного бизнеса, притоком иностранного капитала и другими элементами стабильности. Настораживает не «рынок кандидатов», а ответная реакция компаний: меры, которые принимают топ-менеджеры, дабы закрыть вакансии и удержать персонал.

Реакция работодателей

К сожалению, политика многих компаний проста и незатейлива - повышение уровня оплаты труда с максимально высокой долей фиксированной части. В основном это присуще олигархическим структурам. Имея широкие финансовые возможности, руководство таких компаний не обременяет себя изучением теорий мотивации и построением систем стимулирования. Таким образом, крупный бизнес разогревает рынок, загоняет проблему внутрь и формирует крайне неэффективную компенсационную политику.

Кадровый дефицит и «перекосы» в компенсационных пакетах активизируют и другие негативные явления:

1. «Перебрендинг» - чрезмерное повышение самооценки кандидатов. Так, у руководителей и специалистов она зачастую растет гораздо быстрее их квалификации и результативности. Особая осторожность нужна менеджерам по персоналу при найме молодых людей, только получивших престижные дипломы и «заточенных» на стремительный карьерный рост. В малых масштабах «перебрендинг» не опасен, но когда это явление становиться массовым, возникают негативные последствия:
• завышение стартового уровня оплаты труда;
• перекос структуры компенсационного пакета в сторону фиксированной части заработка и снижения рисков неполучения переменной составляющей в виде премии;
• сужение возможностей дальнейшего развития материальных стимулов, т.к. финансовые ресурсы компаний ограничены.

2. Активно развивающийся «целевой поиск» - стремление компаний перекупить конкретного специалиста, желательно у конкурентов. Компании, неожиданно оказавшиеся в роли доноров, вынуждены латать образовавшиеся «дыры» теми же методами. Страсти накаляются, «хантеры» ведут переговоры с очередными кандидатами, ставки растут. В итоге работодатели, не дожидаясь всплеска текучести, проводят акцию массового повышения должностных окладов. А лидеры трудового коллектива (в любой организации их насчитывается 15-20 % от общей численности, но именно они ведут людей за собой) расценивают подобную акцию как типичную «уравниловку» и голосуют за «выход» на рынок, который их давно поджидает.

3. Стремление рекрутеров ускорить завершение сделки, приукрасив кандидата нужными достоинствами. Компания-заказчик, как правило, идет на поводу у профессиональных менеджеров по подбору, при этом и без того завышенная самооценка кандидата усиливается.

Перечисленные явления ведут к существенному увеличению издержек на содержание персонала и снижению трудовой мотивации. За последние 3 года реальные выплаты работникам выросли на 50 %, а индекс роста производительности труда едва дотянул до отметки 1-2; следовательно, он в два раза отстает от роста средней заработной платы. Это значительный «перекос» отечественной экономики и нарушение классических принципов экономики труда.

Построение базовой зарплаты

Итак, подведем предварительные итоги и сфокусируем внимание на негативных особенностях рынка труда, характерных для него в настоящее время (рис. 1).

KPI: ориентация на бизнес-задачи

Формировать компенсационную политику без учета отмеченных особенностей рынка непродуктивно. Однако придать им иную позитивную направленность по плечу любой компании, независимо от вида и масштабов ее бизнеса. Рассмотрим несколько фрагментов построения эффективного компенсационного пакета в современных условиях.

Начнем с базовой заработной платы (БЗП). Ее главная социально-экономическая задача - компенсация занятости сотрудников, сложности выполняемых работ и ответственности. Структура БЗП предельно проста: должностные оклады (или тарифные ставки рабочего состава), доплаты за тяжелые, вредные, опасные условия труда, надбавки за профессиональное мастерство и дополнительную нагрузку. Отметим важность регулирования удельного веса БЗП в компенсационном пакете. Поиск оптимального соотношения постоянной и переменной долей заработка до сих пор продолжается. Однако единого рецепта нет и не может быть. Например, БЗП успешного торгового представителя или сейлз-менеджера может составлять 15-20 %, а остальную часть - основные, дополнительные и целевые премии. При этом стремление к улучшению результатов будет гармонично сочетаться с материальными интересами. Тогда как талантливому финансисту, бухгалтеру или программисту комфортнее решать поставленные задачи, если не нужно беспокоиться о величине заработной платы. В этом случае вполне уместна структура заработка, в которой БЗП составляет 80-85 %.

Инфляция

Довольно важный вопрос в рамках построения системы компенсаций - инфляция. Ее влияние по-прежнему ощутимо для подавляющего числа россиян. Данный фактор подталкивает компании к повышению тарифной части оплаты труда. Однако практика массового увеличения окладов на фиксированный процент, компенсирующий инфляцию, отрицательно сказывается на развитии и результативности компаний. Эффективная политика борьбы с инфляцией должна строиться с учетом двух особенностей.

Во-первых, принятый компанией процент инфляции следует учитывать на этапе формирования бюджета на планируемый период. Соответствующий ему индекс применяется к ФОТ, который затем распределяется по отделам с учетом дифференцированного подхода к каждому работнику. Если индивидуальные результаты одного человека позволяют существенно повысить его оклад в рамках грейда или путем перевода должности на вышестоящий грейд, то низкая результативность другого может стать объективной причиной отказа от индексации его оклада. Важно, чтобы руководители не забыли своевременно побеседовать с каждым и открыто изложить коллективу свою позицию.

Во-вторых, принятый компанией процент инфляции обычно основан на федеральных данных об интегральном коэффициенте. Однако этот коэффициент рассчитывается на базе индексов инфляции и удельных весов четырех товарных групп. Например, если общая инфляция составляет 10 %, то:
• продукты питания (группа 1) подорожают не менее чем на 20 %;
• товары первой необходимости (группа 2) - на 18 %;
• товары длительного пользования (группа 3) - на 7 %;
• предметы роскоши и произведения искусства (группа 4) - лишь на 0,03 %.

При принятии решения о размере антиинфляционного процента целесообразно брать за основу индексы 1-й и 2-й группы. Это особенно важно для низкооплачиваемого персонала, т.к. по статистике порядка 75 % семейного бюджета россиян тратится на товары первой группы.

Конкуренция и кадровый резерв

Одно из явлений, характерных для «перегретого» рынка труда, - конкуренция между работодателями. Даже олигархические структуры, пытающиеся снизить текучесть персонала высокой зарплатой, остаются незащищенными. Часто кандидатов на вакантные должности интересует лишь бренд известных фирм, который они используют в качестве трамплина для дальнейшего карьерного прыжка. Во избежание участи доноров, коими уже стали многие успешные компании, работодателям необходимо владеть информацией о структуре и размерах компенсационных пакетов по ключевым позициям. Эту проблему успешно решают обзоры заработных плат по разным направлениям бизнеса.

Современная практика анализа обзоров и выявления отклонений от рыночного уровня довольно часто ограничивается сравнением размера компенсации с таким показателем оплаты, как медиана. Бесспорно, это очень важный параметр. Но для серьезного анализа и выстраивания корпоративной политики полезно использовать все уровни оплаты, от минимума (10-го перцентиля) до максимума (90-го перцентиля).В таблице 1 представлен один из вариантов дифференциации уровней оплаты, который можно применять для разных видов бизнеса.

KPI: ориентация на бизнес-задачи

Предлагаемый подход позволяет создать и укрепить корпоративный институт кадрового резерва, реализующего принцип продвижения изнутри (Promotion from within), в основе которого - желание сотрудников соревноваться за кресло вышестоящего менеджера. При этом организация обязуется выполнять следующие условия:
• запрет на подбор руководителей вне компании;
• гарантия равных условий карьерного роста;
• одинаковые возможности (в том числе, финансовые) для профессионального продвижения (обучение, например менеджерским навыкам).

Польза от внедрения технологии кадрового резерва заключается не только в удержании наиболее квалифицированных и опытных работников, но и в прямой выгоде:
• экономия на гонорарах кадровым агентствам;
• оперативное закрытие вакансий;
• отсутствие проблемы адаптации руководителей к новой корпоративной культуре;
• отсутствие опасности раскрытия коммерческих секретов компании.

Выбор системы грейдирования

Организация эффективного построения тарифной части оплаты труда основана на внедрении системы грейдирования. Это не дань моде и не попытка придать западный лоск прежнему формату штатного расписания. Грейды составляют прочный фундамент системы материального и, отчасти, морального стимулирования. Все многообразие систем грейдирования можно свести к трем форматам (табл. 2).

KPI: ориентация на бизнес-задачи

Выбор того или иного формата часто зависит не от параметров компании, а от знаний и навыков исполнителей проекта. Вероятно, по этой причине разработчики чаще всего выбирают третий формат. К этому решению их подталкивают два обстоятельства:
• пропаганда балльной оценки по широко распространенной системе «HAY» в высшей школе, а также при обучении по программам МВА;
• материальная заинтересованность внешних консультантов в увеличении продолжительности проекта.

Регламентация рабочего места

Внедрение системы грейдов невозможно без ее документального оформления и закрепления. Традиционно действующий механизм регламентации рабочего места основан на локальных нормативных актах - положениях о структурных подразделениях и должностных (а для рабочих - производственных) инструкциях. При этом отношение компаний к их статусу и практической пользе диаметрально противоположно - от абсолютного отрицания, связанного с динамичностью и многообразием производственных отношений, которые невозможно полностью отразить ни в одной инструкции, до придания документам статуса главных юридических и нормативных актов, регламентирующих занятость, а также горизонтальные и вертикальные коммуникации. Таким образом, все зависит от качества и глубины проработки этих документов.

На протяжении нескольких десятилетий в практике западных компаний действует модель составления эффективных инструкций. Она нашла достаточно широкое применение и на отечественных предприятиях. Рассмотрим подробнее ее принципы и содержание. Модель включает три этапа (рис. 2).

KPI: ориентация на бизнес-задачи

На первой стадии необходимо определить задачи, стоящие перед подразделением или рабочим местом, а также вытекающие из них производственные обязанности. Это достаточно сложный этап, как показывает практика. Иногда раздел «задачи» содержит более десятка размытых пунктов. При внимательном рассмотрении выясняется, что они представляют собой алгоритмы решения самих задач и не имеют четких показателей измерения.

В действительности 3-5 задач - оптимальное количество. А алгоритмы решения заключаются в производственных обязанностях, или функционале, на который тратится рабочее время. Его описание - это второй этап, и к нему следует переходить только после окончания первого.

Широта и объем прав должны находиться в равновесии с задачами. Подобная балансировка требует внимательности. В свою очередь полномочия следует рассматривать как финансовое и материально-техническое обеспечение прав.

KPI: ориентация на бизнес-задачи

По завершении второго этапа наступает заключительная часть работы - формирование зоны ответственности. При этом важно проследить, чтобы она охватила все задачи. Иными словами, руководитель подразделения несет прямую ответственность за достижение поставленных целей.

Давать ли право на ошибку?

Эффективная компенсационная политика учитывает не только положительные, но и отрицательные результаты работы сотрудников. Пока ни в одной из российских компаний не зафиксировано официального права на ошибку работника. Более того, нередко локальные нормативные акты и корпоративная культура весьма жестко реагируют на неудачи персонала. Однако подобная практика не избавляет от ошибок, а просто отбивает у людей всякое желание пробовать свои силы. Успешные примеры внедрения технологий, регламентирующих право на ошибку, представляет западный менеджмент. Зарубежные компании накопили большой и интересный опыт, который вполне может быть адаптирован к российским условиям и применен в отечественных организациях. Так, независимо от региональных особенностей и специфики бизнеса, каждое российское предприятие может классифицировать ошибки на четыре группы (табл. 3) и назначить адекватные меры по отношению к нарушителям.

Продолжение статьи читайте в следующем номере журнала.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Продолжите чтение после бесплатной регистрации

Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

Читайте после регистрации:

  • Примеры составления KPI
  • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
  • Оценка результатов труда персонала
  • Анкета для проведения структурированного интервью
  • и другие полезные статьи

В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль