Развивающее обучение

6605
Обучение - эффективный инструмент управления, помогающий мотивировать персонал к развитию компетенций. Как и любая управленческая деятельность, руководство обучением подразумевает реализацию четырех основных, с точки зрения сторонников западного менеджмента (в частности, Мескона), функций: планирование, организация, мотивация, контроль. Рассмотрим подробнее каждую из них.
Компания ЗАО «Гостиничный комплекс «Астория» существует с 1922 г. Включает 2 гостиницы в Санкт-Петербурге - «Астория» и «Англетер». Основная сфера деятельности компании - гостиничный бизнес. Количество персонала - 650 человек.

Планирование

С целью постоянного совершенствования компании, развития сотрудников и их карьерного роста разрабатывается ежегодный перспективный план обучения персонала. Этот документ становится основой для разработки конкретных обучающих программ. Обычно он включает несколько разделов:
• установочные занятия для новых сотрудников всех уровней - для минимизации сроков вхождения в должность;
• обязательное профессиональное обучение для всего персонала - для оптимального решения задач компании;
• обучение, направленное на совершенствование процессов взаимодействия в организации. На тренингах, проводимых с этой целью, решается, например, как сократить время проведения совместных совещаний, каким документом закрепить дополнительные функции или убрать дублирующие и т.д.;
• дополнительное обучение - для контроля и оценки развития персонала (дает возможность совершенствовать внутрифирменные стандарты и внедрять рационализаторские предложения);
• планируемый бюджет на обучение.

В компаниях с разветвленной структурой, большим количеством подразделений и сотрудников составлению перспективного плана предшествует сбор службой персонала информации об обучении. На основе высказанных сотрудниками пожеланий составляется приблизительный план. «Черновой» вариант согласовывается с начальниками отделов, затем утверждается. Каждая программа обучения, предложенная конкретным подразделением, аргументируется его руководителем.

При этом в отделе готовится более подробная версия плана, что позволяет заблаговременно создавать типовые программы для сотрудников разных подразделений.

Предполагается, что раз в месяц или квартал руководители могут вносить в перспективный план изменения. Все предложения предоставляются в службу персонала в определенный срок на основании Положения об обучении, действующего в компании.

При разработке планов обучения и развития HR-менеджер уделяет внимание не только повышению квалификации и получению новых, дополнительных компетенций и навыков, но и личностному росту сотрудников, т.к. именно личностная зрелость - это основа результативности любой деятельности, в том числе профессиональной и руководящей. Отдельное внимание стоит уделить развитию навыков командного взаимодействия.

Один из важнейших аспектов планирования обучения - определение бюджета. Как правило, он составляется в тех подразделениях, которые выступают источниками возникновения доходов и расходов, а планово-финансовый отдел осуществляет финансирование и контролирует соблюдение бюджета.

С целью мотивации менеджера по персоналу к рационализаторской деятельности в интересах компании, ему обычно позволяют планировать бюджетные статьи обучения. Таким образом, кадровик может реализовать собственную потребность во влиянии на процессы, в которых участвует, принятии решений, использовании собственного потенциала. Ответственность менеджера по персоналу за соблюдение некоторых бюджетных показателей заставляет его качественнее подбирать и организовывать программы обучения, экономно использовать денежные средства. В результате компания получает реалистичные планы и прогнозы деятельности в области обучения и развития персонала (образец плана см. в прил. 1).

Организация

На основании заявок на обучение, поданных руководителями подразделений и внесенных в план, менеджер по персоналу анализирует возможности реализации в компании различных программ. Обучение может проводиться своими силами, с привлечением независимых тренеров-консультантов или обучающих организаций. На имя ответственного за обучение HR-менеджера подается заявка (образец см. в прил. 3) с целью согласования темы программы, а также количества и состава сотрудников, которым она необходима.

Выбор компании (тренера) и обучающей программы производится по следующим критериям:

1. Степень соответствия содержания курса потребностям организации или отдельных участников на данном этапе или в перспективе.

2. Стоимость программы (соотношение цены и качества, т.е. квалификации преподавателя).

3. Сроки проведения программы (своевременность обучения с точки зрения развития компании).

4. Возможность последующей реализации данной программы с использованием внутренних ресурсов компании (умение прошедшего обучение сотрудника передать знания другим, возможность снять его с основной работы, готовность самого человека выступать публично).

Пример

В компании «Гостиничный комплекс «Астория» служба персонала составляет для тренинговых компаний техническое задание на обучающую программу. Она представляет собой готовый продукт тренера либо пишется «под заказ». На этапе получения и выполнения технического задания между HR-менеджером и тренером достигается полное взаимопонимание относительно данной программы и ее результата. Квалифицированный тренер не только учитывает пожелания кадровика, но и сам вносит предложения по развитию персонала. Отметим, что при выборе тренера, помимо квалификации, учитываются также рекомендации тех, кто уже работал с ним.

В таблице 1 процесс организации обучения представлен более подробно - обозначены действия, участники, необходимые документы и информация.

Развивающее обучение

Мотивация

Для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности следует находить пути развития мотивации сотрудника как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочего места.

Развитие мотивации на индивидуальном уровне предполагает:
• воспитание сотрудника с целью улучшения его имиджа (менеджер становится хорошей моделью для подражания - действует и обучает);
• объяснение целей проводимой работы, ее ценности и смысла, т.е. реклама будущего результата;
• распределение задач в соответствии с индивидуальными возможностями, способностями и квалификацией;
• периодическое проведение собеседований руководителя с сотрудниками (для последних это возможность выговориться, для начальника - договориться);
• постановка целей, реально достижимых при определенном аккумулировании усилий работника;
• стимулирование достижения результата (поощрение - психологическое, материальное).

Пример

По окончании внутреннего обучения тренер дает характеристики участникам, благодаря которым руководители подразделений с помощью службы персонала составляют конкретный план развития их карьеры с указанием критериев и сроков.

Развитие мотивации на уровне рабочего места подразумевает:
• стимулирование сотрудника к управлению собственной карьерой;
• участие работника в постановке и определении общих целей (для себя, подразделения, всей компании);
• создание системности в совместной деятельности подразделения для достижения высоких результатов в рамках рабочей группы;
• активизация общения в подразделении, организации (обмен информацией, планами, идеями);
• создание должной рабочей атмосферы и устранение лишних процедурных ограничений.

Пример

Благодаря использованию системы наставничества в компании каждый сотрудник знает, что при наличии у него необходимых навыков, умений и компетенций он может стать супервайзером (наставником) коллег.

Позитивная мотивация может возникнуть, когда человек делает что-либо по просьбе, но исчезает, когда его «принуждают» подчиниться требованию. Свободное использование своих возможностей и умений до получения распоряжения руководства способствует оптимальным, с точки зрения сотрудника, действиям и появлению ответственности за свой результат. Поэтому в мотивации обучением не стоит игнорировать собственную волю сотрудника и обязывать развитие малоинтересных для него компетенций, а также деловых и личностных качеств. Это должно зависеть только от него самого. Работнику предоставляют право вносить свои предложения по обучению или выбирать программы курса. Тогда обучение, предоставляемое компанией, становится реальным мотивирующим фактором. Навязанное же, ломающее личные планы, оно, как правило, дает обратный эффект.

Желательно чтобы обучающая программа была интересна сотруднику и соответствовала таким критериям, как: уместность и своевременность, возможность применения на практике и получения обратной связи, право на ошибку, учет индивидуального темпа восприятия и развития. Все это необходимо для высокой результативности обучения.

Ощущение собственной компетентности людей имеет тесную связь с «мотивацией к достижению собственных целей» и «ожиданием результатов», играя решающую роль в успехе профессиональной деятельности. Усилия, прилагаемые работником к выполнению своих должностных обязанностей, зависят от размера ожидаемого вознаграждения за полученный результат. Поэтому сотрудники, обычно положительно оценивают дополнительные возможности:
• обучение новому;
• повышение квалификации;
• стажировки, которые может предоставить компания.

Необходимо дать сотруднику понять, что корпоративное обучение (в любом виде, даже за его счет) значимо не только для него лично (повышается стоимость на рынке труда), но и для деятельности в данной компании. Обучаясь, человек повышает свой профессиональный уровень, улучшает результаты и может выполнять работу быстрее и с меньшими усилиями. Для достижения этой цели служба персонала систематически проводит собеседования (оценочные, аттестационные) с сотрудниками организации.

Обучение будет более привлекательным, если к его результатам привязать систему мотивации и стимулирования, а для некоторых позиций регулярное обучение сделать одним из обязательных требований к должности. Например, бухгалтеру необходимо постоянно быть в курсе изменений в налоговом законодательстве, менеджеру по персоналу - в Трудовом кодексе и т.д.

Пример

В компании в результате прохождения программы обучения супервайзеров сотрудники получают надбавку за наставничество. Критерий эффективности работы наставника - прохождение новичком испытательного срока.

Контроль

Данная функция подразумевает наблюдение менеджера по персоналу за результатами обучения с целью проверки развития у сотрудников компетенций, необходимых для той или иной должности.

В управлении обучением можно выделить текущий и аналитический контроль. Первый означает фиксацию состояния дел (уровня компетенций) 2-3 раза за определенный период с целью выявления отклонений. Оценка компетенций проводится, как правило, в течение месяца после завершения обучения. В это время сотрудник либо начинает использовать полученные навыки, умения и знания в работе, либо отказывается от их применения. Аналитический контроль - это определение изменений в компетенциях для выявления причин отклонений и внесения изменений. Эта проверка показывает соотношение оптимального для данной организации профиля должности с профилем конкретного сотрудника, занимающего ее.

Качество деятельности менеджера по персоналу, ответственного за подбор и организацию обучения, можно рассчитать по следующей формуле:

Кк = К21 х 100 %,

где К1 - количество тех, кто прошел обучение;

К2 - число сотрудников, сделавших рациональные предложения (формы, технологии, программа обучения и т.д.);

Кк - коэффициент качества подбора обучающих программ для персонала компании.

Если сотрудник после обучения, подобранного или организованного HR-менедже-ром, получил знания, полезные только для него (расширил кругозор или собственную ценность на рынке труда) и не привнес ничего нового в компанию (т. е. не использовал полученный материал на рабочем месте), то можно сказать, что обучение было подобрано некачественно. Даже если сам сотрудник высоко оценил результат пройденного обучения, работа менеджера по персоналу не может быть признана эффективной, поскольку развивающие программы не повлияли на результативность компании.

Успешно подобранная программа обучения и развития персонала способствует формированию штата профессионалов, обладающих хорошими способностями и сильной мотивацией к выполнению целей и задач, стоящих перед организацией. Естественно, это приводит к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческого ресурса данной компании.

К основным показателям результативности бизнес-обучения можно отнести следующие:
• усвоение - сотрудники могут транслировать полученный материал окружающим (для развития педагогического навыка эффективно использовать тренинг наставничества);
• поведение - в работе используется более 30 % инструментов, знаний, приобретенного опыта и навыков;
• результат - например, увеличение объема продаж. Несмотря на то что сразу после обучения менеджеров по продажам объемы падают, восстанавливаясь только через 3-4 месяца, со временем показатели увеличиваются.

Пример расчета коэффициента эффективности обучения

Кк = изменение объема продаж после обучения
стоимость обучения

Результат расчета показывает, насколько правильно подобрана программа обучения для менеджера по продажам. Чем больше коэффициент, тем выгоднее программа для организации.

Оценка обучения проводится по следующим критериям:
• эмоциональная оценка пройденного обучения (сразу после его окончания);
• осознанная оценка (через 1 неделю);
• поведенческая оценка (использование знаний в повседневной деятельности);
• готовность передавать полученные знания коллегам;
• внедрение новых технологий в собственную производственную практику.

Развивающее обучение

Оценка проведенных программ обучения проводится в соответствии с листом оценки обучения, который заполняют все его участники (см. прил. 2). В таблице 2 представлены наиболее распространенные ошибки при проведении контроля обучения.

Развивающее обучение
Развивающее обучение
Развивающее обучение



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль