Стратегия вознаграждения

5015
 Бодрова Ольга Артуровна
кандидат экономических наук, руководитель программы HR MBA бизнес школы МИРБИС
Сегодня многие предприятия озабочены текущими вопросами в сфере оплаты труда и премирования - как разработать, внедрить систему вознаграждения, как ею управлять. И мало кто задумывается о будущем - о стратегии в этой области. Именно поэтому подавляющее большинство организаций не может похвастаться быстрым ростом эффективности бизнеса.

Под стратегией в области вознаграждения подразумевают намерение организации достигать долгосрочных бизнес-целей и удовлетворять нужды акционеров путем разработки и реализации политик, положений и процессов. При этом стратегия базируется на принципах, определяющих подход организации к вознаграждению, составляющих основу политики в данной области и мероприятий по ее реализации. Эти принципы - справедливость, равенство, последовательность и прозрачность (понятность) - отражают ценности компании. Они лежат в основе:
• реализации видения и миссии;
• разработки положений, поддерживающих достижение бизнес-целей;
• привлечения, удержания и мотивации персонала;
• поддержания конкурентного уровня оплаты;
• формирования вознаграждения персонала и выбора льгот;
• обеспечения признания всех сотрудников, вносящих весомый вклад, а не отдельных индивидуумов с исключительными достижениями;
• ответственности руководителей за решения относительно вознаграждения подчиненных.

Эффективная стратегия вознаграждения (рис. 1) имеет три основных характеристики: четкие цели, понятную связь с бизнес-целями организации и хорошо сбалансированные программы оплаты и льгот с привязкой к нуждам компании и сотрудников.

Стратегия вознаграждения

На основе принципов определяется структура вознаграждения, т.е. составляющие мотивационного пакета. Напомним, что к общему вознаграждению относят как монетарное (денежные средства), так и немонетарное (льготы), а также элементы нематериальной мотивации (обучение, развитие, карьерный рост и т.д.).

Трудности при формирования грейдов могут возникнуть на этапе оценки должностей (job evaluation). Этому посвящено множество статей и книг российских авторов. Однако все существующие методики - это производные от балльно-факторного метода (его описание можно найти в интернете). Большинство компаний строят узкие (с «вилкой» 20-40 %) или широкие (с «вилкой» 40-50 %) грейды.

Ошибка многих кадровиков: они применяют максимально точные и, соответственно, сложные методики, стремясь повысить объективность при оценке должностей. В то же время валидные данные рынка используют лишь частично, аргументируя трудностью их получения. На рис. 2 представлены разные подходы к оценке должностей.

К сожалению, российские кадровики редко применяют более простые, но не менее эффективные и качественные методы оценки должностей: ранжирование, парное сравнение, категоризацию.

Стратегия вознаграждения

Опыт

В компании «Витамин» с численностью свыше 300 человек, реализующей фармпрепараты, перед кадровиком была поставлена задача создать систему грейдов. Стратегия организации заключалась в том, чтобы обогнать конкурентов и войти в пятерку сильнейших в своем сегменте рынка в течение трех лет. Ценностями компании были работа в команде, инициатива, нацеленность на результат. Понятно, что стратегия оплаты труда должна отражать эти ценности и мотивировать людей к достижению командного результата, внесению предложений об инновациях. В общем вознаграждении были предусмотрены групповые и индивидуальные бонусы, не ограниченные верхней планкой, а также подарки (поездки) за победу в соревновании продавцов, дополнительный бонус непродающим подразделениям за успех ключевого (зарабатывающего) персонала.

Должностей для оценки оказалось не так много - экспертный комитет определил всего 20 позиций. Они были сгруппированы по критерию «основная трудовая функция и назначение должности». Например, секретарь, ресепшионист, кадровик, бухгалтер, офис-менеджер, главная функция которых - работа с документами, для оценки были объединены в группу под названием «ассистент». Логисты, водители, охранники - «обеспечивающий персонал»; продавцы - «зарабатывающий персонал». Руководителей выделили в «управленцев». Таким образом, была произведена категоризация сотрудников, в результате получены 4 группы, куда входили профессии с разными уровнями заработных плат. Менеджер по персоналу компании «Витамин» создала бэнды, т.е. группы, или грейды, с широким диапазоном оплаты (50-80 %).

Далее требовалось проверить, соответствует ли вознаграждение сотрудников рыночному уровню. Для этого кадровик собрала данные на рынке труда по схожим должностям с тем же функционалом из аналогичных компаний.

Топ-менеджеры определили политику оплаты: доход ассистентов и обеспечивающего персонала - в соответствии с рыночным уровнем, а зарабатывающего персонала и управленцев - на 15 % выше, т.к. рабочий процесс благодаря современным технологиям, а также молодым амбициозным управленцам ведется интенсивнее, чем у конкурентов (табл. 1).

Стратегия вознаграждения

Для установления новых окладов менеджер использовала способ рыночного ценообразования (market pricing), т.е. не оценивала должности, исходя из их значимости для компании, а использовала данные рынка для назначения конкурентоспособных зарплат.

Определив диапазон оплаты от ± 20 % от рекомендуемого уровня, менеджер установила новые оклады для части должностей (табл. 2).

Стратегия вознаграждения

Разработка всей системы оплаты длилась чуть дольше месяца, причем большая часть времени была потрачена на сбор данных о заработных платах на целевом рынке сбыта фармпрепаратов.

Наконец, готовую систему следовало формализовать, т.е. описать как политику. А именно: кто принимает решения в области компенсации и как они реализуются. В политику были включены следующие положения:
• уровень вознаграждения (рыночный или выше - в зависимости от категории);
• средства достижения справедливости при формировании оплаты труда равной квалификации и качества;
• состав общего вознаграждения;
• за что компания готова вознаграждать - результаты, компетенции, вклад, опыт;
• кто принимает решения в данной области.

После обсуждения новой системы с руководителями была подготовлена и проведена презентация для всех сотрудников, где продемонстрированы ее преимущества.

Если категоризация персонала применялась в компании и ранее (рабочий, служащий, специалист, руководитель; основной и вспомогательный производственный персонал, обслуживающий персонал, ИТР, руководящий состав), то метод рыночного ценообразования стал использоваться только с развитием рыночных отношений и до сих пор встречает активное сопротивление. Основные контраргументы: сложно собирать данные, они субъективны, условия рынка часто трансформируются, уровни заработных плат по разным профессиям меняются неравномерно и их трудно отслеживать, необходимо часто мониторить рынок.

Положительные же стороны использования метода рыночного ценообразования -его гибкость, высокая скорость реакции на изменения рынка труда, эффективность привлечения и удержания персонала, что в условиях агрессивной конкурентной среды может стать неоспоримым преимуществом любой компании.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль