Реорганизация системы управления персоналом крупной компании*

5097
В период реформ и изменений в стране реорганизация в той или иной степени коснулась большинства предприятий. Как правило, она связана с изменением масштабов деятельности компании, выходом на новые рынки, централизацией или, наоборот, децентрализацией системы управления компанией. Во многих случаях изменения приводят к необходимости реорганизации системы управления персоналом, о которой и пойдет речь в этой статье.

Особенно сложной и многофакторной реорганизация становится в крупных компаниях с разветвленной филиальной сетью. Этот процесс может затянуться даже на несколько лет, а то и перерасти в "перманентный", когда и цели, и первоначальные сроки преобразований давно забыты. Чтобы этого не произошло, любая реорганизация, связанная с необходимостью достижения тех или иных задач в интересах собственника или развития бизнеса, должна сопровождаться четким планом изменений, в т. ч. и в сфере управления человеческими ресурсами.

определение границ

Задача менеджеров - ориентируясь на поставленные бизнес-цели, определить, какие системы управления персоналом нуждаются в реорганизации. Для этого проводится анализ действующих систем. В тех случаях, когда HR-подразделение уже сформировано, анализ новых бизнес-единиц не занимает много времени и может проводиться по четкой схеме (см. таблицу).

Все отчеты передаются руководству компании для ознакомления и формирования согласованной позиции. Кадровая служба составляет план реорганизационных и технологических изменений, ориентированных на то, чтобы новые бизнес-единицы не уступали уже действующим.

Когда реорганизация носит глобальный характер (меняется собственник, грядут юридические изменения), центральный офис или управляющая компания предлагает определенные рекомендации для служб персонала филиалов. В таком случае анализировать ситуацию на местах времени нет. Работа строится по другому принципу: ставятся конкретные задачи, определяются сроки и система контроля их исполнения. Такими задачами при глобальной реорганизации могут стать: введение новой системы оплаты труда, трансформация организационной структуры, упразднение некоторых функций на местах, вызванное масштабной централизацией, и др.

Далее с ответственными сотрудниками детально обсуждается ход выполнения поставленных задач: что получается, что нет и почему. Глубина проработки рекомендаций зависит от многих факторов: значимость самой задачи, ее материальная емкость, профессиональный опыт и подготовленность исполнителей. Чем подробнее будут рекомендации, тем более качественного результата можно ожидать.

создание нового структурного подразделения

При разработке рекомендаций управляющая компания обязательно должна объяснить службам персонала очередность действий. Например, сначала издается приказ о создании нового подразделения, далее назначается его руководитель, затем утверждаются организационная структура и штатное расписание. Эти задачи необходимо сопровождать соответствующими типовыми распорядительными документами. Также определяется порядок их согласований и утверждений. Обычно право их утверждения управляющая компания оставляет за собой.

Главная задача специалистов по персоналу на местах - обеспечить своевременное и законодательное оформление процесса реорганизации с максимальным сохранением защищенности персонала. Прежде всего - определение даты открытия нового подразделения, т. к. все увольнения сотрудников производятся днем, предшествующим этой дате, а все назначения - именно этой датой. Весь пакет документов готовится заранее для своевременного выявления возможных конфликтных ситуаций и планирования организационных решений.

Новое структурное подразделение должно получить из центрального офиса четкий регламент по оформлению увольнений сотрудников и их приему в организацию, являющуюся теперь новым юридическим лицом.

Кадровый аудит во время реорганизации

Реорганизация системы управления персоналом крупной компании*

В целом регламент взаимодействия и зоны ответственности центра и региональных филиалов нужно определить с самого начала. Представители структурных подразделений должны понимать степень своей самостоятельности. Для центрального офиса важно оставить за собой самые ключевые и определяющие функции, которые не влияют на скорость принятия решений на местах и оперативность реагирования на изменения. В первую очередь это контроль исполнения бюджета по зарплате и статьям на развитие персонала, согласование кандидатур и назначение финансовых директоров и руководителей филиалов, принципы мотивации первых и вторых лиц.

Одним из первоочередных шагов также должна стать разработка нормативов бюджетных расходов на персонал. В тех случаях, когда управляющая компания ставит задачу их снижения - особенно прямых (на фонд оплаты труда), - анализируется уровень отклонения от нормы и определяются этапы сокращения тех или иных видов затрат. При этом самый очевидный путь - сокращение персонала.

Если принимается решение о сокращении, то управляющая компания планирует мероприятия, связанные с высвобождением сотрудников, и представляет нормативы относительно сроков увольнений и размеров компенсаций. Основными мероприятиями в этом случае станут: выпуск приказа о сокращении / реорганизации, разработка процедуры ознакомления с данным приказом, подготовка предложений для высвобождающегося персонала и пр.

Широкомасштабные сокращения крайне сложно планировать из центра. Поэтому необходимы командировки специалистов кадровой службы на места и помощь в самих региональных подразделениях.

Если принимается решение об уменьшении косвенных затрат, связанных с обучением, подбором, развитием и т. п., следует детально проанализировать действующие системы, оценить получаемые результаты и подтвердить либо опровергнуть необходимость таких сокращений.

мотивация персонала в новых условиях

Безусловно, задача реорганизации заключается не только в уменьшении тех или иных расходов, но и в повышении эффективности предприятия, оптимизации его деятельности, достижении новых бизнес-целей. Выполнение этих задач напрямую зависит от эффективности применяемых мотивационных технологий. И если фирма стремится к новым высотам, то служба персонала не может ориентироваться на уже действующие системы вознаграждения. Изменение мотивационных принципов - самый трудный и болезненный этап реорганизации любой компании, к тому же в этой области высокие риски.

Главная цель новой системы мотивации - усиление значимости стимулирующей функции заработной платы, а именно:

  • повышение эффективности труда, приводящее не только к росту доходов, но и к реализации права получать достойную заработную плату за высокопроизводительную деятельность;
  • доведение размера зарплаты работников до ее среднего уровня в городе, регионе, стране;
  • выработка общих подходов к предлагаемой унифицированной системе оплаты труда;
  • переход от использования тарифной сетки при определении должностных окладов на их оценочное установление;
  • отказ от минимальной тарифной ставки рабочего 1-го разряда в качестве расчетной или базовой, определяющей размер должностных окладов всех категорий работников;
  • увеличение доли поощрительной (переменной) части зарплаты с установлением показателей премирования - трудового вклада работников и результатов деятельности подразделений.

Практика показывает, что важно выделить основные подразделения, деятельность которых приносит основной доход компании, а также определить специалистов и линейных сотрудников, напрямую влияющих на финансовый результат. Мотивация, применяемая для данной группы, станет "скелетом" для всей системы оплаты, разрабатываемой для компании в целом. От вида деятельности организации - ее основного бизнеса - зависят и применяемые формы.

Основанием для премирования основных подразделений может стать достижение определенных качественных показателей в отчетный период:

  • уровня рентабельности;
  • размера доходов;
  • соотношения ФОТ и доходов.

Схема выплат сотрудникам может быть одной из следующих:

  • оклад + премия по результатам выполнения (плана, нормы и пр.) или достижения ключевых показателей;
  • оклад + % по итогам (продаж, объемов производства, выработки и пр.);
  • оклад + бонус;
  • оклад.

Руководитель службы персонала предлагает разные формы мотивации. На примере одного подразделения производится полный расчет предполагаемых показателей, включающий возможные позитивные изменения в финансовых результатах деятельности, которые могут быть достигнуты с помощью новой системы мотивации. Также должны быть рассчитаны расходы на персонал данного подразделения.

Далее следует этап оценки предложенных схем экспертной комиссией, определения рисков (кого из сотрудников может не устроить предлагаемая система, кто будет подыскивать новую работу и пр.), а также планирования "параллельных начислений". Последнее подразумевает, что работники уже ознакомлены с грядущими изменениями условий труда и для них производится параллельный расчет выплат (в отведенные законом сроки) по старой схеме (по которой они пока получают зарплату) и по новой. При этом информация о сумме возможного ежемесячного дохода доводится до сведения сотрудников. Если все расчеты выполнены правильно, то цифры, рассчитанные по новой схеме, выглядят более оптимистично и привлекательно.

Мотивация персонала вспомогательных подразделений базируется на предварительно подготовленной системе грейдов, т. е. распределении сотрудников по уровням во всех основных и вспомогательных отделах и филиалах компании.

При определении постоянной части заработной платы учитывается иерархическая ступень должности, которая оценивается по следующим параметрам:

  • уровень образования и профессиональной подготовки;
  • уровень управления персоналом;
  • необходимость влияния на людей для достижения результатов;
  • сложность решаемых задач;
  • область и характер влияния результата деятельности;
  • производственные условия.

Итак, размер плановых доходов сотрудников различных уровней основных подразделений с учетом новой системы мотивации и предварительных расчетов подготовлен. Таким образом, составлена сетка окладов по основным уровням. Соответственно, выплаты сотрудникам вспомогательных подразделений рассчитываются на основе единой системы окладов, ставок, нормативов.

Весь алгоритм определения размера зарплат должен быть описан в регламентном документе и сопровождаться инструкциями для всех профильных подразделений - отдела кадров, бухгалтеров по расчету заработной платы, руководителей отделов и служб. Для их представителей, принимающих непосредственное участие во внедрении новой системы оплаты, целесообразно проводить профильные семинары, в ходе которых можно обсудить практические примеры, разобрать конкретные ситуации. После семинара можно предложить участникам пройти тест, включающий конкретные вопросы о новой системе и ее внедрении на местах. Общение специалистов кадровых служб удаленных подразделений компании на профильных семинарах - дополнительный инструмент оценки профессиональной подготовленности, лояльности, желания включиться в работу по реорганизации предприятия.

Любые глобальные изменения - это нелегкий период в жизни компании. Грамотная реорганизация сферы управления персоналом помогает предприятию не только пережить его, но и получить максимальную отдачу для бизнеса.


* Статья предоставлена журналом «Справочник по управлению персоналом».

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль