Спасти репутацию HR-службы

3036
 Закаблуцкая Елена Анатольевна
Независимый консультант по управлению, бизнес-тренер, executive-coach
Изменение ситуации на рынке повлекло за собой обновление требований к работе отделов персонала компаний. Кадровики сегодня должны не только повышать свою эффективность, но и по-другому позиционировать себя. Рассмотрим на примере, каким образом можно улучшить имидж HR-службы.

Натэлла Бармакова, независимый эксперт в области управления персоналом, преподаватель курса «Управление персоналом» ММВШБ «МИРБИС», г. Москва

Проблема

Когда осенью 2008 г. в России начался экономический спад, у руководства крупной московской девелоперской компании большую популярность приобрела идея «кризис – время переосмысления». Для HR-отдела переосмысление оказалось крайне болезненным: именно с него в организации начались сокращения. Из семи специалистов по управлению человеческими ресурсами остались лишь двое. Если вспомнить, что в докризисные времена численность только офисного персонала в головной компании превышала 300 человек и предприятие одновременно вело несколько серьезных проектов, требующих подбора и обучения самых разных специалистов, становится очевидной изначально высокая загруженность HR-менеджеров. После увольнений нагрузка на отдел повысилась: двоим оставшимся сотрудникам пришлось взять на себя почти все HR-функции. Работать нужно было не просто интенсивнее, а по-иному, поскольку ситуация в компании сильно изменилась в связи с ухудшением дел в строительной отрасли (она пострадала от кризиса сильнее, чем многие другие).

К концу лета 2009 г. стало ясно, что бизнес выживет, но обстановка в организации по-прежнему была напряженной. Отношение к специалистам по работе с персоналом со стороны руководителя, топ-менеджеров и рядовых сотрудников было далеко не позитивным: к ним постоянно предъявляли претензии, замечали за ними каждую ошибку и каждый промах.

Стремясь найти выход из сложившейся ситуации, HR-менеджеры приняли самостоятельное решение начать кампанию по формированию положительного имиджа службы персонала. Учитывая, что в августе 2009 г. объем работы данного отдела резко возрос, генеральный директор уступил многочисленным просьбам руководителя подразделения и согласился принять еще одного HR-специалиста.

Анализ ошибок

Первым этапом решения задачи стало составление кадровиками списка своих прошлых «имиджевых» ошибок и последующий их анализ (см. таблицу). Перечень получился небольшим, но впечатляющим: многие недочеты, как выяснилось, возникли из-за небрежности и недопонимания их последствий.

Исправление ошибок

Данный этап длился около 2,5 месяцев и включал создание плана исправления ошибок и его последующую реализацию. Над ошибкой № 1 сотрудникам HR-отдела предстояло поработать в процессе задуманной PR-кампании. Для исправления ошибок № 3, 4, 5 им достаточно было усилить контроль над собственным поведением на рабочем месте. А чтобы нейтрализовать ошибки № 2, 6 и 7, специалистам службы персонала пришлось постараться и самостоятельно подготовить сценарий каждой PR-акции, поскольку отдел связей с общественностью в компании был полностью сокращен.

Ошибка № 2

Изменить привычные для российской культуры стереотипы относительно сферы HR и людей, работающих в ней, можно было только путем активного просвещения всех сотрудников о реальном (а не мифическом) функционале службы персонала. Между собой HR-специалисты называли эту акцию: «Кто мы такие, чем мы занимаемся и какая от нас польза». В компании было организовано несколько круглых столов: сначала – для рядовых работников, затем – для руководителей среднего звена, а после – для топ-менеджеров. Логичнее было бы начать изменения «сверху» – с начальства, которое в ходе дальнейшего продвижения идей в массы помогало бы их транслировать. Но в данной организации отношение к HR-службе со стороны генерального директора и большинства топ-менеджеров было таким, что пришлось пойти нетрадиционным путем. Этот ход удался: резонанс от первого же круглого стола был столь значительным, что вопрос о том, как собрать более занятую и пристрастную аудиторию – менеджеров среднего звена и «топов», – даже не поднимался: они пришли на мероприятия сами.

Сложнее всего сотрудникам HR-службы было получить согласие генерального директора на проведение круглых столов. Лишь представив ему краткую, но емкую докладную записку с изложением всех выгод, связанных с запланированной PR-акцией, ее инициаторы смогли получить сначала согласие на свое предложение, а затем, после успешного старта – поддержку, сыгравшую «в плюс» всей PR-кампании. Выгоды были следующими:

  • повышение лояльности рядовых сотрудников и начальников отделов к компании;
  • экономия времени руководителей высшего и среднего звена благодаря использова- нию более эффективной системы внутренних коммуникаций;
  • продвижение идеи обучения персонала;
  • детальное информирование работников о возможностях, которые они могут получить при условии сотрудничества с HR-службой.

Неожиданным, но важным эффектом от проведения круглых столов стало устранение немалого количества расхождений между ожиданиями глав компании, реальной деятельностью службы персонала и пожеланиями HR-специалистов относительно помощи руководителей.

Таблица. Анализ ошибок HR-службы

Ошибка Расшифровка и последствия
1 Полное отсутствие PR-политики, не говоря о целенаправленных мероприятиях в этой области, «отдаленность» от сотрудников На тему популяризации деятельности HR-службы разговоров было много. Все сотрудники отдела были согласны с тем, что PR-мероприятия ей необходимы. Но за каждодневной рутиной они так и не собрались хотя бы договориться о едином подходе к понятию внутреннего PR и составить план действий. Кроме того, сотрудники службы мало и не всегда продуманно общались с персоналом, не имели своих «полпредов» в подразделениях. В результате, как только в компании начали урезать зарплаты и говорить о сокращениях, об HR-сотрудниках вспомнили как о самых «бесполезных»
2 Игнорирование привычных для российской деловой культуры стереотипов относительно сферы HR и специалистов, работающих в ней Основные стереотипы, сложившиеся в российской бизнес-среде относительно управления персоналом и HR-специалистов, носят отрицательный оттенок: «слепое копирование западных моделей», «денег компании не зарабатывают, но всех поучают», «горе-психологи, злоупотребляющие своей властью», «ничего не делают, только разговаривают и бумаги с места на место перекладывают». Таким образом, восприятие деятельности менеджера по персоналу искажено изначально: большая часть его работы остается незамеченной окружающими, а на первый план выходят контролирующе-карательные в глазах персонала функции – проведение собеседований с возможным отказом соискателю, аттестация, учет рабочего времени, отслеживание опозданий, увольнения. В рассматриваемой компании работа службы персонала, связанная с социальной политикой, созданием схем премирования, организацией корпоративных мероприятий (поздравлений, конкурсов и др.), не отрицалась ни рядовыми сотрудниками, ни топ-менеджерами. Но все эти заслуги оставалась «за кадром». Получалось, что в глазах рядовых работников отдел был своеобразной «палкой» в руках высшего руководства, а в глазах топ-менеджеров и генерального директора выглядел как структура, постоянно требующая средств на мероприятия, эффект которых для компании не так уж очевиден
3 В общении с другими сотрудниками – подчеркивание собственной непохожести, мифологизация своей профессиональной деятельности, прозрачные намеки на «власть серого кардинала» Из-за того что HR-специалисты склонны чувствовать себя недооцененными, им иногда бывает трудно удержаться от подчеркивания собственной значимости (намеков на близость к начальству, особые знания и навыки, владение «закрытой» информацией). В данной компании особенно часто эти ошибки допускали совсем молодые сотрудники, что частично можно объяснить их недостаточным профессионализмом, ведь специалист службы персонала – это по определению человек бесконфликтный, умеющий расположить к себе практически любого собеседника, не позволяющий себе переоценивать собственные достоинства, хорошо осведомленный о своих «проблемных зонах» и неустанно работающий над ними. Окружающие непрофессиональное поведение воспринимали крайне отрицательно, в лучшем случае – как поведение выскочек. А деятельность HR-отдела постепенно «обрастала» слухами, не имеющими никакого отношения к реальности
4 Чрезмерное увлечение психологией Часть сотрудников HR-службы имели базовое психологическое образование, часть – прошли дополнительное обучение в этой области. В компании активно применялось психологическое тестирование; методики НЛП рекламировались в качестве средства, решающего все проблемы в управлении; коучинг практиковался в добровольно-принудительном порядке. Сами начинания были похвальными, но их организация страдала чрезвычайной безграмотностью. По указанным причинам все «психологизмы» со стороны сотрудников HR-службы вызывали у персонала компании беспокойство и, как следствие, сильное сопротивление
5 Использование в общении с руководителями компании и рядовыми сотрудниками специфичной иностранной терминологии, несмотря на их частые просьбы этого не делать Импрувмент (от англ. improvement – улучшение; в бизнес-лексике – управление изменениями, направленное на развитие); баддинг (от англ. budding – подающий надежды; в бизнес-лексике – неформальное наставничество), сторителлинг (от англ. storytelling – рассказывание историй; в бизнес-лексике – метод формирования корпоративной культуры) и другие подобные термины постоянно использовались HR-менеджерами в разговорах с руководителями и рядовыми сотрудниками. Для специалистов по персоналу частое употребление подобных слов было совершенно естественным, однако окружающие эту склонность воспринималась как желание «поумничать», а игнорирование просьб «говорить проще» – как невоспитанность. Для решения понятийного вопроса целесообразно было бы силами HR-отдела организовать в компании обучение линейных менеджеров основам управления персоналом. Это помогло бы значительно уменьшить недопонимание и недовольство со стороны руководства и рядовых сотрудников. К сожалению, о таком обучении никто не позаботился
6 Открытое нарушение сотрудниками службы персонала тех корпоративных норм, следить за соблюдением которых – их прямая обязанность Нарушения дресс-кода и «сухого закона», опоздания, двойные стандарты по отношению к сотрудникам компании – увы, все это имело место, хоть и в минимальных проявлениях. Те, кто устанавливают нормы и контролируют их соблюдение, и так вряд ли могут надеться на всеобщую приязнь. А малейшее отклонение от этих норм моментально замечается всеми работниками компании, что сказывается на трудовой дисциплине («Им можно, а нам – нельзя?») и отношении к деятельности HR-службы («Сначала сами научитесь не нарушать, а потом других проверяйте!»)
7 Полное отсутствие инициативы HR-специалистов в плане предоставления обратной связи руководству (начиная от начальников подразделений и заканчивая генеральным директором). Действия по модели: «Не спрашивают – молчи!» В компании сложилась такая система взаимоотношений между высшими руководителями и HR-специалистами, при которой начальство редко задавало вопросы о нуждах отдела (что вполне обычно для российского бизнеса). Сами же кадровики никогда не говорили о своих достижениях и потребностях. Взаимодействие службы персонала с руководством заключалось в следующем: все решения, связанные с управлением человеческими ресурсами, спускались «сверху», а обсуждение рабочих моментов ограничивалось постановкой задач. Первые лица компании воспринимали HR-отдел как «безголосую» структуру, сотрудникам которой ничего не нужно. По их мнению, подразделение занималось непонятно чем и непонятно за что получало деньги

Ошибка № 6

Казалось бы, соблюдать общие правила несложно. Тем не менее у HR-менеджеров это получилось не сразу. Во-первых, выяснилось, что некоторые нормы не всегда выполнимы. Например, иногда человек, пришедший в офис, скажем, в 8:45, «застревал» на контрольно-пропускном пункте из-за сбоя в работе турникета и до своего рабочего места добирался лишь к 9:05. Если это был специалист HR-отдела, то позже он просто-напросто удалял свою фамилию из списка опоздавших; остальные же сотрудники компании не имели такой возможности.

Во-вторых, специалисты по персоналу зачастую были уверены в том, что им можно допускать нарушения. Почему – никто из них не мог объяснить даже самому себе, но попрощаться с этими мыслями так или иначе пришлось.

В-третьих, еще в ходе разработки плана внутренней PR-кампании постепенно стало выясняться, что HR-менеджеры сами не особенно сильно мотивированы к соблюдению некоторых корпоративных норм. Кадровики рассуждали так: «Если начальство с нами не считается, то и мы не будем соблюдать навязанные «сверху» правила». К сожалению, серьезно воздействовать на данный аспект проблемы можно только применением специальных организационных мер (начиная с оргдиагностики и заканчивая целенаправленной работой над корпоративной культурой) ко всем подразделениям компании, а не к одному отделу персонала. Тем не менее HR-менеджеры извлекли эту проблему «на поверхность», обсудили ее, и хотя бы кратковременно она была решена. Дальнейшие действия зависели от возможности договориться с начальством. Мотивация сотрудников во многом зависит от решений, принимаемых «на самом верху», поэтому работа по преодолению проблемы предполагает участие руководства, а возможно, и помощь внешнего консультанта.

Ошибка № 7

Скорректировать мнение начальства об HR-отделе можно, лишь изменив отношения специалистов по персоналу с управленцами. Для этого следует регулярно встречаться с руководителями, доводить до них информацию о ходе выполнения поставленных задач, при необходимости обращаться к ним за поддержкой. Но положение HR-менеджера в иерархии далеко не всегда позволяет ему получить доступ к первым лицам, не говоря уже о том, чтобы диктовать свои условия при выстраивании отношений. Объединив усилия, кадровики сумели решить эту проблему. По аналогии с докладной запиской о «круглых столах» для генерального директора, HR-специалисты подготовили для топ-менеджеров документ с описанием наиболее выгодного для компании формата взаимодействия службы персонала с руководством. Было предложено:

  • ежедневно во второй половине дня, ближе к вечеру, проводить 20-минутные встречи начальника HR-отдела с генеральным директором;
  • предоставить руководителю службы персонала право свободного доступа к генеральному директору и директору по развитию в случае острой необходимости (с описанием того, что именно под ней подразумевается);
  • закрепить за начальником HR-отдела определенное время на еженедельных совещаниях управленческой команды – с тем, чтобы регулярно сообщать о задачах, над которыми работает служба персонала, о том, что уже сделано, в какой именно поддержке она нуждается.

В качестве небольшой «провокации» кадровики приложили к документу с трудом добытый регламент взаимодействия руководителя и HR-директора компанииконкурента. Это подействовало: генеральный директор неохотно, но согласился формализовать отношения с отделом персонала, о чем впоследствии не пожалел. Когда его общение с главой HR-службы стало регулярным, он стал гораздо лучше понимать, в каком состоянии находится ситуация с подбором кадров в компании, какие тенденции наблюдаются на рынке труда, как они сказываются на зарплатных ожиданиях ботников, какие нерешенные проблемы ухудшают психологический климат в организации. Следовательно, теперь директор мог принимать по всем перечисленным вопросам более взвешенные решения.

Также была подготовлена письменная форма обратной связи от HR-специалиста первому лицу компании, помогающая проще доводить до руководства сведения обо всех изменениях, происходящих в ходе выполнения службой персонала очередного задания. Форма представляет собой таблицу с тремя колонками, в которых перечисляются:

  • в первой – задачи, выполненные работником за определенное время;
  • во второй – затруднения (если они были), с которыми по разным причинам ему пришлось столкнуться, а также меры, предпринятые для их преодоления;
  • в третьей – соображения сотрудника о тех коррективах, которые были бы полезны компании в дальнейшем при выполнении аналогичных заданий.

В результате во взаимодействии генерального директора и HR-службы резко уменьшилось число «информационных тромбов».

На третьей стадии PR-кампании сотрудники HR-службы организовали мероприятия, позволяющие сохранить достижения первых двух этапов. Проводилась просветительская работа с новичками (для них были введены небольшие круглые столы как регулярные, обязательные процедуры); в неформальном общении с начальниками отделов выяснялись их пожелания к работе HR-службы; на внутреннем сайте создан «Уголок HR-менеджера» для того, чтобы в интерактивном режиме сообщать рядовым сотрудникам о том, что делает отдел персонала для создания комфортных условий в компании, с какими вопросами и просьбами можно и нужно обращаться к кадровикам. Проводя все эти мероприятия, HR-служба стремилась достичь главной цели: стать «ближе к народу» и заручиться поддержкой сотрудников организации.

Первый этап PR-кампании занял неделю. Второй – около двух с половиной месяцев. А третий продолжается до сих пор, поскольку достигнутый статус HR-службы необходимо постоянно поддерживать.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль