«Золотые горы», или Как удержать нужных сотрудников

2114
Овладев секретами современных методик мотивации, руководитель получает мощный инструмент воздействия на персонал. Известно, что факторами, определяющими степень участия человека в работе, являются его желание, возможности, квалификация и особенно - мотивация. Зная истинные побуждения сотрудников, работодатель может добиться от них высокой лояльности и результативности. Рассмотрим алгоритм действий по формированию системы мотивации.
Этап 1. Предварительная подготовка к внедрению системы мотивации

Человек - заложник своих потребностей, мотивов и ценностей. Именно они определяют его поведение и отношение к выполнению работы. В связи с этим специалистам, отвечающим за построение системы мотивации в компании, прежде чем разрабатывать какой-либо проект, нужно понять сотрудников: что для них наиболее значимо, что движет их поведением. Такое понимание потребностей подчиненных служит залогом успешного решения управленческих задач и эффективного развития организации.

Успех разработки системы мотивации и ее действенность зависят от следующих факторов:

квалификации руководителей в области управления персоналом; четкости и систематичности всех осуществляемых в компании действий, направленных на усиление мотивации сотрудников; наличия возможностей для постоянного проведения мониторинга меняющихся мотивационных побуждений сотрудников; благоприятного морально-психологического климата в компании и наличия адекватной корпоративной культуры, не противоречащей мотиваци-онным установкам персонала; открытости и прозрачности коммуникаций между руководством и сотрудниками.

Этап 2. Диагностика текущего уровня мотивации сотрудников и выявление их устремлений, побуждающих к рабочим действиям

Исследование мотивации сотрудников можно проводить методами интервьюирования, наблюдения за рабочей деятельностью, тестирования и анкетирования. Безусловно, комплексное представление о структуре мотивации персонала можно получить, используя все перечисленные методы вкупе. В российских компаниях чаще всего тестирование или анкетирование.

В ходе диагностических мероприятий обычно определяются:

индивидуальные особенности и психологические характеристики сотрудников разных подразделений:

- работоспособность, пластичность (способность переключаться с одного вида деятельности на другой), темп;

- выраженные организаторские и лидерские качества;

- степень готовности и способность выполнять указания руководителя (определение уровня ведомости);

- компромиссное поведение и стремление к сотрудничеству;

- управляемость и исполнительность;

- уровень чувствительности к успехам или неудачам в работе и общении;

- специфика неформальных отношений лидерства / подчиненности и каналы неофициального информационного обмена между сотрудниками;

особенности понимания сотрудниками структуры подчинения в организации (официальная и неформальная структуры могут не совпадать); готовность к совместной работе, групповая сплоченность; наличие группировок и неформальных лидеров; причины и источники социально-психологической напряженности; схемы взаимодействия и информационного обмена между структурными подразделениями; функциональные пересечения и сложности информационного обмена; оценка социально-психологического климата в подразделениях и компании в целом; уровень корпоративной культуры; мотивационные механизмы сотрудников (сохранение имеющегося или достижение нового, сила, ценностная1 или прагматическая2 ориентация мотивации); уровень удовлетворенности сотрудников существующей системой материального поощрения и мотивационного воздействия; уровень делового потенциала сотрудников как совокупности их физических, моральных, интеллектуальных сил и способностей, которые могут быть использованы для решения рабочих задач.

Таким образом, исследование мотивации сотрудников является гораздо более глубоким, нежели диагностика и изучение мотиваторов, побуждающих их к выполнению рабочих действий. Исследование мотивации подразумевает комплексное и системное изучение процесса управления в компании, а также имеющихся в ней информационных каналов.

Этап 3. Определение узких мест в системе управления компанией в ходе исследования мотивации сотрудников

Диагностическое исследование должно носить комплексный системный характер за счет всестороннего изучения не только структуры мотивации персонала, но и факторов, влияющих на сотрудников при выполнении ими своих рабочих обязанностей. По результатам проведенного анализа управленец получает картину общего проблемного поля компании в виде документационного отчета. Помимо разработки системы мотивации сотрудников в перспективе предстоит решать и иные управленческие задачи, например совершенствовать коммуникационные потоки в компании, корректировать психологический климат, а иногда и менять структуру подчиненности сотрудников того или иного подразделения.

Диагностика системы мотивации персонала наиболее часто выявляет следующие проблемы:

искажение системы заработной платы; слабую связь (или отсутствие связи) между зарплатой и реальными результатами деятельности сотрудника; слабые различия в оплате труда, что не мотивирует сотрудников на развитие и риск, не стимулирует к продвижению по карьерной лестнице; отсутствие гибкости в использовании оплаты труда и премиальных, стимулирующих высокоэффективную работу; восприятие сотрудниками и руководящим звеном компании мотивации только в качестве материального стимулирования, выраженного исключительно в виде денежных знаков (моральные аспекты мотивации рассматриваются поверхностно или вовсе не рассматриваются).

К сожалению, большинство руководителей считает основным мотиватором материальное поощрение сотрудников. Между тем весьма действенными и полезными являются и мотиваторы более высокого порядка, такие как признание заслуг сотрудника, проявление уважения к нему со стороны коллег и руководства, его привлечение к задачам стратегического развития подразделения или компании, предоставление ему возможностей для самореализации и обучения.

Пример

В компании «Альянс» (название изменено) при выполнении важного для организации проекта сотрудники были поставлены в условия чрезмерного временного цейтнота. Срок реализации проекта был сокращен в три раза при прежней численности персонала. Кроме того, участники проекта не обладали достаточной свободой принятия решений в рамках своей компетенции -любое действие они должны были согласовывать с сотрудниками, не обладающими знаниями и навыками в требуемой области. Обратная связь с управленцем была неэффективной, при этом сотрудникам передали такие полномочия, которые выходили за рамки их компетенции (мол, сами решайте, что и как). В результате смысл весьма значимого для компании проекта был поставлен под сомнение. Посредством такого «опыта», проделанного в отношении исполнителей проекта, руководитель компании определял степень лояльности своих подчиненных и уровень их мотивации.

Следует заметить, что подобные «эксперименты» проводились им достаточно часто. Вследствие устроенного прессинга после завершения проекта некоторые сотрудники сочли уровень своей зарплаты слишком низким и стали относиться к работе лишь как к способу удовлетворения материальных потребностей. Ценностная ориентация их мотивации заметно снизилась. Это весьма существенный негативный момент, ведь перевести сотрудника с прагматической мотиваци-онной ориентации на ценностную очень трудно, если вообще возможно. Позиция руководителя «я не боюсь, что кто-то уйдет из компании» потерпела фиаско. На тот период времени никто не уволился. Однако как чрезмерное употребление какого-то одного продукта ведет к потере аппетита, так и дополнительное материальное стимулирование демотивировало сотрудников относительно достижения цели. С одной стороны, удалось реализовать проект и достичь намеченной цели, с другой - люди перестали использовать в работе свои знания, начали испытывать разочарование и апатию. Другие участники проекта утратили ориентацию в содержательной части работы. Попытка выяснить причины подобной ситуации не дала результатов. Было ясно одно: непоследовательность устремлений руководства погубила ценностные ориентиры сотрудников.

Данная проблемная ситуация была выявлена в процессе ди-аг нос тики системы мотивации в компании спустя три месяца после описываемого события. Для ее урегулирования были приняты следующие меры. Вместе с детальным отчетом по результатам диагностики системы мотивации сотрудников руководитель получил характеристику своего стиля руководства как управленца, составленную на основе результатов оценки методом «360 градусов» и пройденных им тестов, а также перечень рекомендаций для устранения выявленных проблемных зон.

Потребности сотрудников, принимавших участие в этом проекте, которые также стали ключевыми фигурами многих других проектов, были подвергнуты углубленной диагностике. В компании провели ряд командообразующих мероприятий в смешанном составе участников (руководители и рядовые сотрудники) и смоделировали ситуации, в которых подчиненность менялась в ходе проведения игры. В результате у руководителя компании повысился уровень понимания своей роли в сплочении коллектива.

Этап 4. Определение пула механизмов мотивации, оказывающих воздействие на сотрудников, как направления деятельности организации в целом и индивида в частности

Особое внимание на этом этапе уделяется тем сотрудникам, которые являются для компании ключевыми и стратегически значимыми. Мониторинг их мотивации осуществляется постоянно как HR-менеджером, так и непосредственным руководителем. К таким сотрудникам применим индивидуальный подход, иногда не регламентированный никакими документами.

Применение/ внедрение механизмов мотивационного воздействия в ходе осуществления сотрудниками рабочей деятельности

Для руководителя очень важно являть собою пример для подчиненных. Его поведение служит им ролевой моделью для подражания и развития, то есть определяющим фактором мотивации.

Сотрудники, имеющие потребности высшего порядка, часто нуждаются в понимании руководством их ценностных устремлений для качественного выполнения рабочих обязанностей и не находят его, а порой руководитель даже подавляет их как в профессиональном, так и в личностном плане. При этом он не понимает или не хочет понимать следующее. Чем выше уровень образования его подчиненных, тем выше должен быть уровень бизнеса, которым они могут заниматься, и значимость задач, которые они способны решать. Таким образом, личностный рост самого руководителя, его умение широко смотреть на проблемы, способность к самокритике, признанию собственных ошибок и открытость очень важны для обеспечения высокого уровня мотивации подчиненных и качественного исполнения ими своих обязанностей, так как в значительной мере способствуют раскрытию человеческого потенциала.

Действующий в компании информационный документ «Свод механизмов мотивации и материального стимулирования» содержит перечень льгот, премий, стимулов и преференций для сотрудников, достигших определенных показателей в работе. При этом указанный документ является ориентировочным и общим, а потому применим в отношении лишь части мотиваторов, остальные являются индивидуальными и часто определяются непосредственно в ходе выполнения того или иного проекта или решения рабочей задачи.

Этап 6. Оценка результативности внедряемой системы мотивации

Мотивация сотрудника - величина непостоянная, требующая постоянного мониторинга, вследствие чего требуется периодическая коррекция механизмов мотивационного воздействия. Результативность мотивационного воздействия невозможно оценить какой-то фиксированной величиной или цифрой, а потому о наличии действенной системы мотивации в компании можно говорить лишь в случае повышения результативности работы сотрудников, формирования определенной трудовой этики и отсутствия конфликтных ситуаций в коллективе, создания комфортной атмосферы для работы команды единомышленников, готовой в нужный момент сплотиться и выполнить рабочую задачу. Признаки эффективной и неэффективной мотивации приведены в таблице. Высшая суть мотивации - отождествление сотрудниками самих себя с результатами своей работы, а ключевая задача управления персоналом - достижение высокого уровня профессионального мастерства в компании.

«Золотые горы», или Как удержать нужных сотрудников

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль