Двойные визиты

4076
Метод «двойные визиты» - посещение клиента одновременно руководителем и подчиненным - используется в основном в продажах, однако его принципы применимы в любой деятельности. Назовем этот подход к развитию сотрудников процессным контролем.

Метод «двойные визиты» применяется в следующих случаях:
• в ситуации, когда надо продемонстрировать уважение клиенту или вопрос с ним может быть решен только на уровне руководителя;
• в качестве инструмента контроля работы торгового представителя и одновременно развития его навыков.

Подводные камни

Цель двойного визита как инструмента работы с персоналом - контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может воспринять такое совместное посещение как недоверие руководителя к своему подчиненному, и это может испортить его отношение к торговому представителю из-за его якобы недостаточной квалификации. Поэтому необходимо правильно преподнести клиенту подобный визит. Если предполагается, что он не знает руководителя в лицо (и в ближайшее время не узнает), то можно представить последнего коллегой (стажером), который набирается опыта. Если это невозможно, то рекомендуется обосновать двойной визит как проявление особого внимания компании к клиенту и желание руководителя познакомиться с ним лично, при этом, однако, стоит упомянуть, что основную работу выполняет представитель, и все деловые вопросы нужно решать именно с ним. Если совершается выезд в регион, то можно сказать, что руководитель желает узнать его специфику. Можно также объяснить двойное посещение тем, что таким образом контролируется качество работы всех представителей - так принято в компании. Вариантов довольно много, главное -не создать впечатления, что сотрудник, взаимодействующий с клиентом, нуждается в контроле или обучении.

Двойные визиты

Может оказаться проблематичной ситуация, когда руководитель, еше до повышения, сам сотрудничал с клиентом. Последний в таком случае неизбежно захочет разговаривать именно с ним, а не с представителем. Поэтому стоит предупредить клиента о том, что теперь все вопросы решает коллега, либо избегать совместных визитов.

Одна из типичных ситуаций - желание клиента постоянно общаться «с главным». К примеру, рядовой работник рассказывает ему об условиях сотрудничества, а тот связывается с руководителем и пытается их изменить. В данном случае все зависит от умения начальника корректно, но твердо объяснить клиенту, что в организации определенным образом распределены зоны ответственности, такого рода вопросы находятся в ведении представителя, и руководитель не будет нарушать установленный порядок.

Плохую службу может сослужить «увлеченность» руководителя. Так, коммерческий директор одной из компаний во время двойных визитов с торговыми представителями «забывался» и начинал решать все вопросы с клиентами сам, беря на себя главную роль. Те, в результате, не общались с представителями, а в сложных ситуациях звонили напрямую коммерческому директору. Таким образом, во время двойного визита руководителю нужно контролировать себя и помнить о том, что это переговоры подчиненного. Если же он будет вести их вместо сотрудника, то последний потеряет доверие и уважение клиентов, а потому обидится либо отстранится.

Что делать, если руководитель понимает, что может гораздо лучше ответить на вопросы клиента (сделать презентацию и т.п.), чем торговый представитель? Возможны два варианта. Когда ситуация критична для бизнеса и взаимодействия с конкретным клиентом, то стоит взять решение задачи на себя, но потом объяснить подчиненному, почему это было необходимо и как он должен поступать в будущем. В обычной же ситуации следует дать представителю возможность действовать так, как он умеет, а потом научить его поступать эффективнее. Начальник не должен делать все за подчиненного, иначе тот не сможет работать хорошо. Часто уход сотрудника от ответственности во время визита связан как раз с этим фактом. Руководителю стоит искать причины в себе и менять свое поведение.

Иногда сотрудник, объективно оценивая свои навыки и понимая, что он не может качественно выполнить свою задачу, предоставляет возможность действовать начальнику. В этом случае его обучение должно проходить в формате тренинга или наставничества. Если же проблема заключается в мотивации, то стоит провести беседу с работником, чтобы понять, насколько исправима ситуация, и далее действовать по результатам - применить дополнительное стимулирование или расстаться с человеком.

Еще одна ошибка - отсутствие распределения ролей в ходе визита - может привести к тому, что в некоторых случаях руководитель и сотрудник будут дублировать друг друга, даже перебивать (и такое случается) или, наоборот, каждый будет ждать действий другого.

Анализ и обратная связь

Важно, чтобы анализ посещения клиента руководителем и торговым представителем происходил как можно быстрее, желательно непосредственно после его окончания. Типичная ошибка - общий анализ сразу нескольких двойных визитов.

Для большей продуктивности в ходе обсуждения стоит предусмотреть следующие моменты. Во-первых, возможность и даже необходимость сотруднику самому (до оценки начальника) проанализировать встречу. Это помогут сделать следующие вопросы:
• Чем в своей работе во время визита вы остались довольны?
• Какое впечатление о визите, на ваш взгляд, сложилось у клиента?
• Какие цели вы ставили перед собой?/Какую цель ставил перед вами руководитель?
• Как вы думаете, удалось ли вам добиться цели? В каком объеме?
• Удалось ли расположить к себе клиента?
• Какой, по вашему мнению, будет дальнейшая реакция клиента?
• Как вы планируете строить дальнейшее взаимодействие с этим клиентом?

Двойные визиты

Руководителю стоит предложить подчиненному вместе проанализировать возможности работы с данным клиентом: к какой категории он относится, стратегию взаимодействия, перспективы и т.д.

Во-вторых, возникающие во время визита (независимо от его результатов) сложные ситуации желательно рассматривать с помощью международной модели анализа поведения PARLA. В большинстве компаний ее используют как технику проведения интервью. Однако имеет смысл приложить эту модель и к анализу деятельности сотрудника в процессе наставничества, коучинга (см. табл. 1).

Модель PARLA может использоваться как в ситуации, в которой визит анализирует сам сотрудник, так и в его диалоге с руководителем, когда они дополняют друг друга. Рассмотрим практические примеры модели PARLA.

1. Сотрудник сразу начал презентацию, не выявив потребностей клиента:

Двойные визиты

2. Сотрудник вступил в спор с клиентом:

Двойные визиты

3. Не очень опытный руководитель на совещании отдела категорично высказал свое мнение, в результате чего не получилось мозгового штурма и дискуссии, а именно это и было целью беседы. На совещании присутствовал его непосредственный начальник:

Двойные визиты

После визита

После двойного визита необходимо составить четкий план действий сотрудника и корректирующей и контролирующей работы руководителя. В такой план могут входить такие составляющие:
• дополнительное обучение (в формате тренинга или наставничества);
• освоение определенного набора действий/ фраз, которые целесообразно применять;
• корректировка взаимодействия с конкретным клиентом;
• подготовка дополнительных инструментов и их использование (экономическое обоснование, другой тип презентации и т.п.); и встреча с руководителем для оценки ситуации;
• оценка следующего визита по критериям эффективности внедренных изменений.

Важно, чтобы план действий был составлен в соответствии с форматом SMART, т.к. только при выполнении этого условия можно эффективно контролировать и оценивать работу.

Если визит прошел не вполне удачно, то руководителю следует поддержать сотрудника и постепенно повышать планку целей.

В целом, развивающий процессный контроль позволяет увидеть сильные стороны сотрудника в работе и его зоны развития, помочь ему улучшить свои умения и действия.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль