Интервью с Феликсом Кугель, вице-президентом корпорации Manpower Inc

4467
Что стоит за термином «управление знаниями»? По каким законам работают его инструменты? Об этом и многом другом рассказывает Феликс Кугель, вице-президент кадровой корпорации Manpower Inc. (США) и Управляющий директор по России и странам СНГ.

Резюме

ОФеликс Кугель

Получил образование в США.

До 1991 г. жил и работал в Европе и США, участвуя в финансово-банковских проектах по слиянию и поглощению ведущих корпораций, автомобильном секторе США.

В 1994 г. был приглашен руководством Manpower на проект по развитию бизнеса компании в России и других странах Восточной Европы. При его непосредственном участии были открыты офисы Manpower в Украине, Беларуси, Казахстане.

C 2008 г. - вице-президент Manpower Inc. (США) и Управляющий директор по России и странам СНГ.

Известно, что международные корпорации особенно активно используют систему управления знаниями. Почему?

Большие корпорации видятся мне эдакими «бегемотами» - огромными неповоротливыми структурами, в которых период «от идеи до решения» может быть очень долгим. И управление знаниями значительно упрощает этот процесс. Банк знаний используется в первую очередь для изучения прошлого опыта организации. Он позволяет быстрее адаптировать персонал, разрабатывать для него методики, которые можно применять в современных условиях. Это также чрезвычайно сильный инструмент для управления командой. Талантливым людям необходимо постоянное расширение поля деятельности, обогащение новыми знаниями, а значит, и новыми возможностями. Банк знаний - огромный ресурс для таких важных действий, как разработка мотивационных инструментов, в том числе и для построения карьеры молодых сотрудников, системное обучение различным навыкам, финансовые изменения.

Интервью с Феликсом Кугель, вице-президентом корпорации Manpower Inc

«Заимствуя опыт западных коллег, мы перенимаем только основополагающие принципы, методы и инструменты»

Что подразумевается под управлением знаниями?

Деятельность по управлению знаниями делится на две категории. Одна - это управление так называемыми техническими знаниями, которые корпорации накапливают в течение десятилетий. Например, некоторые компании использует огромный рабочий опыт, преобразованный в системные знания. Они постоянно адаптируются к требованиям времени и новым задачам, которые ставит конечный потребитель перед производителем.

Другая категория - практические знания. Они также накапливаются компанией долгое время и используются в работе корпоративных университетов или просто для проведения различных тренингов. Центры обучения в компаниях тоже постоянно меняются в зависимости от новых требований бизнеса. Одним из ярких примеров может служить учебное заведение корпорации «Уолт Дисней». Оно было создано изначально по одной причине - чтобы поддерживать и стимулировать реализацию тех идей, которые «проповедовал» для своего бизнеса Уолт Дисней. По тому же образцу созданы обучающие центры в ряде других европейских и даже российских фирм. Организации начинают активно использовать внутрикорпоративные инструменты, которые позволяют определить принадлежность сотрудника к конкретной компании. И это выражается не в том, что на нем надето или «написано» на его лице, а в том, что он говорит и как действует. Руководители понимают, что такой подход очень выгоден. Человек, который идентифицирует себя с той или иной корпорацией, - лоялен к своему работодателю, его проще мотивировать, он требует меньше расходов на обучение и приносит больше прибыли. Этот сотрудник на рабочем месте, как в своей семье.

Почему банки данных приходится постоянно обновлять и совершенствовать?

Сегодня любая индустрия меняется ускоренными темпами, да и содержание профессиональной деятельности людей постоянно находится в процессе изменений. Нехватка трудовых ресурсов, огромная миграция, возможность работать вдали от своей страны нарушают стабильность и спокойствие бизнеса. Эту машину остановить невозможно.

Мы живем в мире, который усложняется с развитием информационных технологий, это откладывает свой отпечаток и на отношения работодателя и персонала. К примеру, современное поколение сотрудников - это люди, не представляющие своей жизни без компьютера, привыкшие совершать много действий одновременно: общаться по телефону, «пролистывать» сайты в интернете, смотреть телевизор и т.п. Кроме того, они стремятся получать только применимые в их практике знания, оставляя «за бортом» все лишнее. Такие изменения человеческой личности требуют новых подходов, в том числе и в обучении. Во всем мире компании озабочены тем, как адаптировать корпоративную жизнь к нуждам «нового» человека, а того, в свою очередь, к потребностям организации.

Как корпорации решают вопросы обработки, хранения и передачи знаний, накопленных сотрудниками разных подразделений?

Есть такое понятие, как внутрикорпоративный обмен опытом. В любой большой организации имеются аналитические отделы, которые собирают и компилируют всю информацию из всех подразделений и филиалов. Предположим, представительство компании в одной из стран подробно сообщает о своих нововведениях, достижениях. Эти сведения попадают в аналитический отдел, где их обрабатывают, сравнивают с данными из других регионов по разным параметрам (культурным, социальным, экономическим). Затем, если информация действительно важная, на ее основании открывается новый блок в банке данных, который постоянно разрастается и обновляется (ведь меняются законы, привычки потребителей, конъюнктура рынка и т.п.). Буквально из «кусочков» знаний складываются новые системы, технологии и инструменты, которые затем используются во всей корпорации.

Раньше каждое подразделение, филиал обладали огромным количеством разрозненных сведений и данных, которые никто, кроме них, не применял. Сегодня все эти знания систематизируются, из них выбирается самое важное и накладывается на другие параметры, адаптируется к иным условиям. Так что, когда на конференциях и тренингах собираются управленцы или сотрудники одной фирмы, но из разных стран, они получают эти знания в том виде, в котором могут употребить в своей работе. И если прежде представитель компании, скажем, из Австралии мог рассказать лишь об опыте, чуждом российским специалистам, то сегодня он имеет возможность говорить о процессах, технологиях, инструментах, которые объединяют навыки и возможности сотрудников любого континента.

Можно ли научить сотрудников извлекать опыт из ошибок, а не скрывать их?

Этот вопрос, на мой взгляд, затрагивает область управления талантами. С людьми, не обладающими ярко выраженными способностями, работать легче - не нужно прилагать много усилий, чтобы они оставались довольны своим трудом. Они могут говорить о том, что хотят большего, но на самом деле либо боятся новшеств, либо не нуждаются в них. Банк знаний очень хорошо влияет на «экспансию» мыслей талантливых людей. Поэтому, как правило, он представляется особенно интересным для тех, кто уже достиг довольно высокого уровня развития. В принципе, есть много людей со скрытыми талантами, которые в силу своей неуверенности или незаинтересованности не проявляют их в деле. От управленца потребуется много времени, энергии и желания, чтобы раскрыть этот талант. Правда, принимая таких людей в компанию, изначально следует быть готовым к серьезной работе с ними. Иначе они уйдут в другие организации.

Интервью с Феликсом Кугель, вице-президентом корпорации Manpower Inc

«Заимствуя опыт западных коллег, мы перенимаем только основополагающие принципы, методы и инструменты»

Тогда как выявить талантливых работников, на которых стоит делать ставку?

Будем исходить из того, что человек, попавший в организацию, уже доказал, что талантлив. По крайней мере в нашей компании это так. Но важно еще правильно выявить «выгодные» для той или иной деятельности характеристики. Это происходит в процессе ежедневной работы, особенно в проблемных ситуациях, когда сотрудники проявляют свои деловые качества, находят пути решения. Даже когда все хорошо, ищущие, талантливые натуры стараются сделать так, чтобы было еще лучше, стремятся к новым задачам, которые они могут решить в рамках своей компетенции. Они не боятся задавать вопросы, отстаивать свою точку зрения и делать ошибки. Управленческое звено корпорации должно создать правильный базис, на котором талант будет раскрываться. Иначе человек замкнется, и ничего из него не вытащить.

В вашей компании используется система управления знаниями?

Да, мы ведем аналитику внутренних процессов, с которыми компания сталкивается. Собирается не только позитивный опыт, но и просчеты, ведь учиться на ошибках не менее полезно, чем на положительных примерах.

Считаю, что корпорации не всегда могут получить выгоду от обучения своих сотрудников. Если полученные теоретические знания специалист не будет применять в процессе работы, то эффективность в нужном объеме компания вряд ли получит. Для того чтобы этого избежать, после тренинга должен включиться процесс коучинга.

Конечно, мы используем традиционные формы обучения: тренинги, семинары, конференции и т.д. Кроме того, в компании приветствуется обмен мнениями. Мы учим своих сотрудников использовать информацию на сто процентов, оценивать ее, анализировать и адаптировать к имеющимся условиям. Стараемся показать им возможности, которые дает «широкомасштабное» мышление, учим смотреть на задачу со всех сторон, чтобы найти правильное решение.

Большое внимание и много времени в компании посвящается так называемой системе коучинга. Каждый управленец обязан быть коучем для своих сослуживцев, и так - до высшего звена (у меня есть свои «ученики»). Коучинг - это отличный банк знаний не в компьютерном варианте, а в голове человека. Он проводится во время работы, что дает прекрасную возможность корректировать профессиональные действия обучаемого.

А есть ли стимул руководителям быть коучами?

Я очень хочу в это верить. Ведь начальник, воспитавший знающих и умных подчиненных, понимает, что, опираясь на таковых, он сам сможет более корпоративной культуры к нуждам эффективно работать и добиваться высоких результатов. Но так он поступает в том случае, если у него отсутствует страх «подсиживания». А «подсиживаний» бояться не стоит. В отличие от бизнеса в других странах, в России он растет не только вверх, но и вширь, поэтому талантливые управленцы всегда найдут себе нишу не только на открытом рынке, но и внутри компании.

Подготовила Александра Лаврова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль