Опоздания: как повысить «успеваемость»?

3883
Успех» и «успеть» - однокоренные слова. В наше динамичное время больше шансов на успех имеет тот, кто движется и развивается быстрее других, действуя точнее и эффективнее. Но компания не может опережать конкурентов, если ее сотрудники все время опаздывают и тормозят рабочий процесс.
«Игровой клуб «Ва-банк»» создан в 2003 г. Основная сфера деятельности - игорный, развлекательный и ресторанный бизнес. Количество персонала - 750 человек.

Проблема опозданий существует, возможно, со времен появления совместной и организованной человеческой деятельности. Окончательно и бесповоротно этот вопрос не решен до сих пор. Универсального средства от опозданий пока не найдено, зато есть множество индивидуальных решений для каждого конкретного предприятия, в зависимости от особенностей организации и причин задержек. Исходя из причин, опоздания можно разделить на четыре группы:

1. Вызванные неспособностью сотрудника организовать время в силу индивидуальных особенностей психики.

2. Вызванные отсутствием или недостатком стимулов и мотивации для того, чтобы приходить на работу вовремя.

3. Вызванные труднодоступностью рабочего места (плохо организован транспорт либо его нет вообще).

4. Вызванные обстоятельствами (например, авария, застрявший лифт и т.п.).

Применяя систему мер, направленную на каждую из перечисленных групп, можно если не искоренить опоздания, то, по крайней мере, свести их к минимуму. Но прежде чем описывать методы борьбы с недисциплинированностью сотрудников, рассмотрим более глубоко причины опозданий.

Вопрос культуры

Проблемы опозданий не существует без тех, кто опаздывает, и тех, кто недоволен опозданиями, - без самих людей. Человеческие же поступки во многом обусловлены социальным контекстом - культурой страны и культурой организации.

В разных государствах к опозданиям относятся неодинаково, это зависит от восприятия времени в целом. В соответствии с этим фактором различают линейные и циклические культуры. Представители первых - европейские и североамериканские страны, вторых - восточные.

В линейных культурах считается, что время движется из прошлого в будущее через настоящее. Будущее начинается сейчас, и его можно спланировать. Прошлое вернуть невозможно, равно как и упущенное время. Опоздание - это неиспользованные возможности и потерянные деньги, следовательно, оно недопустимо и неприемлемо.

В циклических культурах время воспринимается как движение по кругу. Каждый день неповторим и непредсказуем, произойти может все что угодно, и планировать что-либо - просто глупо. Каждые сутки цикл жизни повторяется снова, а значит, завтра можно сделать то, что не успели сегодня. Обстоятельства куда важнее расписаний, поэтому к опозданиям относятся с пониманием.

Кроме того, культуры различают и по отношению к планированию времени. Они делятся на моноактивные, полиактивные и реактивные.

В моноактивных культурах (Германия, Швейцария, Англия, США) в почете планы, графики и расписания, нарушать которые крайне нежелательно. В полиактивных (Италия, Испания, Греция) - планирование считается полезным занятием, но подспудно понимается, что план - вещь не абсолютная, а вполне подлежащая корректировке или отмене вообще. Планы легко нарушаются и перекраиваются по обстоятельствам. К странам с таким отношением к планированию времени относится и Россия. У нас принято составлять графики, при этом допускается, что впоследствии их можно скорректировать. Говоря словами М.Е. Салтыкова-Щедрина, «суровость российских законов смягчается необязательностью их исполнения».

В реактивных культурах (страны Востока) обстоятельства гораздо важнее планов. Можно составлять расписания или нет, но если сложились противоречащие им условия, - ничего страшного, ведь завтра будет новый день! Таким образом, и опоздание не является смертным грехом, влекущим безусловное наказание.

Какой из описанных подходов к планированию более верный - вопрос риторический.

Разные организации, как и страны, - носители своей внутренней культуры, которая выражается в отношениях, правилах и традициях. Одним из факторов, определяющих культуру компании, является область ее деятельности. Например, производственным предприятиям свойственно нетерпимое отношение к опозданиям, а в творческих коллективах, напротив, к ним относятся лояльно.

Скажем, на обувной фабрике, где действует производственный график, и в издательстве, где ритм работы определяется ее творческим характером, отношение к опозданиям принципиально разное.

Допустим, на фабрике конвейер включается в 7.30 утра, поэтому опоздания сотрудников неприемлемы. Рабочий, не способный приходить вовремя, не выполняет своих обязанностей и подлежит привлечению к дисциплинарной ответственности. Производство диктует ритм и график деятельности и представителям офисной части компании. Если кого-то из служащих не застают на рабочем месте ровно в 9.00, руководители производства, мастера и заведующие участками воспринимают это как личное оскорбление. Даже без замечаний начальства опаздывающий сотрудник рискует испортить личные отношения с коллегами. Не говоря уже о том, что чья-то задержка может создать или усугубить реальную проблему на производстве. Поэтому вовремя приходят все - от рабочего до генерального директора.

В издательстве, напротив, к началу трудового дня на местах обычно бывают только секретари, бухгалтеры и персонал отдела продаж рекламных площадей. Дизайнеры, редакторы и другие творческие работники «подтягиваются» ближе к обеду. Они же составляют основную часть «полуночников», которые перед сдачей номера засиживаются в офисе допоздна, а иногда и до утра.

В обоих рассмотренных случаях опоздания не считаются глобальной проблемой. Специфика работы определяет отношение и ко времени, и к дисциплине, и к опозданиям. Поэтому необходимости в специальных методах и способах борьбы с ними просто не возникает. Другой вопрос - когда опоздания нарушают технологию производства.

Технологическая проблема

Почему в организациях разного профиля опоздания воспринимаются неодинаково? Это легко понять, если посмотреть, как они влияют на работу и отношения в компании. Если деятельность сотрудников почти независима, и каждый отвечает только за свой результат (статья, макет, программное обеспечение), то опоздания соседа по офису мало заметны и несущественны. Если же вся работа на предприятии жестко привязана к технологическому процессу, отсутствие человека на своем месте в нужное время тормозит весь производственный цикл, приводит к вынужденным простоям. В этом случае опоздания недопустимы, т.к. нарушения графика оборачиваются для организации убытками и вызывают стресс у других, более дисциплинированных сотрудников.

Простейший пример - конвейер: заготовка перемещается с определенной скоростью, и операции над ней производятся последовательно, одна за другой. Если работник, в обязанности которого входит всего одна операция, приходит позже других, то он задерживает пуск всего конвейера. Из-за простоя оборудования и нарушения графиков бизнесу наносится ущерб. А если оплата труда на конвейере сдельная, прямые убытки несут и работники.

Другой пример - опоздание секретаря офиса, чьи функции подразумевают прием входящих звонков и соединение с нужными абонентами. Если офис начал работать, а секретаря нет, - телефон разрывается, клиенты и контрагенты не могут дозвониться, следовательно, процессы буксуют, возникают или не решаются производственные проблемы, бизнес теряет деньги, сотрудники, приходящие на работу вовремя, становятся заложниками ситуации. Недисциплинированность одного человека бросает тень на репутацию всей организации.

Таким образом, опоздания становятся реальной проблемой тогда, когда они приводят к технологическому сбою. И в этом случае нужно искать способы изменения сложившегося положения. Если естественные механизмы саморегуляции компании не помогают справиться с опозданиями, руководству стоит принять специальные меры.

Борьба с опозданиями

Для решения проблемы опозданий сотрудника нужно, прежде всего, зафиксировать сам факт его несвоевременного появления на работе.

Некоторые руководители пытаются «ловить» нарушителей графика, встречая их у входа с часами в руке. Хотя способ и требует от начальника временных затрат, он может быть весьма действенным и экономичным. Этот прием позволяет фиксировать факт опоздания и одновременно «воспитывать» нарушителя. Однако реальный эффект возможен лишь в том случае, если в организации применяются авторитарные методы управления. Чтобы суровый взгляд шефа «пробрал» опоздавшего «до печенок», начальника должны не просто уважать - его должны бояться. Авторитарный же стиль руководства подходит только большим коллективам сотрудников с низкой квалификацией (например, на крупном складе, где основная масса работников - грузчики). Большинство же профессионалов, востребованных на рынке труда, вряд ли захотят трудиться в атмосфере страха и напряжения. Кроме того, если сам начальник не всегда приезжает на работу вовремя, такой способ может привести к открытому и справедливому возмущению его подчиненных.

Здесь уместно упомянуть об опозданиях самих руководителей. Во многих российских организациях они традиционно приезжают на работу «попозже», что является своего рода привилегией. Конечно, с целью сохранения единства корпоративного духа лучше, чтобы для всех сотрудников, включая первое лицо компании, действовали единые стандарты. Однако силу традиций отрицать нельзя. Важно, насколько четко данный вопрос обозначен в корпоративных регламентах. Если опоздания - негласное преимущественное право, на которое принято закрывать глаза, то «закручивание гаек» по отношению к рядовым сотрудникам вряд ли будет воспринято адекватно. Если же для руководителей или иных категорий персонала сдвинутый график или «плавающее» начало и окончание рабочего дня обозначены как официальная привилегия или технологическая необходимость (например, когда ряд сотрудников имеет ненормированный рабочий день), - тогда принцип единства и равенства закона не нарушается. В любом случае, борьбе с опозданиями не способствует ситуация, в которой шеф появляется на работе «когда сможет», и никто не знает точного времени его прибытия. Помимо «размывания» ценностей и стандартов предприятия, она создает технологические проблемы: сотрудники не знают, когда смогут уладить с начальством тот или иной вопрос.

Есть еще один старый метод борьбы с опозданиями - журнал, куда все пришедшие на работу записываются последовательно, друг за другом. Это довольно надежный и, главное, «бюджетный» метод. Для его внедрения нужна только разлинованная тетрадь и приказ, объясняющий, как ей пользоваться. Для большей эффективности способа необходимо задействовать в проверке «независимого» контролера (вахтера, охранника), тогда сотрудники будут указывать точное и правдивое время своего прихода. Понадобится также человек, ответственный за периодическую обработку данных тетрадей и составление отчетов руководству.

Для оснащенных в техническом плане компаний есть другой, современный, способ фиксации времени прихода и ухода людей - система контроля доступа (СКД). Такие системы разрабатываются под какие угодно задачи, на разное количество сотрудников и на любой бюджет. Принцип их действия такой: человек приходит на работу и прикладывает карточку, «таблетку» с электронным чипом или свой палец (в зависимости от конструкции системы) к считывающему устройству, а факт и время прихода мгновенно и автоматически заносятся в базу данных. Это устройство может находиться на входе (тогда отметка о появлении сотрудника нужна, чтобы открыть дверь или турникет) или непосредственно рядом с рабочим местом (фиксируется время не входа в здание, а появления на своем месте). С необходимой периодичностью (раз в день, неделю или месяц) ответственное лицо на основе базы данных за считанные секунды формирует отчет и отмечает, кто в течение этого периода опаздывал, на какое количество времени, сколько раз и т.д.

После того как факт опоздания зафиксирован, ситуация может развиваться по-разному. Некоторые руководители ограничиваются «вызовом на ковер» и воспитательной беседой. Данный метод хорош тем, что затрагивает только самого нарушителя дисциплины. Именно благодаря индивидуальному подходу он может принести свои плоды, но вряд ли подойдет для компаний с большой численностью персонала. К тому же, чем крупнее бизнес, тем дороже время руководителя, и воспитательные беседы могут слишком дорого обойтись предприятию.

Если говорить о системных методах, то в российских организациях с опозданиями обычно борются с помощью дисциплинарных взысканий в виде выговора. При этом режим рабочего дня и санкции за его нарушения описаны в Правилах внутреннего трудового распорядка, которые согласно Трудовому кодексу РФ должна иметь каждая организация независимо от формы собственности.

Некоторые работодатели к нарушителям трудовой дисциплины применяют штрафы. Однако подобное наказание работника - это нарушение закона, поскольку наложение штрафов является прерогативой государства, причем применяться они могут только в случаях, предусмотренных Уголовным кодексом РФ и Кодексом РФ об административных нарушениях. Если при проведении проверки государственной инспекцией труда в организации будет выявлено указанное нарушение, то должностные лица, применяющие подобного рода «наказания», могут поплатиться: именно они будут привлечены к административной ответственности в виде штрафа.

А если после этого инспекция обнаружит, что штрафы в данной компании продолжают взыматься, то наказание будет еще более суровым - дисквалификация начальника на срок от 6 месяцев до 3 лет, т.е. «лишение физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров (наблюдательный совет), осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом, а также осуществлять управление юридическим лицом в иных случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации».

Наиболее мягкий метод воздействия на опаздывающих - публичное оглашение фактов их задержек на работу (ежемесячное вывешивание списка хронических нарушителей на информационной доске организации или публикация его в корпоративном печатном издании).

Реже встречается иной метод решения проблемы - «плавающее» начало рабочего дня и, соответственно, такое же его окончание. Скажем, прийти в офис необходимо с 9.00 до 10.00, а уйти - с 18.00 до 19.00. Данный подход снижает количество опозданий, но при этом имеет свои недостатки: среди вечно опаздывающих всегда найдутся такие, которые будут нарушать и «верхнюю» границу начала рабочего дня.

Довольно «продвинутое» решение - не бороться с опозданиями, а предупреждать их еще на этапе отбора претендентов на вакансии. Можно проверять и оценивать не только профессиональную компетентность кандидатов, но и более широкий круг качеств. Например, способность организовывать свое время, осознавать свою ответственность за все, что с ними происходит. Некоторые работодатели с целью проверки дисциплинированности потенциального сотрудника звонят в компанию, где он работал раньше и, в числе прочего, интересуются, часто ли он опаздывал, вовремя ли приходил на совещания, сдавал отчеты и т.д. Тем самым эти работодатели нарушают нормы, регулирующие получение, обработку и защиту персональных данных работника, предусмотренные п. 3 ст. 86 ТК РФ, что может повлечь дисциплинарную, материальную, а также гражданско-правовую, административную и уголовную ответственность.

Один из способов борьбы с опозданиями - развитие у сотрудников навыков планирования времени, работа над их личностным ростом. Например, тренинги по тайм-менеджменту полезны не только для решения проблемы опозданий, но и для более эффективного использования времени и ресурсов, адекватной расстановки приоритетов, упорядочивания рабочего процесса.

Прежде чем выбирать тот или иной метод воздействия на персонал с целью укрепления дисциплины, стоит рассмотреть совокупность возможных объективных причин частых или массовых опозданий. Одной из них может быть транспортная проблема. Для ее решения стоит посчитать, что выгоднее: мириться с задержками сотрудников или нанять корпоративный автобус, который будет перевозить их от ближайшей станции метро или электрички.

Полезная сторона

Если до конца решить проблему опозданий так и не удалось, можно попробовать извлечь из них пользу. Например, предоставить заслуженным специалистам возможность приходить на работу позже остальных. Эта льгота привлекательна тем, что организации не придется за нее платить. Правда, наличие подобной привилегии у «избранных» может негативно отразиться на психологическом климате в коллективе, особенно если заслуги ветеранов не очевидны всем без исключения.

Можно использовать метод управления по результатам, если позволяет специфика деятельности. В этом случае руководству не нужно интересоваться, кто и во сколько приходит и уходит - важен только результат. Это называется «режим гибкого рабочего времени». Если сотрудник в срок и качественно выполняет порученную ему работу, он имеет законное право самостоятельно планировать свой график. Это максимально либеральный способ контроля рабочего процесса, поэтому подойдет он, скорее всего, только тем компаниям, в которых технология деятельности предполагает высокую степень независимости отдельных сотрудников. Несомненное достоинство метода заключается в том, что предприятия с либеральным внутренним распорядком имеют дополнительное конкурентное преимущество на рынке труда. Однако подобная система организации деятельности требует высокоразвитого регулярного менеджмента.

***

Как говорилось выше, универсального метода борьбы с опозданиями не существует, и руководству необходимо самостоятельно решить, какой из описанных способов подходит для их компании больше всего. Следует помнить, что механическое внедрение любого метода без тщательного изучения специфики организации, ее бизнес-процессов, традиций и отношений может принести больше вреда, чем пользы. А любое нововведение - это всегда стресс для сотрудников, приводящий к снижению производительности.

Важные принципы, которым нужно следовать в борьбе с опозданиями, - это системность, регулярность, гласность и четкость определения всех правил и исключений. Любая технология будет дискредитирована, если опаздывающие работники станут подвергаться репрессиям в периоды плохого настроения руководителя или ответственного за дисциплину лица, либо одних будут наказывать за задержки, а другим - прощать их.

Если выбор в пользу той или иной системы сделан, внедрять нововведение стоит постепенно, чтобы люди привыкли работать в новых условиях. Например, для начала можно ограничиться фиксацией времени прихода сотрудников. Для многих этого будет вполне достаточно.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль