Мотивационные конфликты: ошибки руководителей

2094
Продолжим начатый в прошлых номерах журнала разговор о способах выхода из конфликтной ситуации, вызванной проблемами мотивации в компании. Рассмотрим типичные ошибки руководителей при управлении результативностью работы сотрудников, способствующие возникновению конфликтов.

Напомним, что системы мотивации современных организаций создаются и поддерживаются для достижения трех основных целей: удержания персонала, повышения результативности и эффективности его работы, а также для обеспечения преданности организации.

Рассмотрим второй аспект. Согласно многочисленным теориям мотивации и многовековой практике управления руководитель, который хочет добиться от своих сотрудников лучших результатов, должен тем или иным способом поощрять их действия, направленные на это. Основой конфликта может послужить как определение руководителем действий подчиненного в качестве нужных, так и выбор способов поощрения.

Начнем с основ целеполагания. Классик этого направления американский психолог Эдвин Локкдоказал на практике справедливость сформулированных им утверждений относительно предлагаемых сотруднику целей:

  • конкретные цели лучше, чем туманные или общие задачи типа «сделай как можно лучше»;
  • «собственные» цели и цели, сознательно принятые на себя вследствие участия в их выработке, предпочтительнее целей, поставленных другими;
  • объективная своевременная обратная связь, информирующая о продвижении к цели, предпочтительнее, чем ее отсутствие;
  • трудные, проблемные цели лучше относительно легких и обыденных.

Более того, практика показала, что правильная постановка цели повышает результативность работы сотрудника, даже если не подкреплять ее достижение премией. Однако любая схема мотивации может сопровождаться конфликтами. Так, конфликт из-за недостаточно конкретных целей может возникать как на этапе их постановки, так и при подведении итогов (рис. 1).

Мотивационные конфликты: ошибки руководителей

В ходе определения целей руководитель обычно старается максимально конкретно сформулировать, что он хочет получить от сотрудника, не особо задумываясь над тем, как это сделать, а сотрудник, получающий задание, зачастую заинтересован в нечеткой его формулировке, поскольку надеется, что это облегчит ему сдачу работы. Когда наступает срок отчета, позиции сторон меняются. Теперь уже сотрудник хочет, чтобы ему было зачтено конкретно то, что им сделано, а руководитель, будучи не полностью удовлетворенным достигнутым результатом, начинает расширять сформулированные ранее требования. Кроме того, порой у него возникают претензии к способу решения задачи, который не оговаривался на этапе ее постановки.

Способ профилактики таких конфликтов очевиден, но в практическом воплощении отнюдь не прост. Цель нужно максимально конкретизировать на этапе постановки. Одновременно следует оговорить и способ ее достижения (если это важно), то есть следует стремиться к максимальному совпадению кругов, ограничивающих понимание выполняемой работы исполнителем и его руководителем (см. рис. 1). Конечно, это не исключает возможность внесения последующих корректировок, но все изменения не должны происходить за спиной исполнителя, он обязательно в них участвует.

Следующая конфликтогенная область - согласование целей между руководителем и исполнителем. В российской практике весьма распространено навязывание целей исполнителю вместо согласования их с ним. Это изначально вызывает сопротивление (явное или скрытое) и гарантирует конфликты, в ходе которых исполнитель будет доказывать руководителю, что навязанные ему цели недостижимы или, по крайней мере, требуют подключения дополнительных ресурсов. Дело может доходить до «итальянской забастовки», то есть «работы исключительно по правилам». Понятно, что в итоге исполнитель крайне редко достигает навязанных ему целей.

Способ предотвращения подобных конфликтов несложно определить, но нелегко реализовать. Руководитель должен найти в себе силы, а также изыскать возможности для того, чтобы убедить подчиненного в достижимости поставленной цели (оказать ему помощь, предложить пройти обучение и т. п.). Сотрудник тоже может попытаться убедить руководителя понизить планку, оплатить сверхурочные работы или передать часть обязанностей другому исполнителю.

В любом случае руководителю пригодятся навыки ведения переговоров, причем не традиционного позиционного торга за каждый рубль или каждую штуку, когда в итоге обе стороны чувствуют себя проигравшими. Наиболее полезен подход к ведению переговоров «выиграл - выиграл» (от англ. win - win), обеспечивающий учет интересов обеих сторон.

Есть и еще один способ, также трудно воспринимаемый российскими руководителями. Он заключается в том, чтобы предложить исполнителю самому сформулировать себе цели. Практика показывает, что в большинстве случаев человек отнюдь не стремится занизить планку. Конечно, такой риск существует, но при этом для руководителя складывается ситуация не намного хуже той, в которой он оказывается, пытаясь убедить сотрудника в достижимости намеченной цели. Более того, в некоторых случаях исполнитель может переоценить свои силы и взяться за решение слишком сложных для него задач. Руководитель ни в коем случае не должен ловить своего «горячего» подчиненного на слове, поскольку риск невыполнения завышенного плана ложится и на него.

Как ни удивительно, источником конфликта могут стать и легкие цели, если таковые не достигаются. Сотрудник склонен расценивать легкие цели (часто рутинного характера) как дополнительную несложную нагрузку, которую можно оставить на потом. Однако в какой-то момент мелкая цель неожиданно становится срочной, и на ее достижение не хватает времени. Бывает и так, что при достижении легкой цели вдруг возникают некоторые сложности, требуются дополнительные ресурсы или время.

Конфликт со взаимными упреками типа «Что же ты такую ерунду не выполнил?!», «Да вы про нее ни разу не вспомнили, и я подумал, что вопрос отпал сам собой!» можно предотвратить. Для этого нужно организовать работу так, чтобы в любой момент времени сотруднику были ясны приоритеты. Все важные задачи, независимо от их объема и сложности, необходимо регулярно мониторить.

Отсутствие обратной связи в ходе выполнения поставленной задачи - еще одна из причин конфликтов между руководителем и исполнителем, которые могут возникать, минимум, по двум причинам:

  • сталкиваясь с проблемами при выполнении задачи, сотрудник пребывает в состоянии неуверенности, неопределенности, остро нуждается в обратной связи с руководителем, но не получает ее;
  • негативная оценка руководителем результатов работы в отсутствие промежуточной обратной связи становится для подчиненного громом среди ясного неба и, как правило,приводит к конфликту.

Рекомендации по предотвращению подобных столкновений достаточно очевидны. Не стоит дожидаться окончания работы, чтобы указать на ее неудачное выполнение (рис. 2).

Мотивационные конфликты: ошибки руководителей

В то же время руководитель должен поощрять правильные действия сотрудника - отмечать все позитивное. Это также способствует снижению вероятности ошибочных действий, ведь исполнитель получает от руководителя сигнал, подкрепляющий правильность его действий. К сожалению, многие российские руководители поступают наихудшим образом: вообще не предоставляют подчиненным обратной связи и часто лишают их премии без всякого объяснения причин.

Очень часто возникают конфликты на почве применения системы премирования за достижение поставленных целей. Рассматриваемая далее ситуация приняла массовый характер на заре развития рыночной экономики в России. Однако сейчас тоже нередко приходится слышать о подобных случаях в средних и небольших частных российских компаниях. Речь идет о попытках «срезать» сотрудникам премию, которая, по мнению руководителя, стала слишком большой.

Обычно это происходит с менеджерами по продажам, для которых установлена бонусная система типа «оклад плюс процент от объема продаж». У собственников и руководителей компаний, не изучавших основ менеджмента и теорий мотивации (основанных на многолетней практике бизнеса), возникает устойчивое заблуждение. Они полагают, что их подчиненные, особенно менеджеры по продаже, ради дополнительной тысячи рублей готовы горы свернуть, а если им не пообещать эту тысячу, то вообще не будут работать. Норматив расчета бонуса (пресловутый «процент») устанавливается на таком уровне, чтобы не дать менеджерам по продаже заработать «слишком много», но тут происходит «страшное». Рынок начинает расти, и менеджерам по продаже становится легко продавать и зарабатывать супербонусы, на которые руководство компании отнюдь не рассчитывало. Выясняется, что

руководителям совсем не хочется выплачивать им такие деньги, что большой объем продаж приводит к кризису в компании (не хватает товара, складских площадей, транспорта, кредитных ресурсов для закупки товара) и т. п. Соответственно, предпринимается попытка избежать выплаты больших денег в этом месяце и сделать так, чтобы ситуация не повторилась в следующем, а для этого снижается процент бонуса.

При этом конфликт с сотрудниками неизбежен, ведь люди очень плохо относятся к тем, кто не выполняет своих обещаний, даже если на это есть объективные причины. Такой конфликт может закончиться шатким компромиссом либо увольнением лучших менеджеров по продажам. Что же делать в подобной ситуации? Прежде всего, не создавать ее! В западном менеджменте уже давно используется гибкая схема премирования, ориентированная на выполнение плана (рис. 3). В этой схеме применяется понятие целевого показателя (таковым может быть, например, план продаж, количество привлеченных клиентов, продвижение бренда и т. п.), за выполнение которого выплачивается плановый бонус.

Мотивационные конфликты: ошибки руководителей

При этом перевыполнение плана либо вообще не поощряется, либо поощряется несущественным приростом бонуса. Понятно, что при такой схеме план должен регулярно корректироваться с учетом рыночной ситуации, и этот процесс носит достаточно выраженный конфликтный характер. Однако в данном случае конфликт является менее острым и более продуктивным, поскольку его результатом становятся не выторгованные дополнительные рубли за ту же работу, а более сбалансированный план продаж, позволяющий организовать устойчивую работу компании и не переплачивать менеджерам по продаже.

Нечастые, но очень болезненные конфликты возникают, когда происходит смещение фокуса при премировании. Упрощенно говоря, руководитель обещает заплатить премию за достижение некоторых конкретных показателей. Сотрудник, прикладывая нешуточные усилия, добивается нужного результата.

Однако руководитель за это время «становится умнее», у него меняются приоритеты (о чем сотрудник и не подозревает!). В результате возникает ситуация, когда руководитель пытается уклониться от выплаты сотруднику честно заработанной премии, поскольку эти достижения ему уже не нужны. Важно подчеркнуть, что даже если руководитель, «скрипя зубами», все же выполнит свое обещание, у сотрудника остается неприятный осадок, и в следующий раз вдохновить его, да и остальных (инцидент, несомненно, получит огласку!), на новые трудовые подвиги будет трудно. Главное средство предупреждения подобных конфликтов - правильный выбор руководителем приоритетных целей и выполнение своих обещаний, даже если им допущена ошибка.

Большинство описанных конфликтов бывает вызвано ошибочными действиями руководителей, пытающихся обеспечить рост результативности и эффективности работы персонала путем постановки целей и обещания премий / бонусов за их достижение. Однако и сотрудники совершают ошибки и нарушают этику. К таким явлениям прежде всего относится обход условий премирования - фактически, обман руководителя.

Чаще всего такие кейсы случаются с бывшими сотрудниками некоторых розничных сетей по продаже цифровых устройств. Например, как получить крупную премию за выполнение нереального плана продаж? Необходимо договориться с друзьями и знакомыми о том, что каждый из них купит несколько мобильных телефонов, а сразу после

сдачи месячного отчета, не распаковывая, сдаст их назад как не подошедшие. И это далеко не единственная хитрость подобного рода. Впечатляет изощренная изобретательность сотрудников, которая могла бы очень помочь им в реальной работе. Иногда в литературе встречаются рекомендации - периодически менять систему мотивации, чтобы нарушить разработанную персоналом систему обмана. Однако подобный подход приводит просто к соревнованию сотрудников с руководителями, целью которого является максимально быстрый подбор ключа к новому «изобретению» начальства.

От подобного конфликта страдают руководители и собственники компании, но и сотрудники долго не проработают - уйдут к конкуренту «помогать» ему наращивать продажи. В чем же причина этого конфликта? Представляется, что его провоцирует сочетание двух уже упомянутых факторов: составления нереального плана и установления крупного (относительно невысокого оклада) размера премии. Виноват в этом случае опять же руководитель, который просто подталкивает сотрудников к нечестной работе. Выход непрост и нелюбим российскими руководителями, он заключается в установлении хотя и напряженных, но реальных целей, поощряемых вполне умеренными бонусами. В этих условиях риски сотрудника снижаются, и ему становится проще честно зарабатывать, нежели воровать.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы предостеречь руководителей и соответствующие подразделения кадровых служб от попыток решения проблем мотивации давно дискредитировавшими себя методами. Деньги любят не только счет, но и осторожность в обращении. При этом они отнюдь не решают всех проблем, а вот конфликты вызывают очень часто.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль