На вес золота

3242
Известно, что большую часть рабочего времени сотрудники тратят на поиск нужной информации, а также на общение с целью ее получения. При этом потери при передаче сведений внутри организации зачастую достигают 80 %! На Западе вот уже несколько десятилетий процесс управления знаниями и информацией занимает важное место в менеджменте развитых компаний. В России knowledge management (КМ), или «управление знаниями», только набирает популярность.

Что это такое?

Управление знаниями - это создание условий для сбора, сохранения и эффективного использования информации с целью выполнения важных для компании задач. «Это касается организационных, коммуникационных и технологических условий, при соблюдении которых корпоративный опыт и индивидуальные знания сотрудников эффективно используются, добавляют стоимость к услугам и продуктам организации и способствуют инновационным процессам», - уточняет Мария Мариничева, эксперт по управлению знаниями, бизнес-тренер и коуч-консультант, директор НОУ «КМ Клуб: Практические Знания».

В данное понятие включены разные составляющие: внутренний обмен знаниями, обучение, управление внешними потоками информации, взаимоотношениями с клиентами и многое другое. Любая компания использует совокупность знаний своих сотрудников, а также сведений, поступающих из внешних источников (например, из прессы) и от тех людей и организаций, с которыми она взаимодействует.

Управление знаниями позволяет решить некоторые сложные проблемы бизнеса зачастую без серьезных материальных затрат. В мировой практике этот процесс давно используется для выполнения многих задач: улучшения производственных показателей, укрепления взаимодействия между подразделениями компании, расширения бизнеса, обмена опытом между сотрудниками, повышения качества услуг. Управление знаниями, как правило, способствует более эффективному использованию рабочего времени, сокращению затрат, например, на обучение. Конечная цель КМ -не что иное, как удовлетворенность внутренних и внешних клиентов компании, что дает организации явные дополнительные преимущества на рынке.

Сотрудники организации могут обмениваться знаниями самыми разными способами: с помощью e-mail, на собраниях, во время корпоративных и обучающих мероприятий, за обедом и в «курилке», при общении с наставником и т.д. Сегодня весьма широко используются технические решения (например, электронные базы данных, интра-нет компании).

На вес золота

Управление знаниями включает организационную и технологическую составляющие. Зачастую эту деятельность связывают исключительно с техническими процессами. Несколько лет назад многие IT-компании предлагали свои решения для реализации различных целей бизнеса, которые стали называться продукцией для управления знаниями. Но это вовсе не означает, что программы сами по себе выполняют эту функцию. Практика показывает, что одних только технологических решений недостаточно для успешного развития данного вида деятельности в компании. Важна и организационная часть, которая включает разнообразные управленческие рычаги и процедуры, позволяющие предприятию сохранять, структурировать, анализировать информацию, чтобы эффективно ее использовать.

В различных компаниях могут быть важны те или иные формы знаний. Так, сотрудники производственных предприятий нуждаются, в основном, в знании технологических основ выпуска продукции.Для консалтинговых компаний более ценен опыт успешных проектов. Какой подход позволит лучше всего активизировать и использовать знания сотрудников - зависит от сферы деятельности, поставленных задач, культурных традиций компании и даже ее психологического климата. На практике чаще всего эффективным оказывается комплексное использование всех тех преимуществ, которые предоставляет каждый из подходов.

«Некоторые организации ведут базу данных, которая регулярно пополняется информацией, получаемой от работников, - рассказывает Валерий Чемеков, директор по персоналу Группы компаний «Пересвет-Инвест». - Провел сотрудник переговоры - заносит в базу все данные о клиенте, прошел обучение - изложил основные постулаты и т.п. Это делается для того, чтобы все знания и оригинальные наработки остались в организации даже после ухода специалиста.

В нашей компании текучесть основных кадров низкая, и опытные работники годами делятся своими знаниями с сослуживцами, что называется, «вживую». В основном наши специалисты обладают командными знаниями (которые в обязательном порядке доводятся до всех сотрудников), а если узнают что-то новое в ходе дополнительного обучения - рассказывают об этом коллективу. Поэтому мы не видим необходимости в создании специального хранилища знаний».

Валерий Чемеков считает, что для его компании более приемлемы те методы управления знаниями, которые помогают выстраивать эффективную систему развития компетенций персонала: позволяют точно определять, чему и как учить людей в зависимости от интересов организации и требований должностей, правильно распоряжаться знаниями сотрудника, прошедшего обучение. По мнению эксперта, с этой точки зрения управление знаниями становится системой капитализации компании.

Внедрение

«За рубежом интерес к управлению знаниями давно вышел за рамки любопытства и желания попробовать новое, и, несмотря на кризис 2000-2002 годов, сейчас 60-70 % западных организаций успешно применяют инструменты и методы управления знаниями», - рассказывает Марина Мариничева.

В России, по данным опроса компании «КМ Клуб: Практические Знания», в 40 % отечественных предприятий, участвовавших в исследовании, данная технология не применяется. В то же время 32 % респондентов отметили, что сотрудники обмениваются информацией, которой располагают, и опытом. И хотя термин «управление знаниями» не употребляется, тем не менее процесс идет. В некоторых же компаниях (5 %) это понятие используется, и соответствующие атрибуты присутствуют, но управление знаниями как таковое результатов не приносит.

В КМ нуждаются организации каждой сферы деятельности и любого размера - от небольших фирм до крупных иностранных представительств. Особенно КМ важно для компаний, которые «продают» свои знания, например, консалтинговых. Но, как правило, технологию начинают применять, лишь когда возникают проблемы, -организация теряет клиента, конкуренты ее опережают, она уступает лидирующие позиции. Либо возникает «информационная перегруженность»: данных, которыми компания располагает, может быть немного, но она не знает, как с ними управляться, - подразделения разобщены, имеющийся опыт не сохраняется и не передается, внешние источники информации неправильно выбираются или дублируются и т.п.

Практика показывает, что для реализации в компании процесса управления знаниями, руководство прежде всего должно принять твердое решение о его внедрении. Фактически этот проект касается всей системы управления изменениями. Кроме того, необходимо определить руководителя, который будет разрабатывать направления деятельности и тактику, а также нести ответственность за их реализацию. На Западе «главный по знаниям» -это сотрудник, который, как правило, освобождается от основных обязанностей, у нас же это пока нечастое явление. Данный специалист должен обладать лидерскими качествами, организаторскими и коммуникативными способностями, разбираться в психологии и области информационных технологий. Раньше, когда главную роль в процессе управления знаниями компании отводили специализированным компьютерным программам, КМ-лидером обычно назначали IT-ди-ректора. Но такой подход не оправдал себя, т.к. этот сотрудник редко обладает качествами, способными «заставить» людей в организации эффективно обмениваться опытом, и обязанности по руководству процессом управления знаниями стали возлагать на HR-директора или директора по развитию.

Специалисты советуют в первую очередь провести с сотрудниками разъяснительную работу: рассказать, зачем вводится данный проект и какую пользу он принесет не только компании, но и персоналу. Нужно, чтобы хотя бы часть работников поддерживали проект и могли увлечь этой идеей остальных. Затем следует оценить ресурсы (имеющиеся знания) и их соответствие потребностям сотрудников. Эта процедура обычно проводится с помощью специальных вопросников (возможно, на данном этапе потребуется помощь консультантов). На основе анализа полученной информации выявляются наиболее важные для компании знания, разрабатывается политика управления ими, технологические решения проекта, способы изменения должностных обязанностей и т.п.

Самый сложный этап - введение в компании разработанной политики: составление каталога ресурсов, обучение сотрудников, подготовка новых источников информации и т.д. Также потребуется установка технологического решения, помогающего сохранять информацию.

Делимся знаниями

Из общей суммы знаний человека 80 % - нигде не зафиксированы письменно. Если сотрудники не обмениваются сведениями, компания не сможет их сохранять и эффективно использовать. В ней должна сложиться особая культура - готовность людей перенимать опыт своих коллег и делиться «эксклюзивной» информацией. Им необходимо создать комфортные условия, используя возможные материальные и нематериальные стимулы. Как правило, сотрудники хотят «поделиться» знаниями в тех случаях, когда им это нужно для успешной работы, важно для личностного роста (уважение сослуживцев, профессиональное признание и т.п.), или они финансово заинтересованы. Зачастую ошибки в системе мотивации, которая выступает одним из ключевых моментов в управлении знаниями, создают непреодолимую преграду на пути внедрения системы КМ.

Когда в связи с проектом вводятся дополнительные правила, например, сотрудников обязывают использовать новые источники информации, приходится проделывать большую работу прежде чем персонал захочет подобных изменений. С одной стороны, они облегчают труд, а с другой - требуют от людей увеличивать скорость работы, т.к. накладывают дополнительные обязанности.

«Сегодня из-за высокой текучести кадров и внутренней конкуренции многие компании не успевают даже понять, каков потенциал сотрудника, и тем более организовать самоо бучающую ся структуру, - признается Наталия Фанталова, старший преподаватель НУЦ «Современные образовательные технологии» ИПК госслужбы, член Международной федерации коучей (ICF). - Ведь для построения системы управления знаниями предприятию необходима стабильность. Только она позволяет людям быть уверенными в завтрашнем дне и заинтересованными в передаче опыта».

Наталия Фанталова считает, что в компании должна быть сформирована корпоративная среда, способствующая стремлению сотрудников передавать и осваивать новые знания. Только тогда исчезнет страх стать ненужным после того, как специалист поделится важной информацией, которой владеет. Кроме того, благоприятную среду в организации создает корпоративная культура, предполагающая разделение ответственности, вызывающая у людей сопричастность целям и развитию предприятия. Эффективному использованию КМ также способствует внедрение коучинга, наставничества.

Существует мнение, что в российских компаниях невозможно внедрение КМ из-за своеобразного менталитета: в отличие от западных организаций в отечественных сложно сформировать культуру доверия, преодолеть нежелание людей делиться информацией. Но опыт российских предприятий показывает, что многие из них используют в своей практике элементы или даже целую систему управления знаниями, порой даже не подозревая о том, что это специальная область менеджмента. Эксперты советуют не копировать полностью западные методики КМ, а использовать лишь те инструменты, которые работают в конкретной организации.

«В компании с развитой внутренней конкуренцией знания сотрудников составляют их преимущество. В этой ситуации построить самообучающуюся организацию невозможно, - считает Наталия Фан-талова. - Более того, такое предприятие не может долго существовать на рынке, поскольку лишает себя преемственности опыта, передаваемого от специалистов разных уровней, у нее нет перспектив воспитания резерва».

С ней соглашается Валерий Че-меков: «Если система работы в организации построена таким образом, что привлечение клиентов, а следовательно, и доход специалиста зависят от его конкретных знаний, то он ни с кем не будет делиться своим опытом и эксклюзивной информацией».

Игнорирование работы по вовлечению сотрудников в проект - частая ошибка в компаниях, решивших внедрить КМ. Кроме того, нередки случаи, когда руководство не назначает лидера данного проекта или не выделяет достаточно времени людям, занимающимся внедрением КМ.

Возможные проблемы

Сегодня большинство руководителей согласны с тем, что управлять знаниями - важно и нужно. Однако вводить изменения в своих организациях не спешат. Более того, там, где подобные нововведения происходят, менеджеры среднего звена зачастую саботируют предлагаемые решения и создают конфликтные ситуации. В этих случаях необходима помощь «третьей стороны», обладающей достаточно широкими полномочиями и властью, имеющей знания и опыт психологической поддержки и хорошо знакомой с должностными обязанностями участников конфликта. В идеале такую помощь должен оказывать HR-директор.

Многие крупные российские компании представляют собой закрытые информационные системы, в которых организуется процесс «ограниченного КМ». Так, есть организации, где управление знаниями внедрено только в некоторых подразделениях, в то время как другие об этом даже не догадываются, в результате происходит нестыковка их действий. Есть корпорации, где КМ существует лишь для руководства, а знания остальных сотрудников не принимаются в расчет.

По мнению Марии Мариничевой, необходимо соблюсти определенные условия для того, чтобы программа по управлению знаниями была благополучно внедрена и начала приносить компании прибыль. Чтобы знания действительно работали, необходимо получить поддержку руководителей, в том числе HR-директора, определить цели КМ, найти лидера проекта, понять, какие знания важны для бизнеса и выбрать сценарий КМ, наконец, вовлечь и мотивировать сотрудников.

Подготовила Александра Лаврова

Мнение эксперта

В ногу со временем: дистанционное обучение

На вес золотаИгорь Скальский,
руководитель системы дистанционного обучения (СДО), Объединенная компания «Русский алюминий» (UC RUSAL), г. Москва

Решение о формировании системы дистанционного обучения (СДО) компании «Русский алюминий» было принято в 2000 г. Молодая, стремительно развивающаяся промышленная организация рассматривала электронное обучение как одну из эффективных форм подготовки своего персонала. В процессе построения СДО максимально учитывался отечественный и зарубежный опыт, использовались лучшие идеи, технологии, подходы. Фундаментом системы стала теория и методика интенсивного обучения.

Сейчас в системе СДО работают 66 предприятий Объединенной компании «Русский алюминий», которые находятся в 19 странах мира на разных континентах. Дистанционное обучение интегрировано с системой подготовки и развития персонала компании. Ежемесячно около 3000 специалистов разных категорий РУСАЛа используют ресурсы СДО, включающие более 150 курсов.

Развивая систему непрерывного образования, РУСАЛ охотно делится накопленным опытом с учебными заведениями, готовящими кадры для алюминиевой промышленности. В 2005-2006 гг. СДО была создана в Красноярском государственном университете цветных металлов и золота, Сибирском государственном индустриальном университете (г. Новокузнецк) и Иркутском государственном техническом университете. В настоящее время в проект включены Высшая школа государственного администрирования при МГУ им. Ломоносова, Уральский государственный технический университет и Каменск-Уральский политехнический колледж.

Мнение эксперта

Стратегия компании в действии

Андрей Рачков,
генеральный директор ООО «Торс», г. Санкт-Петербург

Управление внутриорганиза-ционными знаниями - это часть стратегии компании, базирующаяся на корпоративной культуре. Основные факторы, увеличивающие объем знаний, - сохранение, преумножение, оперативное и эффективное использование всей информации, полученной от сотрудников. Такая система обеспечивает повышение конкурентоспособности предприятия, поскольку гарантирует:
• снижение трудозатрат, вызванных повторением ошибок;
• выработку новаций;
• возможность предложения новых идей, основанную на профессиональном потенциале большинства сотрудников;
• готовность к регулярному реинжинирингу бизнес-системы с учетом воздействия внешней среды.

Таким образом, потенциал компании постоянно наращивается, происходит процесс самогенерации структуры, двигателем которого является внутрифирменная культура.

В начале создания системы управления знаниями в компании «Торс» была допущена ошибка в систематизации данных: процесс сбора информации сводился лишь к накоплению файлов. Управление осуществлялось с помощью простых служебных записок. Руководство разработками и внедрением происходило в приказном порядке.

Но затем данные начали систематизировать по степени значимости: разработки, методики, решения кейсов, сторонний материал. Результаты улучшились, но по-прежнему не хватало оперативности в анализе данных, не было критериев оценки материала. Возникало ощущение, что идеи повторяются, предлагаются «штампы».

Теперь же действует достаточно эффективная система. В компании есть сотрудник, за которым закреплена функция сбора и систематизации сведений, накопленных сотрудниками разных подразделений. В крупных корпорациях ее выполняет директор по R&D (научно-исследовательским работам). Но в компании «Торс» такой официальной должности нет, и этой работой занимается заместитель административного директора, который совмещает множество обязанностей. Это человек, с одной стороны, знающий систему, заинтересованный в ее развитии, а с другой - не участвующий в операционной деятельности. Сотрудник, ответственный за сбор данных, работает со всеми, с кем считает нужным, но особенно тесно контактирует с HR-менеджером (т. к. одна из задач службы персонала - определение перспектив введения в элиту компании авторов предложений). Информация стекается к нему и систематизируется по критериям:
• оперативные предложения;
• стратегия;
• новации бизнес-процессов;
• аналитика опыта.

Оперативные предложения отправляются на рассмотрение линейным менеджерам. Остальное обрабатывается как проект альтернативной модели решения задачи, т.е. составляется набор кейсов, которые используются для разработки новаций. На этот же этап приходится и анализ принятых оперативных решений.

Благодаря систематизации данных была сформирована внутренняя библиотека, и теперь можно получать сведения из базы кейсов в режиме реального времени. Кейсовая информация делится на «свою» и «чужую». Последняя - это полезные данные из внешних источников, например, интернет-сайтов и др.

Во многих компаниях возникает вопрос: как научить сотрудников извлекать опыт из ошибок, а не скрывать их? На мой взгляд, ошибки - равноправный элемент познания нового наряду с изучением положительного опыта и накоплением базовых знаний. Научить сотрудников правильно относиться к неудачам можно только в том случае, если лидеры компании понимают: промахи и просчеты - залог последующих успехов.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль