Технология расчета эффективности адаптации

12136
Адаптацией можно и нужно управлять, в первую очередь, для минимизации ущерба как для производства, так и для работников. На примере опыта компании ЗСМК рассмотрим особенности управления кадровым резервом, ведь при назначении на руководящую должность сотрудника из его состава именно адаптация становится завершающим этапом подготовки управленца.

Все под контролем

Особого внимания заслуживает именно адаптация руководящего персонала. В этом процессе возникают следующие основные проблемы:

1. Ограничения из-за возрастных характеристик. Менее всего возникает трудностей при двух моделях: «равный среди равных»; старший, авторитетный управленец и молодой коллектив. Особенно же сложно молодому руководителю, попавшему в подразделение, где люди сплотились за годы работы. Тогда вероятно недоверие со стороны подчиненных или даже провокация конфликта.

2. Неоптимальное соотношение уровней знаний. Отсутствие необходимого баланса знаний начальника и подчиненных снижает эффективность рабочего процесса, вызывает непонимание коллектива.

3. Сложности в организации преемственности и передачи власти. При вступлении в должность нового менеджера его самостоятельность на первом этапе ограничивается. Зачастую это происходит, если прежний управленец еще остается в составе руководства или имеет возможность существенно влиять на новичка. Легче всего адаптироваться преемнику того начальника, который не пользовался большим авторитетом у коллег и подчиненных, - сложнее же конкурировать со «звездой». Службе персонала необходимо учитывать, что уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место работников, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами.

4. Усиленное администрирование. Как правило, из-за своего неполного представления о системе управления на предприятии новичок активизирует работу в этой области. Результат очевиден -сопротивление коллектива.

5. Естественная настороженность подчиненных. Сотрудники не знают, чего ожидать от нового руководителя.

6. Зависть и отчуждение «бывших» коллег. Эти явления возводятся в степень, если новоиспеченный начальник в бытность свою рядовым работником не пользовался авторитетом у сослуживцев. Скорее всего, он открыто демонстрировал стремление к карьерному росту, возможно, проявлял некоторые организаторские навыки.

7. Недостаточное понимание ситуации в подразделении. Новичку обеспечен провал, если он не сориентируется во внутренних взаимоотношениях в коллективе. Например, можно заручиться поддержкой сотрудника, временно исполнявшего до него обязанности начальника.

8. Ожидания окружающих. Необходимо выборочно и продуманно учитывать интересы подчиненных и вышестоящих руководителей.

Значительную часть рассмотренных проблем можно решить, создав силами службы персонала систему целенаправленной работы с преемственностью. При этом необходимо определить стратегию управления кадровым резервом руководителей, составить комплекс нормативных документов, регламентирующих его организацию, формирование и развитие, заручиться поддержкой глав компании.

Эксперты предлагают следующую технологию вторичной адаптации при выдвижении сотрудника на руководящую должность:

  • обучение, участие в конкурсах и тренингах;
  • изучение теоретических вопросов управления и нормативной документации;
  • взаимодействие с куратором (привыкание к роли менеджера, знакомство с коллегами-начальниками, клиентами, высшим руководством, выполнение программы введения в должность);
  • практическая деятельность без наставника по сформированному плану (с конкретными целями и задачами), стажировка в должности.

Впрочем, адаптация - это не «вещь в себе». Кроме методов ее проведения, важна оценка ее результатов, особенно если речь идет о высшем звене персонала.

Показатели, связанные с целями и задачами адаптации

В настоящее время используются в основном показатели оценки эффективности адаптации лишь трех видов: профессиональные, психофизиологические и социально-психологические. Этого, однако, недостаточно для комплексного определения результатов данного процесса: критерии, по которым можно провести количественную оценку, должны находиться «в связке» с целями и задачами адаптации. Рассмотрим эти показатели.

Показатель оценки стартовых издержек за период. При отборе следует тщательно анализировать профессиональные знания и навыки кандидата, соотнося их с требованиями вакансии, а при введении работника в должность - минимизировать дополнительные затраты (в основном, на обучение). Показатель рассчитывается по формуле:

Технология расчета эффективности адаптации

где Зобуч. факт фактические затраты на обучение назначенного руководителя, руб.;
Зобуч - затраты, необходимые на его подготовку в соответствии с требованиями внутренних нормативных документов, руб.

Еще одна задача адаптации - снижение текучести назначенного персонала и анализ ее причин. Расчет коэффициента текучести новых руководителей из кадрового резерва необходимо проводить в соответствии с периодами адаптации: до 1 месяца, до 6 месяцев, до 1 года.

Высокая текучесть на этапе до 1 месяца указывает на неотработанный процесс адаптации. Ядро проблемы может крыться как в недостатках первоначального инструктажа, так и в несоответствии навыков и умений работника требованиям вакансии.

Причины высокой текучести в период до 6 месяцев - затруднения в налаживании коммуникативных связей с коллегами либо несовпадение ожиданий новичка и его возможностей.

Если же предприятие массово покидают сотрудники после первого года работы (такие примеры есть), это может быть связано не только с плохой организацией адаптации, но и с недостаточной материальной мотивацией.

Показатель озабоченности и неопределенности адаптируемого работника. Наиболее предпочтительна ситуация, когда данный критерий у новоиспеченных начальников к завершению адаптации (общие показатели подразделения выходят на уровень, который был при предыдущем руководителе, или превышают его) стремится к нулю. Оценивается с помощью анкетирования.

Показатель временных затрат окружения адаптируемого сотрудника (начальника, коллег и подчиненных) на его консультирование, связанное с введением в новую должность или недостатком профессионального опыта при выполнении основной работы. Уменьшение этого времени -одна из целей адаптации. Пример, представленный в таблице, показывает, что назначение неподготовленного резервиста увеличивает затраты данного вида в среднем на 32%, а сотрудника не из резерва - на 48% по отношению к расходам времени при назначении подготовленного резервиста.

Технология расчета эффективности адаптации

Показатели, определяемые с помощью исследований

Удовлетворенность результатами собственной деятельности. Устанавливается путем анкетирования новичка. Адаптация эффективна, если данный фактор приближен к 100%.

Показатель мнения окружения. Производимое сотрудником впечатление предлагается оценивать с использованием опросов людей, входящих в окружение адаптированного руководителя. Показатель рассчитывается по формуле:

Технология расчета эффективности адаптации

где Nnop - количество положительных отзывов о руководителе за период;
Nop общее количество отзывов о руководителе за период.

Способность влиться в коллектив можно оценить анкетированием подчиненных нового руководителя. Показатель уровня его восприятия при этом рассчитывается по формуле:

Технология расчета эффективности адаптации

где ЧА - количество работников, ассоциирующих нового руководителя со своим трудовым коллективом по результатам опроса;
ЧО- общее количество членов коллектива, принимавших участие в опросе.

Показатель лояльности адаптируемого руководителя, говорящий о приверженности философии организации, рассчитываемый по формуле:

Технология расчета эффективности адаптации где NПЛ - количество ответов на вопросы анкеты, подтверждающих лояльность руководителя;
N ОбщЛ - общее количество ответов на вопросы анкеты, направленных на изучение лояльности руководителя.

Показатель удовлетворенности качеством труда рассчитывается по формуле:

Технология расчета эффективности адаптации

где NУ– число ответов на вопросы анкеты, подтверждающие удовлетворенность руководителя качеством труда;
NОбщУ – общее количество ответов на вопросы анкеты об удовлетворенности качеством труда.

Показатели, основанные на данных учетно-отчетной документации

Произвести количественную оценку эффективности адаптации можно также на основе информации учетно-отчетной документации.

Показатель выполнения должностной инструкции, нарушений технологии рассчитывается по формуле:

Технология расчета эффективности адаптации

где N наруш - фактическое число нарушений должностной инструкции и технологии адаптируемым управленцем за период;
Ncр. наруш - среднее по предприятию число нарушений должностной инструкции и технологии руководителями аналогичного уровня, прошедшими адаптационный период.

Оптимальный вариант - сравнивать Nнаруш со средним количеством нарушений у менеджеров того же уровня в рассматриваемом структурном подразделении.

Показатель качества выполненной работы можно оценить по формуле:

Технология расчета эффективности адаптации

где ЧНАР - число зафиксированных единиц продукции, услуг, не соответствующих нормам, у адаптируемого руководителя;
ЧПР - количество зафиксированных единиц такой продукции, услуг у предыдущего начальника.

Возможно сравнение со средним уровнем несоответствующей продукции у управленцев, прошедших адаптацию.

Кроме того, анализируются показатели количества работы, производительности труда путем сравнения фактических значений с плановыми. Можно также использовать плановые показатели предыдущего руководителя (или аналогичных бригад, смен, участков, подразделений).

Заинтересованность в работе оценивается по таким критериям, как готовность трудиться сверхурочно, проявлять инициативу, вносить рационализаторские предложения, участвовать в общественной жизни коллектива. Пример критерия, позволяющего количественно оценить отношение персонала к работе, -уровень абсентеизма. Чаще всего его определяют как общее число потерянных рабочих дней (или часов) либо как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе (как по уважительной, так и по неуважительной причине).

Значимым индикатором процесса адаптации выступает стремление назначенного руководителя к повышению квалификации и профессиональному росту. Оценку в данном случае можно проводить по следующим критериям.

Показатель участия в обучающих мероприятиях (семинарах, конференциях, конкурсах по специфике трудовой деятельности). Рассчитывается по формуле:

Технология расчета эффективности адаптации

где N участ- фактическое количество случаев участия назначенного руководителя в обучающих событиях за период;
Nмеропр - число проводимых за период мероприятий, рекомендованных службой персонала, которые мог посетить менеджер, но не принял в них участия по причинам, не связанным с производственной деятельностью.

Показатель повышения квалификации в ходе необязательного обучения рассчитывается по формуле:

Технология расчета эффективности адаптации где N ПK- фактическое количество программ повышения квалификации у назначенного руководителя за период (необязательное обучение) с учетом мероприятий, которые адаптируемый пропустил по причинам, связанным с производственной необходимостью;
N 3ПK- число запланированных (но необязательных) программ повышения квалификации на период адаптации назначенного руководителя.

Показатель профессионального роста, позволяющий количественно оценить степень успешности карьерного продвижения в результате адаптации, рассчитывается по формуле:

Технология расчета эффективности адаптациигде ЧУ - число руководителей, которым после адаптации была увеличена заработная плата или оформлен перевод на вышестоящую должность;
Ч Общ- общее количество управленцев, проходивших адаптацию.

***

Очевидно, что адаптация будущего руководителя - это завершающий этап в системе управления кадровым резервом. И от того, как она функционировала на предыдущих стадиях, зависит эффективность адаптации, что в конечном итоге обуславливает эффективность всей системы управления персоналом.

Технология расчета эффективности адаптации

Мнение эксперта

Галина Погодина,
директор по персоналу IVECO в России, г. Н.Новгород

Технология расчета эффективности адаптации руководителей

Технология расчета эффективности адаптации



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль