Интервью со Светланой Епихиной, руководителем департамента управления персоналом ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»

5494
Реформа электроэнергетической отрасли - одна из важнейших задач современной России. Департаменты управления персоналом являются активнейшими ее «творцами», превращая работников предприятий в инвестиционный капитал отечественной экономики. Светлана Епихина, руководитель департамента управления персоналом ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС», рассказала о ходе организационной реформы в своей компании.

Резюме

Светлана Епихина

ООбразование: в 1992 г. окончила исторический факультет Дальневосточного государственного университета (историк).

В 2002 г. окончила факультет психологии МГУ им. Ломоносова (клинический психолог).

1997–2000 гг. – генеральный директор Центра Кадрового Консалтинга ООО «МИРЭЛЬ».

2000–2003 гг. – начальник отдела корпоративного обучения и развития персонала ООО «Группа Ренессанс Страхование».

2003–2005 гг. – начальник отдела развития персонала Группы EAST LINE.

2005–2006 гг. – советник Председателя Комитета ГД РФ, директор по персоналу ГК «Орион».

2006 г. – руководитель департамента управления персоналом ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» (Электроэнергетика).

Мотивация перемен

По словам Светланы Епихиной, изменения в каждой из отраслей профессиональной деятельности человека необходимо начинать, учитывая специфику человеческих ресурсов данного направления.

Светлана Епихина (С. Е. - ред.): «Люди, посвятившие свою жизнь энергетике, обладают глубокими научными и практическими знаниями в этой области, а также всегда готовы нести ответственность за серьезные решения. С учетом тяги к фундаментальности и консерватизму, гарантирующим безопасность процессов, можно понять скептическое восприятие перемен работниками отрасли, уверенными, что ее законы существования и так безупречны».

Основная задача реформаторов в таких условиях -создание убедительной мотивации перемен. Действительно, энергетикам со стажем порой непросто принять тот факт, что современный бизнес требует не только надежности технических решений, но и быстрой реакции компаний на требования рынка, непрерывности процесса внедрения инноваций. Словом, столкновение современных бизнес-идей и принципов консервативности в технически сложной отрасли было неизбежно.

Производственный персонал в энергетике за долгие годы работы обучен безоговорочно следовать инструкциям и правилам, разработанным еще в советские времена, как солдат - армейскому уставу. Каждый регламент в энергетической отрасли всегда отражал реальный опыт отдельных предприятий в части преодоления и предотвращения технических неполадок,аварийных ситуаций и несчастных случаев на производстве. Этот принцип формирования нормативных документов помогал распространить лучшие практики эксплуатации оборудования, организации ремонтных работ и других процессов производства в генерации и транспортировке электроэнергии. Поэтому, в первую очередь, персонал воспринимал реформы как дополнительный производственный риск, в то время как «надо следовать проверенным временем правилам, качественно выполнять инструкции». Ведь энергетической отрасли удалось благодаря старой советской управленческой системе пройти без непреодолимых потерь через эпоху перестройки с ее дезорганизацией и децентрализацией. Казалось бы, если эта управленческая система помогла предприятиям выстоять тогда, зачем же менять ее сейчас?

С. Е.: «Мы объясняли персоналу, что цель реформы, которую мы проводим, - это формирование рыночной системы управления. Преобразование систем управления не дань моде, а необходимое условие дальнейшего развития компании, ее активного участия в международных проектах и тендерах, гарантия ее успешного выхода на открытый рынок (lPO)».

Организация, претендующая на такие «завоевания», обязана быть прозрачной и понятной для потенциальных инвесторов. Ее система управления должна отвечать за основные аспекты: способы достижения стратегических целей, методы управления рисками и основными ресурсами компании, критерии измерения результативности процессов.

ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» готовится к внедрению системы менеджмента качества, необходимой для успешного участия в международных тендерах энергетического сектора. В ходе реформы Группы «ИНТЕР РАО ЕЭС» предполагалось оптимизировать и унифицировать основные бизнес-процессы входящих в нее компаний, модернизировать организационную структуру, усовершенствовать систему управления и мотивации. Достижение всех поставленных целей возможно только посредством обеспечения эффективной работы с сотрудниками предприятия в части продвижения идей реформы, ее методологии, поощрения промежуточных достижений «активистов» реформы и последовательного вовлечения персонала в перемены.

Планирование и методология реформы

Для крупных компаний холдингового типа особенно важно придерживаться логичности и последовательности преобразований, что выступает залогом успеха каждого этапа и реформы в целом (см. рисунок). В противном случае эмоциональный порыв на первой стадии реформы «захлебывается» под ворохом незаконченных дел. Трудно убедить пассивную часть персонала в успешности реформы, если нет видимых результатов. Поэтому необходимо применять проектный подход к организационным преобразованиям: планирование этапов, сроков, результатов, ресурсов - задать четкий курс направления движения от центра к периферии. Важно отмечать итоги каждой стадии и корректировать действия.

Первый этап - реформа головной компании. Речь идет об определении миссии компании, ее ценностей, стратегических и оперативных целей, принципов их достижения, методологии систем управления по всем функциональным направлениям. На втором этапе в реформу включаются команды менеджеров дочерних структур, уточняются и детализируются типовые подходы с учетом региональных и иных особенностей бизнеса в различных странах (в случае международной компании), проходит массовое обучение новым технологиям управления. В дальнейшем изменения по типовым бизнес-процессам внедряются в дочерних предприятиях. Такой порядок преобразований гарантирует, что весь холдинг будет «обеспечен» едиными принципами работы команд топ-менеджеров и унифицированными стандартами по бизнес-процессам, позволяющими измерять эффективность управления и качество труда во всех предприятиях группы, что выступает залогом гибкости холдинга в случае новых изменений. Тогда старт для всех предприятий начнется не с нулевой точки, а от известного уровня достижений по процессам. Например, при внедрении стандартов системы менеджмента качества, главный критерий - прозрачность бизнес-процессов, т.е. наличие контрольных показателей, систем влияния на качество и механизм регулярной и своевременной коррекции систем управления при выявлении факторов неэффективности процесса.

С. Е.: «Мы выбрали процессный и функциональные подходы к системам управления компанией, так как опыт предыдущих проектов преобразований крупных холдингов в мире бизнеса (металлургия, авиация и т.п.) показывает, что применение только процессного подхода не отвечает всем задачам управления.

Методология реформы в нашей компании имеет одно уникальное отличие от тех проектов, которые мы имели возможность наблюдать или в которых принимали участие раньше. Мы используем, помимо лучших мировых практик менеджмента, также и опыт российской науки в части теории деятельности человека. Это позволило точнее сформулировать многие понятия в области управления и за короткий период добиться значительных результатов в развитии самой «команды перемен», т.е. тех менеджеров и экспертов «ИНТЕР РАО ЕЭС», которые свои теоретические и практические знания в области управления энергетикой воплощают в реальные стандарты новой системы».

Старт-ап изменений

Реформа в «ИНТЕР РАО ЕЭС» началась в 2006 г. с проработки целей и принципов изменений на стратегических сессиях топ-менеджеров. Чрезвычайно важно было определить так называемый «необходимый и достаточный» уровень перемен, т.е. выбрать оптимальный набор новшеств и сохранить при этом существующие ценные наработки. Затем к проекту были привлечены представители одной из крупнейших международных консалтинговых компаний.С. Е.: «Консультанты провели внутреннее исследование, проинтервьюировали топ-менеджеров компании и подготовили документы, из которых мы почерпнули, увы немногое, или, по крайней мере, не столько, сколько ожидали. На мой взгляд, консультант оторван от повседневной жизни компании, и какие бы он ни проводил интервью и встречи, все равно он будет испытывать дефицит информации, делая в результате поверхностный срез. Нужно серьезно «погрузиться» в организацию, чтобы понять необходимость того или иного «винтика» в системе».

Фактически, разработки консультантов дали стартовый набор целей реформы и рекомендаций по оптимизации организационной структуры компании, ее «наладке» под расширившийся комплекс основных бизнес-процессов. Так, за последние годы к трейдингу добавилось управление энергетическими активами (предприятия, входящие в группу, находятся в Грузии, Армении, Приднестровье, Финляндии и других странах), а также участие в международных энергетических проектах развития (строительство новых объектов, инжиниринг энергетических предприятий и т.п.).

До 2007 г. в компании существовала структура дивизионов с определением ответственности каждого из них за регион. Это был набор почти самостоятельных команд, отвечающих за работу с активами группы в разных странах мира.

Итогом первого этапа реформы 2006 г. стало внедрение новой функциональной организационной структуры с 1 января 2007 г. В организации появились крупные подразделения, отвечающие за отдельные функции, либо за их набор. Например, блок трейдинга сегодня занимается торговлей электроэнергией. Блок управления активами - оперативным управлением предприятий, входящих в группу. А корпоративный центр отвечает за несколько самостоятельных функций, таких как организационное развитие, правовое обеспечение, управление персоналом, информационные технологии и т.д., которые формируют системы управления либо обеспечивают развитие компании. Такая организационная структура дает больше возможностей сформировать центры компетенций по функциям, «насыщенные» высококвалифицированными специалистами.

При дивизиональной структуре (подход «предприятие в предприятии») каждое подразделение стремится к своей экспертной поддержке по всем направлениям, при этом фактически происходит дублирование функций, закрытие информационных потоков, интересы одного подразделения могут заменять интересы компании. Трудно гарантировать при этом стратегическое качество принятых решений (которые кажутся привлекательными ответственному дивизиону в оперативном разрезе) или оптимизировать затраты на покупку экспертного знания.

С. Е.: «Представьте, что в каждом дивизионе есть высококвалифицированный юрист по корпоративному праву, а работы у них по факту - 20 дней в году. Так же обстоят дела, например, с финансовыми менеджерами или специалистами по МСФО: их стоимость на рынке труда и дефицит известен. Какова в таком случае цена самостоятельности и независимости отдельного подразделения для компании?»

При функциональной структуре есть полноценные центры компетенций по каждой конкретной функции. Определены цели подразделений, ответственность (КПЭ), сформированы стандарты работы по направлениям, набраны сотрудники, соответствующие современным требованиям к знаниям, - все это позволяет регулировать не только достижение целей, но и ФОТ и рабочее время, как основные источники оптимизации операционных затрат в бизнесе.

По словам Светланы Епихиной, для эффективного внедрения новой оргструктуры понадобится детальный анализ организации как сложившейся среды, взаимодействий в процессах структурных подразделений и отдельных людей. Лишь тогда произведенные изменения могут быть «жизнеспособными», понятными людям и, несмотря на первичное сопротивление, приживутся, станут полезными и необходимыми.

С. Е.: «Из практического опыта: ни один консультант не даст идеальных и полных рекомендаций по развитию бизнеса. Эти стратегические задачи решают топ-менеджеры компании, опираясь на видение акционеров».

Изменения начинаются и делаются людьми

С. Е.: «Мало нарисовать проект новой оргструктуры, нужно решить более сложный вопрос с ротацией персонала в компании, которая будет сопровождать ввод нового штатного расписания. Чтобы достичь поставленных целей реформы, нужно соблюдать правила реальных, а не номинальных изменений, в том числе и в процессе ротации человеческих ресурсов. Необходимо помнить, что изначально большинство людей (по статистике международных исследований - до 85 % от популяции) не стремится к изменениям и часто избегает нового. Задача реформаторов -«втянуть» основной состав организации в преобразования и стереть страх перед инновациями, сформировать позитивную мотивацию оргпреобразований. Это своеобразный и ответственный этап реформы: идет внутренний подбор сотрудников, т.к. каждый руководитель формирует команду под новые задачи, ведь в противном случае это грозит стать простым переименованием старого подразделения. Не всегда прежняя команда может в новых условиях оставаться такой же эффективной, следовательно, кто-то из работников попадает во внутренний «резерв» компании».

В «ИНТЕР РАО ЕЭС» была проведена огромная предварительная работа по внутреннему конкурсу на новые штатные должности, при этом часть сотрудников получила повышение в должности, часть - совершила горизонтальную ротацию и начала осваивать смежные профессии.

С. Е.: «У нас были случаи «несовпадения», когда сотрудник или руководитель не видел своего места в новой структуре и отказывался от предлагаемых ему вариантов ротации, от идей реформирования системы управления. Компания стремилась максимально сохранить свою команду, так как в энергетике профессионализм всегда ценился очень высоко, к тому же перед «ИНТЕР РАО ЕЭС» стояла задача роста и развития, а не сокращения. В процессе организационных преобразований были немногочисленные увольнения, которые, впрочем, прошли без конфликтов, а некоторых сотрудников в ходе переговоров удалось убедить остаться в организации в новой должности и в новом качестве».

По мнению Светланы Епихиной, перемены подтолкнули к уходу лишь тех, кто, работая в компании, приобрел ценный опыт, но не смог получить назначение на желаемую должность, или сотрудников, которые уже давно остановились в своем развитии и не желали испытывать себя в новых условиях. Возможности ротации по вертикали все же ограничены в любой компании. Особенно важно на новом этапе было наладить взаимоотношения между всеми структурными подразделениями, выработать новую схему коммуникаций.

С. Е.: «Масштабнаяротация персонала - это очень серьезные перемены, которые ломают привычные стереотипы поведения и сложившуюся практику коммуникаций. В энергетике многое строится на интуитивном знании. Накопив большой опыт, отдельный сотрудник зачастую становится ключевым носителем информации, которая не всегда формализована и «опубликована» во внутренней среде организации. Смежники или новая команда порой даже не знают, где искать эти ценные сведения. С учетом такого опыта мы на первом же этапе реформы начали развивать систему управления знаниями в компании».

Жизнь в эпоху перемен

Существуют разные подходы к реализации изменений, но при выборе реальных методов важно учитывать тип организационной культуры компании.

С. Е.: «В нашем случае было особенно ценно получить не слепое исполнение приказов и формальное написание текстов, а живое понимание и участие каждого из ключевых специалистов в разработке или конструктивной оценке предлагаемых инноваций. Была сформирована рабочая группа по реализации проекта организационных преобразований, в которую вошли представители от каждого блока».

Вся методология формирования новых корпоративных стандартов проходила групповую оценку и претерпевала необходимую коррекцию. Это позволило за короткий срок улучшить собственные разработки, добиться четких и понятных шаблонов локальных актов по описанию функциональных направлений и бизнес-процессов. Таким образом, нормативные документы стали проще и лаконичнее за счет их структуризации и применения табличных форм.

Политика утверждает подходы и принципы, а также системы управления в функциональном направлении, контролируемые риски. Положение о системах определяет, как достигаются цели системы через планирование, реализацию бизнес-процессов и контроль результатов, уточняет ее взаимодействие со смежными направлениями и обмен результатами процессов. Регламент бизнес-процесса содержит его модель и описывает требования к отдельным процедурам при его реализации. Методика указывает требования к качеству исполнения работ и служит передаче лучших практик в этой функциональной области знаний.

Действующая сегодня в компании методология не вызывает вопросов по форме, а позволяет быть более внимательными к сути предлагаемых решений. Простота и четкость формы изложения управленческих стандартов дает возможность менеджерам, не имеющим профильной специализации по данному направлению, понимать, как и за счет чего могут быть минимизированы риски этой системы в компании. Таким образом, происходит расширение сферы компетенций каждого менеджера, идет активный процесс их взаимовлияния при выборе из предлагаемых альтернатив оптимального решения. Например, блок технической деятельности проявил самое активное участие в реформе и начал изменения с себя. Его специалисты разработали серьезные решения: от существовавшего ранее «инженерного» подхода к эксплуатации и ремонту оборудования станций перешли к качественно новому - «инвестиционному». Таким образом, совместно с представителями блока финансовой деятельности технические эксперты компании принимают участие в оптимизации операционных затрат, определении целесообразности инвестиционных проектов в части оборудования станций и т.п.

По мнению Светланы Епихиной, поддержка, оказанная реформе именно инженерами российской энергетики, является залогом успеха глубинного преобразования отрасли.

С. Е.: «В условиях современного дефицита управленцев в производственной сфере, и в энергетической отрасли в частности, мы более всего ценим результат повышения уровня профессиональной подготовки наших линейных руководителей, который достигается благодаря полноценному и активному обмену знаниями и опытом в процессе реформы в ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС». Растет компетентность наших топ-менеджеров и функциональных руководителей в ходе стратегических сессий и «мозговых штурмов» по решаемым задачам реорганизации холдинга. Возможность для управленца принимать участие в реальной реформе такого масштаба - лучшая школа бизнеса».

Методология предусмотрительности

Напомним простое правило «про соломку»: надо знать, где будете падать...

С. Е.: «Мы учли критические ситуации, сопровождающие обычно период изменений в компании. Вероятность их возникновения можно минимизировать. Каждый участник рабочей группы отвечал за подготовку «антикризисных» мер в своей сфере компетенций, мы обсуждали эти решения и внедряли в процессе преобразований».

Сегодня реформа системы управления компании «ИНТЕР РАО ЕЭС» продолжается. Активно действует рабочая группа, расширяется пакет корпоративных стандартов и инновационных решений.

С. Е.: «Реформа - это период новых возможностей и открытий для бизнеса. Изменения - это вызов для эффективного менеджера, откликнуться на который стало нормой времени. Команда управленцев «ИНТЕР РАО ЕЭС» стремится оправдать доверие акционеров и в который раз доказать свое умение быть первыми!».

Интервью со Светланой Епихиной, руководителем департамента управления персоналом ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС»



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль