Прививаем умение делегировать

4358
 Балашова Екатерина Андреевна
Директор Департамента по управлению персоналом ЗАО «Русагротранс».
Чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, компании необходимо в полной мере задействовать потенциал каждого ее сотрудника. Достичь этого непросто – нужно обучить руководителей искусству делегирования. Менеджеры J. B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. приобретают этот навык еще на этапе адаптации к новой должности.

Екатерина Балашова, руководитель службы персонала, Московское представительство компании J. B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd., г. Москва

Международная компания J. B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. создана в 1959 г. Объединяет 12 заводов по производству лекарственных препаратов и субстанций по всему миру. Московское представительство функционирует с 1994 г., занимается маркетингом и рекламой своих продуктов. В бывших союзных республиках работают 6 представительств. Количество постоянного персонала – более 650 человек.

Финансовый кризис в той или иной степени затронул все сферы рынка, включая фармацевтическую отрасль. Но даже в сложных экономических условиях HR-служба J. B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. продолжает работать над развитием персонала. Ключевым для HR-менеджеров компании сегодня является вопрос не «кого оставить в организации?», а «с кем и как мы будем выходить из кризиса?» Иными словами, в первую очередь специалисты по персоналу думают не о сокращениях, а о том, какими навыками и качествами должны обладать работающие в компании люди, чтобы помочь ей благополучно пережить сложный период. Многие процедуры HR-отдела направлены на решение именно этого вопроса. Например, высокая загруженность руководителей не позволяет им, как прежде, выполнять все свои функции самостоятельно. Поэтому приоритетной задачей для HR-специалистов стало внедрение культуры делегирования. Поговорим об этом подробнее.

Трудности делегирования

Разрабатывая* программы развития навыков делегирования для руководителей, сотрудники службы персонала определили, что при передаче полномочий менеджеры совершают следующие ошибки.

  • Не всегда правильно определяют, какие обязанности можно передать для исполнения подчиненным. Как правило, это происходит из-за того, что все дела кажутся одинаково важными, и руководители не в состоянии проранжировать их, расставив тем самым приоритеты в деятельности.
  • Не всегда правильно оценивают потенциал работника, его способности, тогда как для успешного делегирования важно быть уверенным в том, что сотрудник справится с поставленными задачами. Например, иногда менеджеру среднего звена кажется, что подчиненный не в состоянии выполнить поручение, и руководитель подробно объясняет ему все мельчайшие детали работы, которую необходимо выполнить. А это, в свою очередь, негативно сказывается на взаимоотношениях сторон: сотрудник искренне не понимает причины недоверия руководителя, недоумевает, почему начальник требует от него постоянного отчета о совершенных действиях, вместо того чтобы просто дождаться конечного результата.
  • Раздают лишь мелкие указания, не реализуя в полной мере процесс передачи полномочий. Так, от руководителя нередко можно услышать: «Мне легче самому сделать, чем рассказать, как это выполняется!» В подобном убеждении кроется фатальная ошибка менеджера, которая, не будучи исправлена, никогда не позволит ему стать лидером и переместиться на другой, более высокий уровень управления.

Задача HR-специалиста состоит в том, чтобы с помощью таких инструментов, как, например, «матрица Эйзенхауэра» или «вопросы Питера Друкера», помочь начальнику грамотно расставить приоритеты в его профессиональной деятельности. При этом менеджер по персоналу может выполнять и функции коуча (сопровождение процесса делегирования, административная поддержка руководителя), и функции методолога (доступное описание алгоритма передачи полномочий).

В рамках системы адаптации для руководителей среднего звена* в J. B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. предусмотрены специальные обучающие мероприятия, цель которых – скорректировать управленческие навыки менеджеров и побудить их к использованию делегирования как одного из наиболее эффективных инструментов управления. При вступлении на руководящую должность каждый сотрудник компании получает индивидуальный план адаптации, составленный его непосредственным начальником. План в обязательном порядке включает три раздела:

  • общие знания о компании (структура предприятия, функционал основных подразделений и ключевых специалистов, правила взаимодействия и внутреннего распорядка);
  • знания препаратов компании (уровень знаний определяется занимаемой новичком позицией);
  • узкие профессиональные знания в соответствии с должностью.

Исполнение данного плана курируется сотрудником HR-службы. Опуская подробности процесса адаптации в целом, остановимся подробнее на развитии навыков делегирования.

Определяем умение делегировать

Первый шаг руководителя к овладению навыком делегирования заключается в обсуждении с HR-менеджером и непосредственным начальником своих должностных обязанностей (с упором на те, которые связаны с управлением сотрудниками) и особенностей отношений с подчиненными в отделе / группе / департаменте. Большое внимание уделяется вопросу делегирования полномочий, причем в ключе формирования и повышения лояльности, а также с позиции увеличения производительности труда персонала.

Вот примерный список вопросов, обсуждаемых в ходе адаптационной беседы на тему делегирования:

  1. Какие основные функции выполняет менеджер в системе «руководство – подчинение»? Назовите наиболее важные, на ваш взгляд.
  2. Как вы считаете, по какому принципу начальник должен делегировать полномочия?
  3. Через какое время после вступления на руководящую должность вы начнете делегировать свои полномочия и обязанности подчиненным?
  4. Как, на ваш взгляд, лучше выбирать тех сотрудников, которым вы сможете доверить некоторые свои обязанности? По какому принципу вы будете это делать? Приведите пример.
  5. Будете ли вы осуществлять промежуточный контроль выполнения подчиненным делегированной ему функции? Если – да, то с какой периодичностью?
  6. Если подчиненный не справляется с поставленной вами задачей, как вы будете реагировать?
  7. Каким образом вы подведете итоги выполнения сотрудником проекта, делегированного вами? Опишите примерный алгоритм своих действий.
  8. Каковы, на ваш взгляд, наиболее эффективные способы, которые помогут руководителю выявить потенциальные способности подчиненных?
  9. Как, по-вашему, должна выражаться приверженность и лояльность сотрудников компании?
  10. Каким образом можно использовать делегирование для повышения лояльности персонала организации?
  11. Можно ли делегирование использовать для повышения производительности труда? Как оно будет этому способствовать?
  12. Какие свои обязанности вы готовы делегировать подчиненным уже сейчас? Кому и как? Опишите кратко план своих действий.

Адаптационная беседа обычно фиксируется сотрудником HR-службы (для этого можно использовать аудиозапись либо вести краткий конспект). По итогам разговора выявляются основные пробелы в изначальных знаниях руководителя о делегировании, после чего HR-менеджер готовит материалы, необходимые для восполнения этих недочетов (как правило, статьи и презентации с рассказами о принципах делегирования). Передавая обучающие материалы руководителю, HR-специалист договаривается с ним о том, что через определенный период адаптируемый составит краткий план делегирования какого-либо своего проекта (его части) или обязанности подчиненному. Такой план выступает своего рода «пилотным» проектом, который, как лакмусовая бумажка, позволяет оценить степень понимания руководителем принципов делегирования, а также его готовность использовать данную функцию в своем арсенале управленческих средств. Оценивают план по специальной шкале несколько человек – непосредственный начальник адаптируемого, HR-специалист и кто-либо из руководителей того же должностного уровня, что и у проходящего адаптацию менеджера. Последний обсуждает результаты оценки с менеджером по персоналу: они разбирают те детали плана, которые вызвали у экспертов вопросы и показались им спорными. Итоги оценки заносятся в индивидуальный файл адаптируемого для того, чтобы сравнивать с ними более поздние его результаты.

Учим передавать полномочия

Следующий шаг – наставничество, с помощью которого непосредственный начальник помогает проходящему адаптацию менеджеру научиться эффективно делегировать полномочия. Оно заключается, например, в предложении ему необходимой литературы или в беседе, в рамках которой наставник обсуждает с адаптируемым возникающие проблемы и дает советы. Кроме того, важным элементом передачи знаний выступает личный пример наставника.

Помимо этого, непосредственный руководитель проходящего адаптацию сотрудника (или HR-менеджер) использует такой инструмент, как коуч-переписка. Подобная форма обратной связи, с одной стороны, экономит время, а с другой – учит четко формулировать вопросы и кратко описывать действия. В рамках коуч-переписки адаптируемый отвечает на вопросы примерно такого характера:

  • Каким образом вы реализуете сейчас функцию делегирования?
  • Как вы думаете, справляется ли подчиненный с переданным ему проектом?
  • На основании каких критериев вы делаете такой вывод?
  • Что, по вашему мнению, вы сделаете лучше, когда в следующий раз будете передавать какую-либо свою функцию подчиненному?

Подобные вопросы помогают проходящему адаптацию менеджеру самостоятельно прийти к наиболее успешному решению задач делегирования – определить принципы выбора сотрудников, алгоритм передачи полномочий по проектам, систему контроля и т. д.

Кроме того, в J. B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. используются такие инструменты, как «Форма планирования руководителя» (см. Приложение 1) и «Рабочий лист по планированию действий» (см. Приложение 2).

Первый бланк предназначен для руководителя, делегирующего полномочия или проект. Второй – это план, который необходимо выполнить подчиненному для успешной реализации переданного проекта, при этом бланк заполняется совместно начальником и подчиненным.

Оба документа способствуют формированию у менеджеров четкого представления о тех элементах системы делегирования, которые они зачастую держат «в уме», и на практике совершенно упускают из виду. Кроме того, формы являются своего рода инструментами наставничества, которые руководитель может использовать, обучая подчиненных выполнению тех или иных функций, давая им рекомендации по реализации проекта.

Описанные инструменты могут показаться неактуальными – ведь в кризисные времена дорога каждая минута. Однако проблемы, с которыми сталкиваются рядовые работники, получая от руководителей непонятные задания из разряда «иди и сделай», плохо отражаются на результатах деятельности не только отдельных сотрудников, но и компании в целом. Важно обучить менеджеров разумно и взвешенно принимать решения, грамотно делегировать задачи. Реалии современности свидетельствуют о том, что в функции делегирования заложен огромный потенциал как с точки зрения общего менеджмента, так и с точки зрения управления лояльностью и производительностью труда.

Прививаем умение делегировать

Прививаем умение делегировать



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль