Интервью с Валерием Чемековым, директором по корпоративному развитию Группы компаний «Пересвет»

3061
Грейдинг неоднозначно воспринимается российскими организациями, которые предпочитают не загонять себя в рамки четких правил и обязанностей. По мнению Валерия Чемекова, директора по персоналу Группы компаний «Пересвет», эта система может принести бизнесу значительную пользу, но только в том случае, если внедряется не ради моды, а как часть системы развития работника.

Резюме

Валерий Павлович Чемеков

Родился в Москве.

Окончил факультет психологии Московского Государственного университета им. М. В. Ломоносова. Кандидат психологических наук.

С 2002 года работает в компании «Пересвет» на должности «Директор по персоналу». До прихода в «Пересвет» в разные годы был директором по персоналу в компаниях Dendy, Steepler, Центральной топливной компании, Ведис, группе «Ист-Лайн».

Автор книги «Грейдинг: технология построения системы управления персоналом».

Как определить, испытывает ли компания потребность в системе грейдов?

Многие коммерческие организации в свое время «лепили» должности, что называется, «из того, что было», и теперь у сотрудников на одинаковых позициях разные зарплаты. Бывает и наоборот -обязанности разные, а деньги за них работники получают одинаковые. Представьте такую нередко встречающуюся ситуацию. Бухгалтер холдинга, обладающий определенным набором компетенций, переходит в другое подразделение или филиал на должность старшего бухгалтера с прежней зарплатой. Для компании это замена «шила на мыло» - ценность специалиста на рынке труда не изменилась, его компетенции не обогатились, но статус-то повысился. Когда-нибудь новый статус будет давать о себе знать в виде просьб о повышении зарплаты, дополнительных льгот и тому подобном.

Если же должности одинаковые, а платят на них по-разному, это неправильно с точки зрения управления человеческими ресурсами, и такие «перекосы» -сигнал для менеджера по персоналу о том, что надо что-то делать. А если таких перекосов много, то пора внедрять систему грейдов. С ее помощью либо выравниваются условия труда для одинаковых должностей, либо выясняется, почему по ним существует разница в оплате (возможно, есть фактор, который оплачивается дополнительно). С помощью одного из инструментов грейдинга (оценки должности) можно определить требования конкретной должности.

Интервью с Валерием Чемековым, директором по корпоративному развитию Группы компаний «Пересвет»

«С помощью системы грейдов можно выровнять условия труда для одинаковой должности»

Сегодня нередко происходят процессы слияний и поглощений, и довольно часто в объединяемых компаниях разнятся системы управления персоналом вплоть до наименования должностей. В таких случаях просто необходимо привести все должности к «единому знаменателю»: «измерить» их единым инструментом, выявить имеющиеся несовпадения, выровнять зарплаты. Все это возможно с помощью грейдирования. В то же время не стоит забывать, что в состав холдинга входят компании с разными условиями труда, рынками рабочей силы, выпускаемыми продуктами. Поэтому не всегда получается создать «сквозную» систему для всех должностей, и об этом надо подумать, прежде чем «запускать» процесс ее внедрения.

Но если грейдинг внедряется только ради того, чтобы сопоставить должности, определиться с зарплатами - овчинка не стоит выделки, проще расписать тарифную сетку без измерения и профилирования должностей (описания требований в одной системе координат). Другое дело, когда компания заинтересована в карьерном продвижении и дополнительной мотивации своих людей, а грейдинг использует как часть системы развития работников. Он помогает оценить вклад сотрудника в общее дело и привести в соответствие с этим его вознаграждение, то есть создать систему управления компетенциями в организации.

Проявляют ли отечественные компании интерес к грейдингу?

Я бы не сказал, что сегодня наблюдается «бум» на этот подход. Заметен рост интереса на отечественных производственных предприятиях. Оно и понятно: тарификация всегда была в традициях заводов. Хотя подобная система - хороший инструмент для измерения труда «белых воротничков». На мой взгляд, немногие российские компании хотят упорядочить HR-процессы так, чтобы действовать по четкому «бездушному» алгоритму. Руководители предпочитают держать руку на пульсе событий, «судить» и «миловать» по своему усмотрению. Но все-таки нам ближе личные отношения, договоренности. А с грейдингом организация представляется несколько холодной, автоматизированной.

Чаще в компаниях встречаются элементы грей-динга, нежели разветвленная система грейдирования. Бывает, что в фирме сто человек и всего пять-десять уникальных названий должностей с необъяснимой разницей в оплате труда. Хороший менеджер по персоналу обратит на это внимание и захочет стандартизировать позиции: измерить труд на каждой должности, выявить несовпадения по функционалу, уровню и формам работы, составить тарификационную сетку. В моей компании, например, грей-динг формально не внедрен. Но я применяю все его инструменты для принятия решений о повышении зарплаты, об изменениях наименований должностей. Использую в работе такие элементы, как оценка сложности труда, сравнение позиций, определение разницы между категориями сотрудников. Так, если сотрудник приходит ко мне с претензией, что ему недоплачивают, а другому переплачивают, я всегда могу аргументировать разницу в цене труда обоих специалистов. Также если не можем найти на вакансию людей, то это повод уточнить параметры работы, условия труда с применением технологий грей-динга.

С чего начать менеджеру, который решил внедрить систему грейдов в своей компании?

Прежде всего следует изучить мотивацию сотрудников, выяснить, что их стимулирует к работе, а что демотивирует. Причем не только в денежном выражении. Если есть болезненные точки, которые носят системный характер, например, трения между коллегами из разных отделов, то необходимо разобраться в каждой такой ситуации: а не лежат ли эти вопросы в плоскости мотивации? Возможно, причины возникающих проблем - в заниженных зарплатах персонала одного из отделов, недостатке внимания руководителей к результатам работы и т.п. Это первые шаги к тому, чтобы привести должности в соответствие друг с другом: оценить и «измерить» их, проанализировать стоимость на рынке труда с учетом условий работы и т.д. В любом случае, внедрение системы грейдов нужно начинать с изучения состояния человеческого ресурса. Сейчас много книг на эту тему. Только надо учитывать, что чужой опыт - как выкройка из журнала в жанре «шейте сами»: какой бы подробной она ни была, все равно приходится подгонять по фигуре.

Есть ли существенная разница между западной и отечественной системами?

Принципы грейдирования - одни для всех. Это «новое» изобретение для отечественного бизнеса можно назвать коммерческой упаковкой давно забытого старого. Западные технологии, с воодушевлением воспринимаемые сегодня молодежью, некогда активно применялись советскими организациями в несколько иной форме. К примеру, тарифно-квалификационный справочник с его разрядной сеткой и 16-ю градациями должностей рабочих и служащих вполне можно использовать сегодня для отдельных категорий персонала. Только вот оклады, привязанные к разрядной сетке, безнадежно отстали от рынка труда в столице. Правда, в справочнике не раскрывается методика, с помощью которой оценены (проранжированы) должности. А вот инструменты, предлагаемые крупными западными компаниями-провайдерами, более прозрачные и лучше подходят для современного бизнеса, в том числе и российского. Десятилетиями научно-исследовательские центры специализированных фирм работают над развитием систем оценки должностей и методов грейдинга. По определенным алгоритмам они взвешивают параметры и их вклад в вес любой должности, независимо от ее содержания и места в индустрии. Есть и открытые сообщества, например, интернет-сайт, где любой может узнать об инструментах для оценки должностей, описания требуемых компетенций, знаний и умений, необходимых на данном рабочем месте. Там же можно найти необходимую позицию в списке уже оцененных должностей. Безусловно, предлагаемые технологии нужно адаптировать к местным условиям, но это вполне решаемая задача.

Заметная разница между отечественными и западными организациями ощущается на самом сложном этапе - поддержка внедренной системы. Грей-динг, как живой организм, который перестает работать, если им не заниматься. Необходимо постоянно проверять соответствие работы людей получаемой зарплате, мониторить рынок труда, отслеживать появление новых компетенций, пересматривать льготы для разных позиций и т.п. В западных компаниях этим занимаются специальные работники (например, менеджеры по компенсациям и бенефитам) или даже целые отделы, которые, кстати, существовали на советских предприятиях и назывались ОТИЗа-ми (отделами труда и заработной платы). И существует такая практика, когда работник может подать заявление с просьбой на повышение грейда, заметьте, не оклада или изменения должности. На российских предприятиях вся работа по поддержанию данного механизма, как правило, ложится на плечи специалистов кадровой службы и бухгалтеров.

Какие проблемы поджидают компанию, решившуюся на внедрение системы грейдов?

Одна из главных - сопротивление сотрудников нововведениям. Надо иметь очень серьезную поддержку со стороны как руководства, так и персонала. Когда внедряется система грейдов в полном объеме, с привязкой к оценке труда, аттестации, стимулированию - это у многих может вызвать недовольство: ведь жили же раньше без таких «заморочек», и неплохо. Однако если разъяснить людям, что изменения не грозят им неприятностями (например, показать, что повышение зарплаты связано с успешным прохождением аттестации, а неуспех - с дополнительным обучением), они по-другому воспримут нововведения. Некоторые менеджеры по персоналу рассчитывают поставить людей перед фактом - мол, с завтрашнего дня живем по новой системе. Даже если этап диагностики останется незамеченным персоналом (что вряд ли - ведь к сотрудникам придется обращаться для заполнения опросников, анкет), после него стоит провести общее собрание, на котором рассказать о том, какие выявлены проблемы и как компания собирается их решить с помощью системы грейдов. При этом необходимо уточнить, в чем облегчится и, главное, усложнится деятельность персонала в результате новшеств. Согласятся работники или нет с политикой компании - это другой вопрос, но важно, чтобы люди понимали, что происходит, иначе на этапе внедрения может возникнуть много препятствий. При этом желательно сотрудничать с максимально большим числом людей. Сильную поддержку сверху можно получить в том случае, если удастся увязать нововведения со стратегией организации.

Возможен ли индивидуальный подход к отдельным сотрудникам в рамках системы грейдов?

Случается, что в работе человека есть ценные нюансы, которые не учитываются грейдами. Например, в оценке должности рассчитаны нагрузка, характер труда, сложность коммуникаций и еще множество показателей, но нет, скажем, таких критериев оценки, как наличие связей с городской администрацией или потенциальными компаньонами. Поэтому сотрудник считается специалистом невысокой категории, но с его помощью решаются важные для компании вопросы. Такой человек выпадает из общей системы. Конечно, можно создать ему особые условия труда (именно так зачастую и делается), но надо быть готовым к тому, что это повлечет демотивацию его коллег. Возможная защита - запретить персоналу обсуждать зарплаты под угрозой увольнения, но она не всегда действенная. Западные системы не учитывают подобные ситуации, потому что там строго следят за соответствием компетенций вознаграждению.

В нашей стране более распространен индивидуальный подход, поэтому подобное вполне возможно. Но в любом случае я рекомендую организациям использовать эту систему, делающую разделение работников более прозрачными, а правила одинаковыми для всех. Ведь это всегда положительно сказывается на внутреннем климате компании.

Подготовила Александра Лаврова

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль