Справедливая зарплата

4686
Главная задача управления организацией - создание надежной системы достижения целей, поставленных владельцами и руководителями предприятия. Залог успеха при выполнении этой задачи - четкое определение реалистичных, но обязательно напряженных целей и построение для их достижения системы оплаты труда.
ОАО «Аэропорт «Кольцово» - международный аэропорт г. Екатеринбурга. Создан в конце 1993 г. в результате разделения и приватизации Первого Свердловского авиапредприятия. Обеспечивает внутренние и международные рейсы во многие города России, СНГ и дальнего зарубежья. Персонал аэропорта составляет более 3000 человек.

Традиционное представление о структуре материальной компенсации предполагает разделение денежного вознаграждения работников на постоянную (фиксированная зарплата, базовый оклад) и переменную (премии, бонусы) части. При этом базовый оклад - это гарантированное вознаграждение сотруднику за исполнение им должностных обязанностей на его рабочем месте. Фактически оклад отражает ценность рабочего места или должности для компании, а также баланс спроса и предложения по данной специальности на рынке труда. Оклад, как правило, выполняет следующие функции:
• гарантирует стабильность дохода работника в компании (удержание рабочей силы);
• стимулирует рост квалификации персонала (профессиональное развитие рабочей силы);
• является оценкой профессионализма и ценности сотрудника (стимулирование карьерного роста и повышение профессионального и личностного развития).

Во многих российских компаниях установление базовых окладов для должностей часто происходит исходя из субъективных представлений руководителей о стоимости того или иного рабочего места. Нередки случаи, когда размер оклада зависит от «пробивной силы» работника, от его способностей и умения торговаться за свое денежное вознаграждение, от сложившихся традиций в оплате и от других, не имеющих отношение к ценности и важности рабочего места факторов. Зачастую отсутствие системы определения базовой зарплаты приводит по мере роста организации к сложностям с мотивацией персонала. Работники перестают понимать, почему на близких по важности должностях базовые оклады существенно отличаются, каковы критерии высоко- и низкооплачиваемых рабочих мест, что необходимо делать, чтобы получить повышение оклада.

Разработка комплексной и обезличенной (т. е. максимально объективной) системы базовых окладов и премий становится актуальной для средних и крупных компаний при численности от 80-100 работников и при количестве должностных позиций разного ранга свыше 25-30.

Процесс создания такой системы требует от разработчиков опыта и квалификации и занимает порядка 4-6 месяцев в компаниях среднего размера (в крупных этот срок больше).

Аэропорт «Кольцово»

Реализация консалтингового проекта, о котором пойдет речь, длится более 6 месяцев, и в настоящее время его разработка близка к завершению. На данном этапе создавалась новая система оплаты труда для основных производственных подразделений аэропорта - 16 служб, в которых работает более 65 % всех сотрудников. Для остальных отделов новая система будет разрабатываться на втором этапе проекта.

Особенность аэропорта как предприятия - разнообразие видов деятельности, с чем связано большое количество структурных подразделений (их более 50, из них около 20 - офисные, а свыше 25 - производственные, их работа связана с обслуживанием самолетов, пассажиров и грузопотоков). В состав аэропорта входят также кейте-ринг (производство быстрого питания), бары, рестораны, зал официальных делегаций и VIP-зал, гостиница «Лайнер», ДК «Авиатор», культурно-спортивный центр, общежитие. Количество сотрудников - около 3000 человек.

Одной из задач, поставленных заказчиком, была разработка такой системы базовых окладов, которая ориентировалась бы на внутрифирменную ценность должности, учитывала рыночную стоимость специалистов, мотивировала людей к повышению уровня своих профессиональных компетенций, была бы гибкой, прозрачной и имела единый механизм начисления и изменения должностных окладов. Данная задач стала актуальной для аэропорта в контексте развития систем управления персоналом предприятия. Быстрый рост и развитие предприятия потребовали разработки современной системы заработной платы.

Для решения поставленной задачи было предложено изменить систему определения базовой заработной платы на основе грейдирования должностей и рабочих мест предприятия.

Система грейдов базируется на оценке значимости рабочего места для предприятия, которая измеряется в баллах по описанной ниже методике. Близкие по ценности позиции группируются в грейды. Для каждого грейда устанавливается 5-разрядная вилка окладов: минимальный оклад 1 разряда ниже среднерыночного на 10-15 %, оклад 3 разряда соответствует таковому, максимальный (5 разряд) - выше на 15-20 %. Повышение разряда по должности должно происходить в результате аттестации (формализованной оценки персонала). Других способов повысить разряд не должно быть.

Перечислим основные аспекты методики разработки и внедрения системы базовых окладов, которые были использованы в данном проекте.

Определение факторов оценки должностей

Чтобы упорядочить имеющиеся в компании должности по их внутрифирменной ценности, необходимо было выбрать факторы оценки - единые для всех должностей (от генерального директора до уборщицы), учитывающие специфику компании и простые для понимания.

Определение факторов оценки проводилось в несколько этапов. Сначала в интервью с руководителями подразделений выяснялись их представления о том, как и по каким критериям они оценивают работу своих подчиненных, что наиболее важно для той или иной должности. По итогам интервью консультанты выделили 12 факторов оценки, а экспертная группа, в которую вошли руководители 16 основных производственных подразделений, выбрала из них наиболее важные. Таким образом, было определено 9 ключевых факторов оценки значимости должностей для данного предприятия:

1. Уровень управления сотрудниками.

2. Ответственность технологическая.

3. Ответственность финансовая, материальная.

4. Опыт работы.

5. Уровень специальных знаний (квалификация).

6. Уровень контактов.

7. Сложность работы.

8. Условия работы.

9. Цена ошибки.

Каждый из факторов был разделен на шесть уровней (A, B, C, D, E, F), составлено их краткое описание (см. прил. 1). В результате была сформирована таблица ключевых факторов, по которой можно проводить оценку всех существующих на предприятии должностей.

Основные проблемы:

1. Формулировка критериев оценки.

2. Краткое, простое и однозначно понимаемое описание уровней для каждого фактора.

Решение проблем:

1. Применение групповых методов работы с руководителями подразделений. Предоставление им примеров критериев, которые уже использовались на других предприятиях.

2. Оценка формулировок группой экспертов, многократное изменение и «оттачивание» текста описания уровней.

Проведение оценки должностей по разработанной таблице критериев

Оценка каждой должности проводилась руководителями подразделений для подчиненных должностей. Начальники, выступая в роли экспертов, с помощью предложенной табличной формы (см. прил. 2) должны были указать уровень фактора, соответствующего должности, и его вес для данной позиции по 5-балльной шкале. В процедуре принимал участие также представитель консультантов, который просил обосновать оценку, выставленную экспертом, иногда полемизировал с ним, опираясь на описания должностей, составленные ранее в ходе анкетирования и уточняющих интервью. Этим достигалась большая объективность экспертной оценки.

Итоговый балл по каждому фактору вычислялся умножением баллов его уровня и значимости. Суммирование итоговых оценок по всем 9 факторам показывало уровень значимости должности для компании. В результате все 330 позиций были выстроены в иерархическую последовательность по полученным суммарным баллам.

Основная проблема:

Обеспечение объективности оценок: одни руководители склонны завышать оценки должностей, другие - пытаются занижать.

Решение проблемы:

1. Расширение группы экспертов. В нее вошли заместители руководителя подразделения, сотрудники службы персонала, а при необходимости - независимые эксперты, хорошо знающие специфику деятельности предприятия и функционал оцениваемых позиций.

2. Переоценка некоторых должностей. В случае явного завышения или занижения оценок проводилась повторная процедура с более тщательным обоснованием того или иного балла.

Построение грейдно-разрядной таблицы

Иерархию должностей разбивают на категории (грейды) близких по полученным оценкам должностей (см. прил. 3). Для этого сначала используется формально-статистический способ: совокупность суммарных оценок разбивается на 9 интервалов, и отсекаются по 10 перцентилей (90 % распределения, 80 % распределения и т.д.). Далее определяются границы получившихся грейдов.

Основная проблема:

Некоторые должности все-таки выбиваются из грейдов, т.е. представление о позиции не совпадает с аналитическим, оценочным.

Решение проблемы:

1. Руководители подразделений и топ-менеджеры проводят процедуру общей, недифференцированной оценки грейдов на «гармоничность» распределения по ним должностей.

2. Проводится дополнительная оценка по критериям.

3. Отнесение должности к тому или иному грейду согласуется с топ-менеджерами. Как правило, при этом в начальную расстановку вносятся коррективы.

Установление размеров должностных окладов для каждого грейда

Чтобы установить для каждого грейда вилки должностных окладов, необходимо собрать информацию о предлагаемых рынком труда среднемесячных доходах для ключевых специальностей предприятия (окладах, премиях и бонусах).

Для каждой должности внутри грейда разрабатываются разряды (в данном случае их пять). При построении сетки грейдов выравнивается уровень доходов (оклад и премия) для работников одного разряда внутри грейда.

Основные проблемы:

1. Получение достоверных данных о среднерыночных доходах ключевых специалистов.

2. Обеспечение единообразия и дифференцированности премиальной системы.

Решения проблем:

1. Сведения о рынке зарплат в регионе обеспечивала служба персонала предприятия. Эта информация была предоставлена специализированной фирмой, которая провела исследование рынка труда Екатеринбурга.

2. Доля премиальной части дифференцировалась в зависимости от категории персонала:
• для руководителей структурных подразделений и их заместителей премия составляет 60 % от оклада;
• для основного, зарабатывающего персонала (грузчики, агенты по пассажирским перевозкам, водители комплексных бригад) - 80 %;
• для вспомогательного персонала, работающего на общий результат подразделения (инженеры, техники, диспетчеры и т.д.) - 40 %;
• для обслуживающего персонала 1-го грейда (уборщики, подсобные рабочие и т.д.) - 25 %.

Сравнение окладов новой грейдной сетки с предыдущими зарплатами

Обычно эта процедура выявляет должности, которые были либо недооценены, либо переоценены. В первом случае, когда старый оклад меньше минимального значения по новой системе, его повышают до уровня 1-го или 2-го разряда. Резкое повышение оклада не рекомендуется, т.к. у работника должна оставаться возможность «горизонтального» кадрового роста. Если же должность была переоценена в предыдущем периоде, т.е. старый оклад выше максимального значения по новой системе, то либо сотруднику устанавливается меньший оклад (с соблюдением всех юридических норм, таких как предупреждение за два месяца об изменении условий труда и т.д.), либо, в случае несогласия, ему подыскивается другая работа (внутри или вне компании). Эта проблема представляется наиболее сложной и конфликтной при внедрении новой системы базовых окладов.

Проблема:

Должность по новой системе не попадает в вилку окладов грейда.

Решения проблемы:

1. Проведение повторной оценки должности.

2. Если повторная оценка дала схожий результат, возможны следующие решения: и при недооценке - повышение оклада в соответствии с новой системой; и при переоценке - понижение оклада, увольнение работника либо сохранение текущего оклада вне грейдной сетки до тех пор, пока не будет проведено общее повышение зарплат (при ежегодной индексации) и текущий доход работника не станет соответствовать грейду должности.

Внедрение новой системы базовых окладов

На сегодняшний день этот этап работы над проектом в компании еще только планируется, однако имеющийся опыт позволяет утверждать необходимость его проведения в данной конфигурации.

Параллельно с созданием новой системы базовых окладов и премий проводится разработка процедуры аттестации (оценки персонала), на основании которой и устанавливаются новые оклады сотрудникам, перевод их на новые условия оплаты.

Оценка сотрудника формируется на основании трех оценок: непосредственного руководителя, экспертов (как правило, внутренних клиентов) и самооценки.

Оценка производится по следующим критериям: и профессиональным компетенциям, необходимым для работы в должности; и результативности труда; и внутрикорпоративным критериям.

Оценка по профессиональным компетенциям показывает, соответствует ли сотрудник установленному для его должности грейду. Оценки по результативности труда и критериям корпоративности используются для более четкого определения разрядов внутри грейда. Определение результатов аттестации и принятие соответствующих кадровых решений осуществляет специальная комиссия, возглавляемая генеральным директором предприятия.

Одновременно с новой системой базовых окладов разрабатывается социальный пакет: набор льгот, зависящий от грейда, к которому относится должность. Теперь грейд четко и однозначно отражает статус сотрудника, его положение в компании.

Переход на новую систему базовых окладов сопровождается интенсивным информационным сопровождением руководителей и сотрудников. Во всех подразделениях проводятся презентации системы, каждому работнику раздаются информационные материалы, на внутрикорпоративном сайте имеется страничка, посвященная новым условиям определения и изменения должностных окладов.

Справедливая зарплата
Справедливая зарплата
Справедливая зарплата
Справедливая зарплата
Справедливая зарплата



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль