№8

138
№8

№8

СодержаниеДайджест
№8

Тема: Взгляд

Автор статьи уверена – самая актуальная концепцияобучения управленцев – «точечное» развитие компетенций, необходимых для достижения конкретных бизнес-целей.

Климентьева Татьяна |  Привлечение внешних провайдеров обучения |  Тема: Взгляд

Тема : Анализ

Эксперты журнала – практики в сфере управленияперсоналом рассуждают об эффективности методовразвития топ-менеджеров как в формате самообучения,так и посредством специальных программ бизнес-школ.

Привлечение внешних провайдеров обучения |  Тема : Анализ

Тема: Собеседник

О принципах и механизмах использования обширноговнутреннего ресурса корпорации для развития сотрудниковрассказывает Михаил Яковлев, вице-президентпо организационному развитию и работе с персоналомбизнес-единицы «Россия», Холдинг «VimpelCom Ltd.».

Яковлев Михаил |  Привлечение внешних провайдеров обучения |  Тема: Собеседник

Тема: Опыт

«В обучении руководителей есть много рисков», – считаетавтор. Каковы они? Как их минимизировать? Об этомчитайте в статье.

Закаблуцкая Елена Анатольевна |  Привлечение внешних провайдеров обучения |  Тема: Опыт

Научиться быть лидером возможно! В этом уверенавтор статьи. Каким образом подойти к решению этойнепростой задачи – узнаем из материала.

Крылов Борис |  Привлечение внешних провайдеров обучения |  Тема: Опыт

Автор рассказывает об этапах построения в компаниисистемы делегирования полномочий. Ведущую рольв постановке этого процесса в организации играетпервое лицо – именно с него началась эта непростаяи продолжительная работа.

Сартан Галина |  Привлечение внешних провайдеров обучения |  Тема: Опыт

На практике: Корпоративная культура

Авторы делятся результатами исследования «Выявлениепрепятствий при внедрении новой производственнойсистемы», в котором приняли участие более 350 человек –от рабочих до руководителей подразделений.

Зленко Наталья Кульгин Павел |  Управление изменениями |  На практике: Корпоративная культура

На практике: Оценка и аттестация

Важнейший этап внедрения любых организационныхизменений – создание системы оценки сотрудников.Рассмотрим, какой она должна быть в ситуации внедрениябережливого производства.

Литти С. |  Организация периодических оценочных мероприятий в компании |  На практике: Оценка и аттестация

Для каждой категории сотрудников целесообразноприменять свои методики оценки. Какие именно и длякакой – узнаем из статьи.

Сидоркина С. |  Организация периодических оценочных мероприятий в компании |  На практике: Оценка и аттестация

На практике: Обучение и развитие

Далеко не каждая компания имеет возможность обучатьсвоих сотрудников, многие работодатели хотят получитьс рынка «готовых» специалистов. Насколько обучениев рамках стандартов и требований конкретной компанииэффективно и целесообразно – расскажет автор.

Яцук Яна |  Привлечение внешних провайдеров обучения |  На практике: Обучение и развитие

На практике: Поставлена задача

Автор статьи предлагает рассмотреть вариантыиспользования опыта для профессионального обучения.

Шаульский Анатолий |  Наставничество |  На практике: Поставлена задача

На примере типичных для HR-практики ситуаций авторыдоказывают, что проектный подход к решению рабочихзадач гораздо эффективнее «обычного».

Назарова НатальяМареева ИринаГолубева Марина |  Управление проектами |  На практике: Поставлена задача

Показатели подбора персонала несложно измерить и оценить.Так может показаться на первый взгляд. При ближайшем рассмотрении оценка эффективности подбора вовсе не проста.

Хлынина М.В. |  Этапы отбора кандидатов |  На практике: Поставлена задача

Обзор рынка труда

Несмотря на положительную динамику развития IT-рынка,и этой сфере угрожает кадровый дефицит.

Мкртычева Маргарита |  Этапы отбора кандидатов |  Обзор рынка труда

Портрет профессии: Профиль в фокусе

Управленцы, независимо от сферы деятельности предприятияи отрасли, имеют схожий профиль компетенций.

Левада Татьяна |  Этапы отбора кандидатов |  Портрет профессии: Профиль в фокусе

Портрет профессии: Профессия HR

При подготовке проектов, направленных на развитиеперсонала, и представлении их собственнику помогает технология бенчмаркинга. В этом уверена Татьяна Терентьева,директор по персоналу «ЭКСМО».

Бюджетирование и планирование |  Портрет профессии: Профессия HR

Портрет профессии: Мастер-класс

Планирование бюджета затрат на персонал – важнаячасть работы HR-менеджера.

Ряковский Сергей Михайлович |  Бюджетирование и планирование |  Портрет профессии: Мастер-класс

Мастерская: Технологии

Автор предлагает рассмотреть показатели эффективностидля специалистов финансового блока.

Вишнякова Марина Васильевна |  Управление по целям  |  Мастерская: Технологии

Мастерская: Вопрос эксперту

Эксперты журнала отвечают на вопросы читателейи посетителей портала www.pro-personal.ru.

Мастерская: Вопрос эксперту

HR-менеджмент за рубежом: В переводе

Несмотря на огромное число жителей, в Китае наблюдаетсяострый недостаток квалифицированных сотрудников.

Менеджмент |  HR-менеджмент за рубежом: В переводе

HR-менеджмент за рубежом: Импорт идей

По мнению экспертов компании Manpower, нас ждет эпохаHuman Age, в центре ее внимания человек и его потенциал.

Федотова Надежда |  HR-менеджмент за рубежом: Импорт идей

Из этой статьи читатели смогут узнать основныепринципы построения в компании системы менторинга.

HR-менеджмент за рубежом: Импорт идей

№8

Оптимизировать затраты, сохранить лояльный персонал

Во многих российских компаниях HR-департамент, к сожалению, еще не находится на уровне партнерства. Причина кроется в том, что HR-менеджер не готов говорить с бизнесом на языке цифр (например, при защите бюджета) и позиционировать себя в качестве стратегического партнера. При подготовке любых проектов, направленных на развитие персонала, и представлении их собственнику помогают разные инструменты оценки эффективности HR-процедур, в том числе технология бенчмаркинга.

Использование бенчмаркинга дает компании сразу несколько «бонусов». Во-первых, менеджеры по персоналу осваивают HR-показатели и методики их расчета, что позволяет вести учет показателей, анализировать в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить состояние кадровых процессов в своей компании с таковым в других организациях рынка, что, несомненно, представляет собой ценную информацию, помогающую решать текущие задачи по управлению человеческими ресурсами и подбору персонала. В-третьих, полученные аналитические результаты позволяют HR-менеджеру наглядно продемонстрировать руководителю, как показатели эффективности системы управления персоналом в компании соотносятся с отраслевыми стандартами (соответствуют средним показателям, превышают их или отстают), и помогают аргументировать необходимость той или иной корректировки управленческих схем (в том числе намечать пути оптимизации кадровых затрат). В-четвертых, непосредственно изменение собственных управленческих схем имеет смысл проводить с учетом рыночных трендов, выявленных с помощью бенчмаркинга.

Бенчмаркинг, проводимый для оценки эффективности HR-процедур, помогает:

  • поставить цели – определить плановую величину, нижнюю границу и «вызов»;
  • разработать систему учета показателей для расчета эффективности HR-процессов;
  • спланировать и защитить свои ресурсы, определить, что считать нормальной загрузкой и загрузкой, при которой требуются дополнительные ресурсы;
  • использовать данные об эффективности для защиты бюджета. Особое внимание уделяется финансовым показателям, например:
    •  процент HR-расходов от выручки;
    •  HR-затраты на одного сотрудника;
    •  динамика HR-бюджета;
    • процент ФОТ от HR-расходов;
  • определить «проблемные» зоны и наметить план работ по повышению эффективности управления персоналом.

Читать статью полностью

Иллюзии внедрения инноваций

Еще несколько лет назад многие руководители считали, что при нововведениях в компании достаточно издать приказ, а жесткая иерархия и линейно-функциональная структура помогут изменить систему и привычки в трудовой деятельности. За последние годы появилось много теоретических и практических наработок в этой области. Однако и сегодня имеют место заблуждения, которые мешают эффективно внедрять инновации.

Обычно люди последовательно проходят четыре этапа принятия изменений: привычка – игнорирование – хаос – прорыв. Привычное состояние, отлаженные механизмы работы и взаимодействия, автоматически принимаемые решения со временем становятся неэффективными, хотя и обеспечивают ощущение внутреннего спокойствия. Еще на этапе планирования изменений человеку свойственно искать возможности их избежать, сохранить свой привычный статус-кво. В компаниях это выражается в отказе применять новое, критике нововведений руководителем, запугивании персонала последствиями преобразований. В стадию игнорирования человек попадает независимо от качества изменений, опыта, интеллекта, черт характера и т.п., причем каждый проживает ее по-разному. Отдельные работники могут «застрять» в ней надолго и сопротивляться новшествам, уповая на опыт, пользуясь полномочиями, манипулируя и т.п. После того как неизбежность изменений принята и игнорировать их становится невозможно, у человека начинается мыслительный хаос. Непонимание, суетливость, поиск вариантов возникают из-за того, что нет гарантированно эффективных знаний и навыков принятия изменений. И только после создания и апробации новых механизмов, оптимальных решений, поддерживаемых всеми участниками преобразований, происходит прорыв, т.е. наступает фаза активных совместных действий по достижению результата в новых условиях. Руководители часто считают, что причины проблем при внедрении инноваций кроются в сотрудниках, которые застряли на этапе игнорирования или хаоса, и что необходима разъяснительная работа с персоналом.

Читать статью полностью

Сопровождая бизнес

В связи с выходом экономики из кризиса для всех компаний наступило время инициатив, и такой критерий оценки эффективности топ-менеджера, как его результативность, стал превалировать над остальными факторами. Поэтому самая актуальная концепция обучения управленцев – «точечное» развитие компетенций, необходимых для достижения конкретных бизнес-целей. Для работодателей теряет ценность обучение, направленное на повышение личной капитализации топ-менеджера как профессионала. Рынок реагирует модульными и отраслевыми программами MBA.

Среди всевозможных разновидностей «академического» образования для топ-менеджеров наиболее эффективной является программа MBA, в изначальном своем варианте адресованная руководителям, имеющим управленческий опыт. Основные цели MBA в классическом ее понимании – расширение горизонтов видения бизнеса, систематизация знаний и знакомство с лучшими практиками. И по сей день в десятке лучших бизнес-школ обучение строится на ярких, с точки зрения управленческих решений, кейсах. Руководители предлагают варианты преодоления различных сложных ситуаций и, получая обратную связь от преподавателя, учатся принимать правильные стратегические решения. Полагаю, это самый правильный подход к развитию топ-менеджеров, поскольку они, понимая типовые ситуации и научившись самостоятельно их моделировать, могут эффективнее вести организацию или свое функциональное направление к достижению поставленных целей. К сожалению, сейчас MBA-программы продаются всем желающим, поэтому формат стал размытым. Например, на них идут вчерашние студенты-магистры, выбирая для продолжения образования между MBA и аспирантурой. Так что в учебных группах оказываются разные по уровню управленческой компетенции люди, что затрудняет обмен мнениями и опытом. Основные критерии выбора программы MBA – принцип набора группы, структура и содержание программы. Если акцент сделан на кейсах, а содержание соответствует уровню вопросов, которые стоят перед менеджером, такое обучение, вероятнее всего, окажется полезным. Оговоримся, что за MBA не обязательно ехать за рубеж. Наличие степени MBA (даже полученной, например, в INSEAD) вовсе не означает, что руководитель эффективен. В своей практике я сталкивалась с несколькими выпускниками ведущих западных бизнес-школ, не способными работать в условиях российской действительности. Возможно, виной тому обучение на западных кейсах и стандартах, адаптировать которые к текущим реалиям слушателей не учат. То есть руководители оказываются эффективными только в таких условиях, которые точно соответствуют рассмотренным моделям, что указывает на негибкость подхода и мышления. В последнее время часто приходится слышать (причем от сотрудников как отечественных, так и иностранных компаний, работающих в России), что тот или иной менеджер «отягощен» западным MBA. Так что полученная за рубежом степень MBA не является безусловным знаком качества ее обладателя.

Читайте подробнее в статье

Оценка персонала: выбери нужный метод

Оценка персонала с каждым годом становится все более востребованным инструментом HR-управления. Для разных категорий сотрудников целесообразно применять свои методики оценки. Рассмотрим оценочные методы на примере топ-менеджеров.

1. Индивидуальный ассессмент. Метод сочетает индивидуальные задания, кейсы, тесты.

2. Оценка «360 градусов». Предполагает рассмотрение личностных характеристик, особенностей поведения, качества работы руководителя с помощью специально составленной анкеты разными заинтересованными лицами.

«Плюсы». Достаточно точный метод оценки. Позволяет получить полную информацию об уровне компетенций руководителя, дать объективную обратную связь и сохранить в тайне его «слабые» места (в отличие от классического группового ассессмента). «Минусы». Метод высокозатратный как по времени, так и по финансам (обычно для проведения индивидуального ассессмента приглашаются сторонние консультанты). 2. Оценка «360 градусов». Предполагает рассмотрение личностных характеристик, особенностей поведения, качества работы руководителя с помощью специально составленной анкеты разными заинтересованными лицами. Методика может включать в себя оценку:

  •  руководителем;
  •  подчиненными;
  •  коллегами;
  •  клиентами (внешними и внутренними);
  •  поставщиками;
  •  самим сотрудником.

Оценка может проводиться всеми перечисленными сторонами либо некоторыми из них.

Читайте подробнее  в статье



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль