Внедрение в компании культуры вовлеченности персонала: типичные ошибки

1689
Российские руководители наконец стали понимать, что нести ответственность за целое направление или даже за всю компанию единолично сродни управленческому самоубийству. Даже при самой бюрократической, строго выстроенной системе невозможно проконтролировать всех и всюду. Обязательно возникнетситуация, когда не поможет ни один механизм, а потребуются простое человеческое участие и гибкость восприятия.

В настоящее время практически во всех сферах экономики наблюдается ужесточение конкуренции. В таких условиях предприятия и организации вынуждены искать новые методы работы с персоналом. Причем эта работа должна быть направлена как на повышение эффективности и результативности труда, так и на получение организацией дополнительных конкурентных преимуществ. В идеале должен осуществиться переход от работы из-под палки к творческой работе с огоньком или хотя бы с заботой о судьбе общего дела, чувством личной ответственности. Однако сказать проще, чем осуществить на практике. Приведенные далее истории трех руководителей демонстрируют картину типичной борьбы за вовлеченность персонала в общее дело.

История первая

Владимир, директор современной российской фабрики по переработке продуктов питания, гордится тем, что за три года превратил морально и физически устаревшее предприятие в передовое производство, оснащенное по последнему слову техники и аттестованное по международным стандартам. Для того чтобы справиться с застоем, Владимиру пришлось прибегнуть к крайне авторитарному и отчасти агрессивному стилю руководства. Он лично вмешивался в решение всех вопросов на фабрике: от чистоты в туалетах и раздевалках до организационной структуры каждого цеха и соблюдения дисциплины на местах. Руководители подразделений самостоятельно не могли решить ничего, указания Владимира принимались и исполнялись без обсуждений и возражений...

Такой подход дал очень хорошие результаты, но по прошествии трех лет постоянных изменений и освоения новых (для фабрики, но не для рынка) технологий руководители стали проявлять молчаливое сопротивление по отношению к инициативам Владимира. С одной стороны, отдаваемые на местах распоряжения не встречали поддержки и быстро сходили на нет в повседневной рутине. С другой стороны, Владимир и сам устал постоянно находиться на баррикадах. Его запаса знаний и энергии перестало хватать. Он больше не мог проводить все совещания и вдохновлять каждую рабочую группу (а без него руководители то ли не могли, то ли не хотели это делать), затруднялся единолично решать все задачи (от выбора оборудования для

новой технологической линии до разработки новых продуктов и обучения персонала) и, по собственному признанию, просто устал тащить все на себе. По сути, он превратился в единственного «воина на поле боя», не встречающего отклика и понимания у своих подчиненных.

Пытаясь проанализировать ситуацию, Владимир пришел к выводу, что руководителям не хватает знаний в области управления эффективностью, поэтому они ничего не предлагают и отказываются развиваться дальше. Поскольку речь шла о производстве, Владимир решил, что лучше всего будет изучить и внедрить систему «Кайдзен» (бережливое производство). Он нанял дорогостоящих консультантов, которые должны были ознакомить руководителей с этой системой и помочь с ее внедрением. Пришедшие на занятия руководители фактически задавили консультантов своим знанием технологий и специфики бизнеса. Деньги и время были потрачены впустую. Руководители по-прежнему ничего не предлагают и, прежде чем что-то сделать, обязательно обращаются за разрешением к директору фабрики. Владимир продолжает раздавать указания и не понимает, как преодолеть пассивность своего менеджмента.

Вариант решения

Владимиру имеет смысл сделать следующее. Во-первых, нужно перестать вмешиваться в решение операционных вопросов, это задача его подчиненных. Неумение Владимира делегировать полномочия существенно сокращает функционал нижестоящих руководителей, лишает потребности в дополнительном развитии. Их мотивация на повышение своей компетентности возрастет тогда, когда они ощутят нехватку знаний для решения ежедневных задач.

Во-вторых, Владимиру необходимо научиться открыто общаться со своей командой. Вместе они уже достигли значительных результатов, так откуда же такое недоверие (или неуважение) к людям и нежелание дать им проявить себя? Открытое обсуждение целей фабрики и ведения перспективы Владимиром, а также мозговой штурм по выработке совместных решений должны повысить готовность руководителей к изменениям.

В-третьих, компании, как правило, получают то, за что платят. Возможно, полезно будет пересмотреть систему оплаты их труда и проанализировать, по каким показателям эффективности он оценивается. При необходимости нужно заложить в систему оплаты труда руководителей те показатели, которые важны для развития компании и внедрения в ней изменений.

История вторая

Николай возглавляет довольно крупную кейтеринговую компанию. Залог успеха в сфере обслуживания - слаженная работа всех подразделений. Однако Николаю приходится с огорчением выслушивать сообщения следующего рода:

  • о срыве поставки питания из-за того, что водитель проспал и не счел нужным предупредить об этом сменщика;
  • о том, что повара выставили на дебаркадер флягу с супом, которую кто-то по неосторожности перевернул, и ни грузчики, ни экспедиторы, ни находившиеся неподалеку менеджеры объектов не обратили на это внимания. В результате 50 литров супа потеряно, срок доставки питания нарушен;
  • о том, что бухгалтер не желает учитывать специфику работы и грубит сотрудникам компании, ответственным за представление документов.

В результате у последних создается ощущение, что они работают для бухгалтера, а не бухгалтер для них. Таких примеров безразличия или безответственности на местах накопилось довольно много. По отдельности каждый из приведенных эпизодов можно было бы назвать незначительным, но в совокупности они причиняют компании существенный урон как в материальном, так и в ре-путационном смысле. Николаю никак не удавалось донести до персонала, что нужно работать всем вместе, одной командой. Он предположил, что регулярные совместные корпоративные мероприятия должны сплотить коллектив, сделать сотрудников более дружелюбными и отзывчивыми по отношению друг к другу.

По прошествии двух лет люди, действительно, стали более открытыми, некоторые даже сдружились семьями. Сотрудники отлично проводят время на корпоративах. Однако личная ответственность у них так и не выработалась, они по-прежнему не проявляют интереса к делам компании.

Вариант решения

Скорее всего, нежелательные явления в этой истории возникли из-за неверного распределения функций и крайне индивидуальной системы оплаты труда. Достаточно в прямой и открытой форме официально (например, через приказ или корпоративную газету) сообщить всем сотрудникам о том, что хорошо делать свою работу - недостаточно, надо, чтобы вся команда добивалась лучших результатов, и в соответствии с этим изменить систему оплаты труда, включив в нее как индивидуальные, так и групповые показатели. Конечно, этот вопрос требует детальной проработки, например можно установить коллективную ответственность за порчу продукции (особенно в тех случаях, когда затруднительно определить конкретного виновного). Можно также установить премии за успешную командную работу и всячески продвигать эту идею среди персонала.

История третья

Елена, владелец клининговой компании, физик по образованию и одаренный предприниматель, положила в основу своего бизнеса технологии. В ее компании автоматизировано все, что можно. Сотрудники получают зарплату в соответствии с достигнутыми результатами. На корпоративном порталеразмещаются новости и результаты ежемесячного рейтинга как лучших, так и худших показателей. Со страниц корпоративного журнала Елена рассказывает персоналу истории успеха и призывает выявлять и исправлять недоработки на местах...

Казалось бы, она делала все для того, чтобы люди проявляли инициативу и были максимально вовлечены в бизнес. Однако на регулярно проводимых совещаниях стала наблюдаться одна и та же картина. Когда кто-то из сотрудников рассказывает об обнаруженной им проблеме и старается предложить возможное решение, Елена, не дослушав его, начинает возмущаться, грозить, что всех уволит за разгильдяйство, и вопрошать, почему эту проблему не обнаружили раньше. В результате внесенное сотрудником предложение, как правило, называется бестолковым, и, кроме того, на него еще возлагается ответственность за «нерасторопность».

Довольно быстро работники перестали рассказывать о том, что происходит, и предлагать какие-либо решения. Через пять лет уже ни один руководитель в компании не решался озвучивать свои мысли по поводу происходящего. Присутствующие в полном молчании выслушивают владельца компании и высказываются очень осторожно, ориентируясь на то, что хочет слышать Елена. Отстроенные изначально бизнес-процессы начали давать серьезные сбои. Выявить разрывы люди могут только на местах, но «приносить дурные вести» больше не решаются. Елена же, видя, что ее дело разваливается, продолжает буйствовать, задыхаясь от собственного бессилия.

Варианты решения

Пожалуй, эта история - самая сложная с точки зрения поиска решения. Вся проблема сосредоточена в самом главном руководителе. Елене необходимо изменить свою реакцию и хотя бы на словах поддерживать тех, кто сообщает факты о реальном положении дел, ведь только так можно устранить недостатки в общей работе. Часто наиболее инициативными бывают именно те люди, которые способны рассказать о проблемах. Значит, имеет смысл назначать их руководителями проектов по устранению обнаруженной проблемы(с соответствующим финансовым поощрением). Так можно и компании помочь, и персонал развить.

Поскольку Елена уже слишком долго придерживается уничижительного и карательного стиля поведения, ей, вероятно, будет тяжело быстро перестроиться. Да и подчиненные отнесутся к этому недоверчиво. В связи с этим стоит привлечь несколько хариз-матичных лидеров, способных воодушевить персонал, и использовать их в качестве своеобразных агентов изменений.

***

Что объединяет эти три истории? Все они о взаимоотношениях руководителя с персоналом, об отношении сотрудников к своей работе и компании, о способах общения и донесения информации. Кроме того, во всех историях руководители видят лишь проявление проблемы, но не рассматривают причинно-следственные связи ее возникновения внутри компании, не осознают, что решение должно быть последовательным и поддерживаться разными системами управления. Так, Владимир счел, что отсутствие диалога можно заменить обучением, Николай не принял во внимание, что хороший совместный отдых не всегда мотивирует на эффективную совместную работу, Елена непоследовательна в своих действиях, так как призывает к проявлению инициативы и тут же за нее наказывает. Во всех трех случаях корень проблемы заключен в самом руководителе. Как рассуждает Р. Чаран, «пассивную корпоративную культуру создают лидеры, и они же в силах ее изменить».

Из приведенных историй видно, что вовлеченность персонала (или ее отсутствие) влияет на результаты бизнеса и выживаемость компании в целом. Следовательно, вовлеченностью нужно управлять. Но что такое вовлеченность и как определить, что в организации с ней есть сложности?

Формируя культуру вовлеченности, руководитель должен обращать внимание на следующее:

  • заинтересованность сотрудников в достижении одной и той же цели или в применении одних и тех же способов ее достижения;
  • принятие сотрудниками на себя личной ответственности за результат (или хотя бы за его малую часть);
  • открытое общение, то есть возможность говорить об успехах и проблемах.

Вовлеченность = заинтересованность + солидарность + личная ответственность + открытое общение, диалог.

В свою очередь, отсутствие вовлеченности или пассивную корпоративную культуру можно диагностировать по следующим «симптомам»:

  • мнение сотрудников не учитывается, руководитель отдает распоряжения, но отказывается находить общий язык со своими подчиненными;
  • мероприятия, представляющие собой социальные механизмы управления (совещания, комитеты, проверочные процедуры и т. п.), проходят в атмосфере молчания большин условиях опасения участников оказаться публично оскорбленными;
  • предложения сотрудников высмеиваются, свободный обмен мнениями пресекается или не приветствуется, инициатива не поощряется, в компании царит атмосфера взаимного недоверия;
  • в организации проповедуется «информационная закрытость»: люди не знают, кто и за что несет ответственность, как их результаты труда влияют на работу других подразделений и т. п.;
  • сотрудники не любят свою работу или подходят к ней формально, не стремясь к лучшему;
  • сотрудники и руководители боятся принимать решения, проявляют нерешительность, у них отсутствует эмоциональный отклик на решения руководства;
  • система контроля и оплаты труда поощряет пассивность и незаинтересованность, оплата труда не связана с его результативностью, руководитель не поддерживает обратную связь с подчиненными и не оценивает их деятельность.

Отсутствие вовлеченности = = отсутствие диалога, обмена мнениями + невозможность принимать решение на местах + + отсутствие информирования + наказание инициативы, чрезмерный контроль.

Таким образом, управление вовлеченностью базируется на трех китах: информированности и принятом стиле общения; возможности участвовать в принятии решений и личности самого руководителя; его лидерской харизматичности и стиле управления. Возможно, последнее - самое важное и самое труд-новоспроизводимое условие, но именно руководитель делает свою команду вовлеченной в общее дело либо безразличной.

На практике для уста диалога руководитель должен:

  • во-первых, быть открытым для обсуждения, а не предлагать готовые решения, отвергая чужую точку зрения;
  • во-вторых, быть искренним и говорить своим подчиненным и коллегам то, что думает, а не то, что от него ожидают, или не молчать, оставляя людей в неизвестности и неверенности;
  • третьих, не вести разговор юдчиненными в формализованной и регламентированной манере, что вызывает у участников встречи зажатость и подавляет искренность (некоторые сотрудники вовсе теряют дар речи и боятся высказать свое мнение), а дискутировать в непринужденной обстановке, чтобы люди не боялись честно ответить на тот или иной вопрос, поделиться своим мнением.

Как следует из рассказанных историй и опыта многочисленных компаний, в основе проблемы невовлеченности персонала всегда лежит неграмотное построение отношений с людьми, от которых зависит результат.

Руководитель, желающий добиться успеха, прежде всего должен подумать о том, как найти общий язык со своими подчиненными и коллегами. Эффективное общение (да и вообще, общение как таковое) предполагает диалог, то есть двусторонний обмен мнениями. К сожалению, российские руководители слишком привыкли к информационной закрытости и предпочитают «спускать» решения, а не вырабатывать их в ходе совместного обсуждения. Между тем, плодотворный диалог может привести к появлению новых идей и более быстрому принятию решений. По этому поводу Р. Чаран пишет: «Именно тон и содержание диалога во многом обусловливают поведение и мышление человека, то есть корпоративную культуру. Диалог оказывает быстрое и долговременное влияние, с ним не сравнятся никакие системы материального стимулирования, структурные преобразования и декларации о миссии, вместе взятые».

Наконец, каждая деловая встреча должна иметь свою цель. Если в результате обсуждения не выработан конкретный план действий или не намечены структура распределения обязанностей и ориентировочные сроки, то создается ощущение бесполезности общения. Неумение грамотно завершить диалог, отсутствие четко очерченных прав и обязанностей - основные причины развития пассивной корпоративной культуры.

Разумеется, руководители -главные источники формирования общекорпоративной или функциональной культуры в какой-то отдельной части организации, и приведенные рекомендации призваны помочь сформировать более эффективный стиль лидерства. Однако нельзя полностью отдавать процесс формирования корпоративной культуры руководителям на местах. Культура диалога, не поддерживаемая корпоративными стандартами, сохранится только в отдельных подразделениях. Внутри них сотрудники, вероятно, будут открыты общению, инициативны и сплоченны. Однако на общекорпоративном уровне по-прежнему будет преобладать пассивность. Диалог нужно строить на уровне всей организации. Необходимо, чтобы социальные механизмы управления также способствовали построению открытых и честных взаимоотношений. Должна быть налажена система информирования через корпоративный журнал, интранет, информационный стенд, стратегические сессии и обычные планерки. Требуется регулярное и стимулирующее общение. Тот, кто проводит совещание, должен постараться вовлечь людей в процесс обсуждения проблем и принятия решений.

Кроме того, в части построения корпоративных коммуникаций очень важно обратить внимание на следующее. Обычно в компаниях продумывают способы поступления информации от руководства к рядовым сотрудникам. Это уже хорошо, но зачастую обратная связь сотрудников с руководством бывает нерегламенти-рованной и непродуманной. Как правило, подчиненные сами придумывают способы донесения своих мыслей до руководителя, и чаще всего не самые удачные. Как же руководству услышать своих сотрудников?

Второй аспект формирования вовлеченности основан на идее распределения полномочий и ответственности. Замечено, что наиболее безучастными и нерешительными становятся сотрудники того руководителя, который не умеет делегировать полномочия, контролирует буквально каждый шаг подчиненных и не позволяет никому принимать даже самых простых решений. Логика здесь проста: если человек ни за что не отвечает и ничего не решает, то зачем ему разбираться в каких бы то ни было проблемах. Возможно, кому-то из руководителей покажется удивительным, что людям нравится нести ответственность за что-либо, иметь что-то вроде своего личного хозяйства, в рамках которого они могли бы принимать решения, но это действительно так. Наличие своей зоны ответственности удовлетворяет потребности человека в уважении, социальном статусе, свободе воли и самовыражения, делает его более активным и заинтересованным.

В то же время необходима поддержка на корпоративном уровне. Организационная структура отражает распределение власти и ответственности, как бы узаконивая полномочия руководителей и сотрудников. Система контроля, оценки и оплаты труда одновременно поддерживает дисциплину и предоставляет сотрудникам своеобразную обратную связь (в дополнение к предоставляемой непосредственным руководителем), сигнализируя, в правильном ли направлении движется сотрудник, насколько он успешен в своей деятельности, поддерживает ли компания его поведение.

Персонал организаций с высоким уровнем вовлеченности лучше информирован об общих целях и задачах, текущих успехах и проблемах. Сотрудники таких компаний лучше осведомлены о значимых для бизнеса критериях своей работы, влиянии достигнутых ими результатов на работу других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу, в целом значительно более лояльны по отношению к своему работодателю и больше вкладывают в общее дело. Как следствие, такие компании более эффективны и результативны, поскольку к достижению поставленных целей движутся не отдельно взятые руководители бизнеса, а все сотрудники вместе под их началом. В конечном итоге, как и любые HR-технологии, управление вовлеченностью персонала нацелено на повышение эффективности бизнеса и достижение производственных целей.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль