HR в управленческой команде:роли, функции, формы взаимодействия с менеджментом

4795
Наверняка каждый специалист по управлению персоналом задается вопросом, кто он есть как профессионал, насколько он эффективен, влияет ли он на ситуацию в компании, что представляет собой управленческая команда, в которую он включен. Знание некоторых закономерностей и умение их использовать позволяют ответить на эти вопросы.

Первая закономерность, которая прослеживается на практике: статус, роль и функции HR-руководителя зависят от общего подхода к управлению персоналом в компании как к самостоятельному направлению деятельности. А порой и более того – от отношения к кадрам как таковым. Мы выделяем три таких подхода: проблемно-ориентированный, процессно-ориентированный и целевой. Не будем останавливаться на том, как и по каким признакам они формируются, – это тема отдельной статьи. Важно их выделить и проанализировать.

Подходы к управлению персоналом

Проблемно-ориентированный подход (”от проблемы”)

HR-работа заключается в поиске выхода из сложных ситуаций, возникающих с персоналом. Так, если появилась проблема – специалисты кадровой службы решают ее; в ином случае они этим вопросом не занимаются. Такой подход характеризуется точечностью, несистемностью и напоминает работу пожарных, которые мчатся спасать тех, кто в данный момент находится в беде. Однако, как показывает практика, этот метод работы является весьма затратным: часто менеджерам по персоналу приходится интенсивно выполнять множество дел, при этом воздействие на систему управления в целом и на процесс достижения бизнес-целей нередко остается недостаточным.

Процессно-ориентированный подход (”так должно быть”)

HR-специалисты постоянно стремятся к совершенствованию процесса управления персоналом, но при этом не всегда действуют целесообразно. Например, на технологии, уже применяемые в компании, они “накладывают” те, которые используются на других предприятиях, либо описанные в книгах и журналах, а то и просто “модные”. Все эти методики могут быть очень эффективными в решении определенных вопросов, но с точки зрения бизнес-задач конкретной фирмы актуальными не являться. Они отнимают время, силы и не дают необходимых результатов. Одним словом, подход ориентирован на процесс: “мы об этом узнали – так давайте это сделаем”.

Целевой подход (”от цели”)

В основе этого подхода лежат два посыла:
   1. HR-служба воспринимается как инструмент достижения бизнес-целей, позволяющий эффективно воздействовать на систему управления в целом.
   2. Результаты ее работы рассматриваются строго с позиции: что это даст компании.

Исходя из конкретных бизнес-целей организации определяются задачи службы персонала и ее ресурсы (оргструктура, численность, бюджет). Результаты работы службы персонала оцениваются и анализируются с позиции достижения этих бизнес-целей, а также эффективности системы управления в целом.

Наша практика показывает, что именно при таком подходе HR-руководитель приобретает статус члена управленческой команды, способного влиять на происходящие в ней процессы.

Позиция директора по персоналу в управленческой команде

Перейдем к следующей закономерности: на практике выделяются разные позиции HR-директора по отношению к управленческой команде. Мы выделили три диспозиционные модели (см. рис. 1).

HR в управленческой команде:роли, функции, формы взаимодействия с менеджментом

Рис. 1. Диспозиционные модели “Управленческая команда – HR”

Модель “Управленческая команда – аутсайдерская позиция HR”

Директор по персоналу не воспринимается представителями управленческой команды как один из ее членов. Он не имеет равного им статуса и полномочий, не может влиять на процессы взаимодействия в команде.

Модель “Управленческая команда – ассимилированная позиция HR”

HR-руководитель включен в управленческую команду. Его статус и полномочия дают ему возможность влиять на ситуацию. При этом он в силу тех или иных причин “втягивается” в процессы, происходящие в группе топ-менеджеров. Он их не анализирует (или, анализируя, теряет объективность оценок), не воздействует на них – он оказывается подверженным этим процессам.

Модель “Управленческая команда – аналитическая позиция HR”

Эта диспозиционная модель встречается в рамках целевого подхода к HR-работе. Для нее характерны две особенности:
   1. Восприятие директора по персоналу как одного из членов команды, имеющего свою зону действий, ответственности и полномочий. Топ-менеджеры “дают” ему информацию, положительно относятся к его решениям. Одним словом, ему доверяют: “Он один из нас”.
   2. Самовосприятие (самоидентификация) HR-руководителя характеризуется глубокой вовлеченностью в жизнь команды в сочетании с объективностью ее оценки.

Наверное, любой HR-практик согласится, что аналитическая позиция в управленческой команде довольно сложна. Она требует и высокого профессионального уровня (умения грамотно анализировать и прогнозировать сложные ситуации, выстраивать отношения и собственную линию поведения), и незаурядных личностных качеств, и глубокого эмоционального, энергетического вклада в работу. Вместе с тем, как показывает практика, именно эта позиция позволяет директору по персоналу реально влиять на управленческую команду, именно данная модель наиболее эффективна по отношению к ней (рис. 2).

HR в управленческой команде:роли, функции, формы взаимодействия с менеджментом

Рис. 2. Ступени эффективности директора по персоналу

Функциональное “колесо” HR-управленца

Итак, аналитическая позиция позволяет директору по персоналу профессионально воздействовать на управленческую команду. Добивается он этого через выполнение ряда функций (см. рис. 3).

HR в управленческой команде:роли, функции, формы взаимодействия с менеджментом

Рис. 3. Функции директора по персоналу

Очень важен вопрос: какие возможности HR-руководителю и команде в целом дает грамотное, профессиональное выполнение им этих функций.

Формирующая функция позволяет заложить “скелет” будущей команды – ее структуру, нормы и “правила игры”, подобрать ее членов и помочь им адаптироваться. Грамотное выполнение этой работы во многом определяет последующую жизнедеятельность команды.

Консолидирующая функция объединяет членов группы топ-менеджеров на достижение бизнес-целей. Любая команда – живой организм со своими процессами и внутренним движением, а управленческая – это организм эмоционально и энергетически высоко заряженный. Поэтому все острые моменты, характерные для управленческой команды в период образования и развития, проходят ярко и динамично: выражены амбиции, руководители соперничают в борьбе за зоны действий и полномочий. Преобладают то центростремительные, то центробежные силы. И во всех этих процессах HR-директор способен оказывать активную помощь и первому лицу, и членам его команды. Действуя профессионально, он может объективно проанализировать проблемы, увидеть “точки кипения”, зоны обострения и стабилизировать ситуацию.

Мотивирующая функция – одна из важнейших и одновременно одна из самых сложных функций HR-директора в управленческой команде. Если говорить о команде, ее мотивационное поле то активизируется (члены группы эмоционально включены в процесс достижения целей и совместной работы), то угасает. При этом не секрет, что именно внутренняя замотивированность участников команды нередко определяет ее успешность.

В связи с этим как индивидуальная, так и групповая мотивация – предмет особого внимания. Ее динамику необходимо отслеживать, выделять причины и следствия ее изменений; мотивацией необходимо управлять. HR-профессионал способен помочь команде в этом и оказать содействие ее лидеру.

Консультативная, коучинговая функция подразумевает обучение – развитие и управленческого, и личностного потенциала топ-менеджеров. Если HR-лидер, находящийся в аналитической позиции, способен ответить на вопросы коллег о том, что происходит в команде и что нужно делать, дабы эффективно решать возникающие проблемы, это говорит о его реальном профессионализме и признании его статуса в управленческой группе.

Диагностическая функция позволяет оценивать и анализировать состояние каждого человека в отдельности и команды в целом; “держать руку на пульсе” ее внутренних процессов.

HR-мониторинг управленческой команды

Профессиональное выполнение HR-функций в управленческой команде предполагает проведение регулярного мониторинга ее состояния.

Эффективным мониторинг делает соблюдение следующих принципов:
–   системность – осуществление этой процедуры посредством комплекса мероприятий;
–   аналитичность – проведение ее в рамках целевого подхода к HR-работе при аналитической позиции HR-руководителя по отношению к управленческой команде;
–   целеподчиненность – оценка всех результатов мониторинга через призму бизнес-целей компании.

В зависимости от направления мониторинга – индивидуального или группы в целом – различаются его объекты, т. е. качества, анализ которых дает полное представление о положении дел в команде.

Индивидуальный мониторинг, как правило, эффективен, если анализируются следующие характеристики членов команды:
–   управленческая компетентность;
–   мотивация к достижению цели;
–   ценности (трудовые, коммуникативные, групповые);
–   мотивация к работе в данной команде;
–   коммуникабельность;
–   лояльность лидеру;
–   ответственность;
–   профессионализм;
–   личная эффективность.

Мониторинг команды в целом эффективен, когда проводится по следующим характеристикам:
–   управленческая культура ее членов;
–   коммуникативная культура;
–   результативность командной работы.

HR-мониторинг управленческой команды проводится различными методами. Их можно сгруппировать так:
–   целенаправленное исследование команды (собеседования, анкетирование);
–   мониторинг процесса обучения и его результатов (командных тренингов, сессий);
–   анализ подразделений, руководимых членами управленческой команды,  социально-психологической ситуации в них, уровня удовлетворенности сотрудников своим трудом. Этот метод очень эффективен: он дает возможность “просмотреть” команду “снизу вверх”, а также провести сравнительный анализ отделов, полнее и ярче увидеть картину в целом;
–   консультирование, коучинг. Метод не является целевым, но способен давать массу необходимой для HR-директора информации, помогающей ему анализировать командную ситуацию и влиять на нее.

Таким образом, мы рассмотрели довольно непростую область: директор по персоналу в управленческой команде. Точнее, мы лишь коснулись ее, т. к. эта тема слишком глубока и сложна для рассмотрения в рамках одной статьи.

Резюмируя, можно сказать следующее. Статус, роль и функции директора по персоналу в управленческой команде могут быть довольно различными и в каждой конкретной компании зависят от отношения к работе с персоналом в этой организации в целом. Подтверждается практическая эффективность аналитической позиции: занимая ее, директор по персоналу способен выполнять необходимые функции, влиять на управленческую ситуацию и выступать HR-профессионалом по отношению к команде.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль