Портал о кадровом деле и делопроизводстве, управлении персоналом

Система стимулирования проектных команд

12 ноября 2013
2633
Средний балл: 0 из 5

Основные конкурентные преимущества организации, внедряющей проектное управление, – гибкость структуры, персональная включенность участников в работу и высокая личная ответственность. Также этот вид управления повышает уровень компетенций сотрудников, эффективность их взаимодействия, доступность контроля результатов

Основные конкурентные преимущества организации, внедряющей проектное управление, – гибкость структуры, персональная включенность участников в работу и высокая личная ответственность. Также этот вид управления повышает уровень компетенций сотрудников, эффективность их взаимодействия, доступность контроля результатов.

Основная задача проектного управления заключается в том, чтобы наиболее эффективно распределять имеющиеся у фирмы ограниченные ресурсы для достижения поставленных в ходе разработки проекта целей. В настоящее время проектное управление неотделимо от общего управления компанией, которая хочет преуспеть на рынке. Отсутствие четкого планирования сроков, расходов, возможных рисков может определенно сказаться на конкурентоспособности предприятия.

Основные преимущества проектного управления существенно влияют на сокращение издержек компании. Они заключаются в том, что при индивидуальной работе сотрудник решал бы сам все возникающие проблемы и сам бы оценивал возможные риски и ставил сроки. При наличии же проектного управления все проблемы решаются и обсуждаются коллективно, риски просчитываются с разных сторон, а сроки ставятся конкретные, за исполнение которых отвечает команда или руководитель проектной команды и соответствующим образом мотивируется.

При формировании системы стимулирования необходимо учитывать специфику проектной деятельности и требования к сотрудникам, составляющим команду проекта.

Основные вопросы, на которые необходимо ответить при построении системы вознаграждения:

  1. Какова должна быть степень вовлеченности сотрудника в проект, чтобы на него распространялась система проектного стимулирования?
  2. Каким будет соотношение постоянной и переменной, индивидуальной и командной частей?
  3. Должна ли постоянная часть вознаграждения изменяться или "переноситься" с текущей деятельности на проектную?
  4. От каких ключевых показателей зависит размер командной и индивидуальной долей переменной части оплаты труда?

Для поддержания устойчивой мотивации необходимо оптимальное сочетание всех частей вознаграждения. Например, его структура, справедливая для сотрудников, вовлеченных в проект более 30% рабочего времени, может быть такой:*

  1. Постоянная часть – 45%. Важный вопрос формирования системы оплаты труда касается изменения ее фиксированной части. Естественно, речь идет о повышении оклада для сотрудников, работающих в компании, или определении конкретной суммы для новичков, нанимаемых специально на проект. К преимуществам изменения постоянной части можно отнести следующие факторы:
  •   учет индивидуальных компетенций в оплате;
  •   возможность привлечения специалистов на конкурсной основе;
  •   высокий мотивационный потенциал постоянной части вознаграждения.

К недостаткам данного подхода можно отнести трудоемкость расчетов и необходимость разработки механизмов оценки участников для определения базовой ставки.

Сохранение же постоянной части оплаты труда также имеет свои плюсы: это не требует сложного перерасчета и упрощает процедуру перевода человека на проектный режим работы. Минусы в том, что не реализуется мотивационный потенциал постоянной части, и появляется необходимость разрабатывать дополнительные механизмы привлечения сотрудников на проект.

  1. Индивидуальная (30%) и командная (25%) переменные части. Переменная часть оплаты труда определяется как индивидуальными, так и командными достижениями в процессе работы над проектом.

Также возможны бонусы и дополнительные выплаты . Решение о них принимается совместно руководителем и заказчиком проекта на основании оценки работы команды в целом или отдельных участников.

Система стимулирования проектных команд в основном определяется тремя группами характеристик:

  • проекта – продолжительность, категории и цели;
  • проектной группы – тип корпоративной культуры, политика компании в области персонала;
  • организации в целом – состав участников, их компетенции, статус, степень вовлеченности в проект.

___________________________

* Источник: R.J. Green, Effective Strategies for Project Focused Personnel.

___________________________

На основании всего вышесказанного, можно выделить основные этапы и процедуры формирования системы стимулирования проектных команд:

  1. Общий дизайн:

  • сбор информации о существующей в компании системе мотивации;
  • уточнение ее целей;
  • определение структуры оплаты труда;
  • выбор целевого значения компенсационного пакета и его составляющих;
  • определение порядка мотивации сотрудников, привлекаемых на отдельные участки работ в проекте;
  • согласование дизайна системы стимулирования с заказчиком и руководителем проекта.

Определение фиксированной части оплаты за проектную деятельность:

  • выбор подхода к формированию постоянной части;
  • определение механизма ее расчета;
  • формирование базовой суммы оплаты для участников проектных команд и ее согласование;
  • закрепление порядка начисления постоянной части оплаты в нормативно-регламентной базе.

Разработка системы расчета переменной части и бонусов:

  • определение критериев:
    • оценки и расчета переменной части оплаты труда;
    • применения индивидуальных и командных показателей премирования для участников проектных команд разного статуса;
    • начисления вариантов бонусов;
  • разработка модели и методики для расчета и числовой оценки вариантов переменной части оплаты и бонусов;
  • согласование модели и закрепление ее в нормативно-регламентной базе.

Разработка порядка администрирования системы стимулирования, в том числе определение алгоритма:

  • планирования системы стимулирования;
  • учета средств в рамках распределения компенсационного пакета;
  • контроля распределения средств.

Только около 20% проектов завершаются в запланированный срок и без превышения бюджета, т.к. зачастую возникают проблемы стимулирования проектных команд. Хорошая система стимулирования может повысить этот показатель до 40–50%.

В практике российских компаний успешно используется западный опыт мотивации проектных команд.

Экспертная группа "Управление персоналом", Центр кадровых технологий, компания "МЦФЭР"

Инструменты МЦФЭР-Кадры для получения комплексной информации о стимулировании проектных команд:

Оформить подписку
logo
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соцсети
Зарегистрироваться
×
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соцсети
Зарегистрироваться
Пройдите простую регистрацию за одну минуту и получите бесплатный доступ к прочтению статьи прямо сейчас!!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или войти через соцсети
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.