Участники адаптационного процесса: их роли и задачи*

8421

В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована прежде всего сама компания. Вопрос состоит не только в том, чтобы новичок себя чувствовал комфортно в новой должности, но и в том, чтобы фирма приобрела квалифицированного и лояльного специалиста. Именно в период испытательного срока у работника складывается устойчивое мнение об организации, и первоначально сложившееся впечатление в дальнейшем будет сложно изменить.

три составляющих процесса

Опыт показывает, что в ряде компаний службы персонала не уделяют должного внимания адаптации персонала, отдавая ее на откуп руководству подразделений, в которые приходят новые сотрудники. Однако у начальника отдела может не оказаться для этого достаточно ресурсов - времени, желания и терпения. В результате процесс идет бесконтрольно - не только на уровне бизнес-процессов, но и в плане корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами. В других же организациях принято считать, что развитие сотрудников - прерогатива исключительно кадровиков. Однако и та, и другая позиция в корне неверны.

В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставник, непосредственный руководитель и специалисты службы персонала. Но на практике так бывает не всегда, что объясняется следующими причинами. Во-первых, кто-то из представителей сторон может отсутствовать в нужный момент или быть чрезмерно занят. Во-вторых, если новых сотрудников немного, то и нецелесообразно привлекать к адаптационному процессу все возможные составляющие. И в том, и в другом случае функции отсутствующего участника процесса распределяют между собой остальные: например, непосредственный руководитель может выступать одновременно и наставником.

Рассмотрим роль и задачи каждой из сторон.

функции службы персонала

Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль, а именно: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

В этом кроется одна из причин того, почему адаптационные мероприятия часто не проводятся вовсе. Дело в том, что кадровики нередко жалуются на отсутствие ресурсов. Их действительно может не хватить, если менеджеры по персоналу будут брать на себя дополнительные обязательства, снимая задачи с других участников процесса, вместо того чтобы играть только координирующую роль. Необходимо делегировать часть функций коллегам, обосновав эффективность этого шага (например, наставник должен понимать, зачем нужна та или иная функция и как ее лучше выполнить).

Итак, задачи службы персонала заключаются в следующем:

  • управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;
  • периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов и самой системы;

по отношению к новым сотрудникам:

  • участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например вводного инструктажа по технике безопасности, положению
  • коммерческой тайне и т. д.;
  • проведение ознакомительного тренинга;
  • подготовка "комплекта" нового сотрудника;
  • эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного периода;
  • получение обратной связи после окончания срока адаптации;

по отношению к наставникам и линейным руководителям:

  • обучение навыкам наставничества;
  • разработка мотивационных схем для наставников.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию того или иного сотрудника - зависит, прежде всего, от структуры отдела и распределения обязанностей внутри него: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору, тренинг-менеджер.

задачи линейного руководителя

Линейный руководитель в ходе процесса адаптации подчиненного выполняет следующие функции:

  • определение должностных обязанностей нового сотрудника;
  • постановка целей и задач на испытательный период, наполнение содержания работы на это время (новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать);
  • назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела (ошибочный выбор может свести на нет все меры по адаптации);
  • ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение целей запланированных мероприятий;
  • отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля, чтобы в конце испытательного срока фактические результаты его деятельности не расходились с запланированными; хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями столкнулся;
  • оценка выполненных заданий, проверка приобретенных знаний - в случае обучения во время адаптации;
  • принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

роль наставника

Наставничество в целом - это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин "куратор") не только помогает своему подопечному освоиться в организации, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка свидетельствует о качестве работы самого "учителя". Наставничество может быть как дополнением к непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная должность наставника (тренера, инструктора), который занимается исключительно обучением. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений (а не службы персонала).

На практике в одних организациях к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, в других - институт наставничества существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, e-learning, самообразованием.

Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса:

  • подготовка рабочего места нового сотрудника;
  • поздравление подопечного с началом работы;
  • описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом.

Часто эту задачу выполняют сотрудники отдела персонала, но, как показывает опыт, эффективнее, если ее возьмет на себя наставник. Он лучше кадровика сможет акцентировать внимание на важных аспектах - с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому нужно обращаться за помощью в тех или иных случаях;

  • ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, определенных руководителем;
  • обеспечение доступа в локальную сеть (интранет), обучение работе с корпоративной базой данных;
  • обучение в процессе работы;
  • предоставление обратной связи (инструмент развития новичка).

Важно не столько довести до сотрудника всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить, где ее можно самостоятельно найти в будущем.

Толковый словарь

E-learning - электронное обучение (англ.)

Buddying - от англ. buddy - дружок, приятель

Одна из новых для российских компаний форм наставничества - buddying: к новичку "прикрепляется" наставник-"приятель", который помогает ему сориентироваться в негласных правилах организации.

Например, "приятель" должен объяснить новичку, где принято обедать в компании, как поздравлять коллег с днем рождения и т. д.

Статус у традиционного наставника и "приятеля" разный: первый имеет значительный профессиональный опыт, он, как правило, занимает более высокую позицию; второй же может находиться с новичком на одной ступени в иерархии. В некоторых случаях эти функции совмещает один и тот же человек.

институт наставничества; выбор, обучение и оценка наставников

Развивая в компании институт наставничества, важно уделять внимание вопросам отбора, обучения и мотивации его представителей.

Должна ли оплачиваться работа куратора?

Решение в организации вопроса о том, вводить ли финансовое стимулирование наставника, зависит от следующих факторов:1) интенсивность подбора персонала. Если поток большой и компания заинтересована как в успешной адаптации новичков, так и в отсутствии недовольства со стороны наставников, то их работу необходимо оплачивать;2) корпоративная культура. Наставничество может рассматриваться как почетная обязанность, способ добиться признания среди коллег, получить определенный статус; 3) масштабы организации. Обычно в больших компаниях наставничество связано с системой ключевых показателей и бонусов, т. е. за этот труд предусмотрено вознаграждение или какое-либо поощрение.

В вопросе финансового стимулирования аргументом "за" может быть то обстоятельство, что наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей специалистов и руководителей подразделений. Аргумент "против" - отношение к данной функции как к инструменту развития управленческих компетенций самих наставников.

Что касается размера вознаграждения, то оно может представлять собой фиксированную премию. В компаниях с выстроенной системой оплаты труда сумма зависит от выполнения наставником своих задач: для каждого куратора разработаны персональные ключевые показатели эффективности (KPI).

Что касается нефинансового стимулирования, то основные его составляющие - это профессиональное развитие и признание статуса. В ряде компаний возможность быть наставником позиционируется как привилегия: им становится победитель конкурса, в котором принимают участие несколько претендентов. Это дает сотруднику новый статус и дополнительную возможность для развития. Нередко в качестве наставников выступают специалисты, входящие в кадровый резерв: обучение новичков - часть программы их развития. В некоторых фирмах есть практика предоставления наставникам особых отличительных знаков: сертификатов, нагрудных значков.

Поощрением куратора за хорошую работу может стать возможность самостоятельного выбора дополнительной программы обучения, которая не включена в его план индивидуального развития на текущий год.

Определяя способ нефинансового стимулирования наставников, важно не переусердствовать. Желательно создать такую атмосферу, чтобы люди стремились получить статус наставника, но при этом делали свою основную работу качественно и в срок.

Как правило, наставником в организации становится опытный сотрудник с большим стажем работы. Большинство специалистов сходятся во мнении, что эту позицию должен занимать человек, умеющий прежде всего слушать и быть терпимым, т. е. не каждый опытный работник может стать хорошим наставником. Важно не ошибиться в выборе кандидатуры, в которую компания будет инвестировать средства для подготовки в качестве "учителя".

Кандидат в наставники может быть самовыдвиженцем, его также может предложить и руководитель. Претенденты проходят оценочные процедуры, организованные службой персонала. Хорошо, если в компании разработан профиль компетенций для наставника.

По результатам оценки целесообразно разработать программу обучения, которая может проводиться силами специалистов корпоративного учебного центра или тренинговых компаний.


* Статья предоставлена журналом «Справочник по управлению персоналом».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль