Стимулирующий эффект корпоративной культуры

4433

Влияние устоявшихся норм коллектива на его участниковТипы корпоративной культуры

По теории мотивации Маслоу одной из основных потребностей человека является принадлежность к группе, или социальная потребность.

? Как организационная культура влияет на мотивацию сотрудников?

Она побуждает людей к совершению определенных действий, поддержанию существующих норм (они есть в любой устойчивой группе, хотя могут быть и негативными в общепринятом смысле). Мы мотивированны, когда получаем признание людей, входящих в нашу референтную группу, т. е. тех, чье мнение для нас значимо. Поэтому мотивация сотрудника в организации подразумевает воздействие на него коллектива и групповых норм.

Если не придавать этому особого значения, то можно столкнуться с появлением неформальных течений и лидерства, при этом воздействие группы на человека становится стихийным, выходит из-под контроля руководителя, в то же время оно может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Противоположный вариант – когда в компании уделяется достаточно внимания воздействию коллектива на каждого служащего – значительно более удачен: он позволяет добиться предсказуемости событий и мотивированности персонала.

Влияние устоявшихся норм коллектива на его участников

Безусловно, у разных людей различная степень зависимости от групповых норм, а также потребность в принадлежности к команде. Однако существуют закономерности, которые стоит учитывать:

В восточной культуре, воспитании и менеджменте все построено на культе команды, человек
не рассматривается как самостоятельный индивидуум, а только как часть группы. Отсюда так называемый пожизненный найм, невозможность быстро подняться по служебной лестнице, отсутствие шанса поменять работу без значительных потерь для карьеры. Обязателен совместный досуг с коллегами, причем домочадцы тоже дружат с семьями сослуживцев.
У человека, выпавшего из группы, полностью разрушается карьера; и он, и его семья теряют круг общения

    1. Чем больше тяготение к внешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человек зависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении. Важно определить его референтные группы (их может быть несколько) и сферы их влияния. Например, для сотрудника мнение коллег относительно его человеческих качеств бывает более важным, чем взгляд руководителя, и наоборот – в случае оценки его профессиональных качеств. Референтная группа и степень ее влияния на человека может меняться с течением времени, а также под воздействием грамотного менеджмента.

    2. Чем чаще используется вид влияния “закон – так принято” (и при этом приводит к успеху), тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. Кроме того, еще при приеме на работу человеку необходимо объяснить, что принято в компании, что не приветствуется и почему. Существует важная закономерность: только на некоторых людей подход “так принято” действует сам по себе. Для абсолютного большинства он становится понятным, если начать с обозначения общей для сотрудника и организации ценности и вывести из нее норму.

    3. Если при подборе работника выяснилось, что его ценности почти полностью совпадают с существующими в группе (с корпоративной культурой компании или субкультурой подразделения), его включение в командное взаимодействие и влияние на него групповых ценностей будет эффективнее.

    4. Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие, как “атмосфера”, “коллектив”, “команда”, и им подобные, это означает довольно высокую степень влияния, которое можно оказывать на сотрудника с помощью групповых ценностей, норм, а также оценок.

Безусловно, на потребность в принадлежности и признании группой большое воздействие оказывают прошлый опыт человека, его воспитание, а также в определенной степени профессия и род занятий. Более зависимыми от коллектива становятся те, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т. е. обоюдные обязательства и зависимость.

? При каких условиях усиливается воздействие группы на ее членов?

В организации есть возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы. Известен такой факт: любая оценка, будь она положительной или отрицательной, в ситуации публичности воспринимается гораздо серьезнее и сильнее. Поэтому во многих компаниях эффективно используются награждение отдельных сотрудников на общих собраниях, поощрение работника в присутствии коллег, а также соревнования, в которых участвуют все сослуживцы. Руководителю очень важно правильно понимать силу подобного воздействия.

Публичная негативная оценка, или порицание также является мощнейшим оружием, однако она опасна тем, что можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях – даже создать у него значительные комплексы. Старшее поколение помнит, каким страшным наказанием в прежние годы был публичный “разбор полетов” на партийных или профсоюзных собраниях. В некоторых компаниях и сейчас увлекаются подобными мерами. Важно понимать, что публичная критика воспринимается очень болезненно, порождая ответную агрессию или уход в себя, депрессию и стресс. Если цель – исправить ситуацию, а не добиться увольнения человека с работы, то лучше избегать подобных порицаний в присутствии коллектива или делать их без упоминания конкретного адресата.

Если воздействие на человека происходит при активном вовлечении участников группы в этот процесс, то это многократно усиливает эффект. Стоит воспользоваться этим способом, чтобы дать сотруднику позитивную мотивацию, выразить ему доверие, поощрить и т. д.

Между тем влияние группы может быть как позитивным, так и негативным. Последнее возникает, например, когда коллеги демонстрируют равнодушие при награждении работника или когда при групповом обсуждении появляются сомнения, которых не было раньше.

Типы корпоративной культуры

О мотиваторах см.: Справочник по управлению персоналом. 2005. № 3

Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников одной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы. Существует несколько классификаций корпоративных культур. Остановимся на варианте Моутона-Блейка.

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу “нравится – не нравится”. Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса – благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания – лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: “Чтобы все были довольны”.

Пример экономии средств: трое юристов, имеющих независимых клиентов, объединяются с целью иметь один офис, единый вспомогательный персонал.

Власть – подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых производствах). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: “У нас не болеют, свои проблемы оставь дома”.

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное – процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой “неповоротливости” и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало “звезд”. Главный девиз: “Все должно быть в соответствии с процедурой”.

Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими “звездами”. Главный девиз: “Мы одна команда и стремимся к высоким целям”.

Обедненное управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом “грешат” некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган: “Пусть не платят, зато и работать не заставляют”.

Существует и другая, по сути, похожая на вышеописанную, классификация:

    – культура личности – люди и их интересы во главе угла;

    – культура власти – “всегда прав тот, у кого больше власти”, получить ее – основная цель;

    – культура роли – основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику;

    – культура задачи – совместное достижение поставленных целей, развитие персонала вместе с организацией.

Приведем небольшой тест, который (если его проводить анонимно) позволит определить, что думают сотрудники о корпоративной культуре компании (ответы: А – культура власти, Б – роли, В – задачи, Г – личности; либо соответствующие типы культуры по классификации Моутона-Блейка). По итогам теста можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкультурой отдела.

Тест о корпоративной культуре компании

Стимулирующий эффект корпоративной культуры

Для того чтобы оценить, насколько совпадают ценностные ожидания и карты мотиваторов сотрудников организации, можно провести небольшой эксперимент.

Создадим ситуацию так называемого ложного тестирования. Для этого нужно пригласить сотрудников и сказать им следующее: “От вашей работы (уточнить сферу деятельности отдела) зависит очень многое. Ее качество во многом определяется навыком четко и в соответствии с правилами предоставлять необходимую информацию, а также способностью быстро переключаться от одного вида деятельности к другому. Это ваше умение мы и будем сейчас тестировать. Напишите на листе сверху вашу фамилию. Далее я буду задавать вопросы, вы ставьте их номера и пишите ответы, на каждый из которых у вас будет 30 секунд. Каждый из ответов должен состоять из 3–5 пунктов”.

Важно, чтобы вопросы были трех видов: специальные (например, о конкурентных преимуществах компании, технологиях, правилах), “странные”, сами по себе не имеющие цели (например: “Что такое вкусный ужин?”), и проективные. Причем начать опросник стоит именно со специальных вопросов, затем чередовать их с остальными. Такая технология позволит получить высокий уровень достоверности ответов: человек сосредотачивается на вопросах первого типа, а на проективные отвечает то, что первым приходит в голову, т. е. предоставляет наиболее достоверную и правдивую информацию.

Такой тест позволит выявить карту мотиваторов персонала. Это дает возможность, с одной стороны, понять, каким образом строить систему стимулирования отдельных сотрудников, что именно скорректировать, а также оценить, в какой степени группа является единой командой. Еще более показательным будет анализ ответов на проективный вопрос о коллективе.

В данном случае должно быть довольно много совпадений; если их нет, то имеет место разрозненность между людьми, которых ничто не объединяет. Если же совпадений много, это позволяет сделать вывод о сильной корпоративной культуре и групповых нормах. Такая команда может оказывать серьезное влияние, в т. ч. и мотивационное воздействие, на ее отдельных участников.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль