Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?

2201
На отечественном рынке кадрового консалтинга самообучающаяся организация - один из самых востребованных инструментов для внедрения изменений. В то же время алгоритм создания и использования данного инструмента окружен почти мистическим ореолом.

«Самообучающаяся компания - это компания, преуспевшая
в создании, приобретении и передаче новых знаний и идей
и корректирующая в соответствии с ними свои действия.»

Дэвид Гарвин, профессор Гарвардского университета

Сомнения по поводу успешного применения такого инструмента, как самообучающаяся организация (далее - СОО), в условиях нашей среды аргументируются по-разному: от специфики российской ментальности до сложностей в прогнозировании результатов. В большинстве случаев ссылаются на неприятие российским бизнесом долгосрочных прогнозов в отсутствие желания проводить политику, нацеленную на определение будущего компании. К тому же эффект создания СОО становится заметным в течение достаточно длительного периода - от пяти до пятнадцати лет, когда спроектированные изменения встраиваются в корпоративную культуру и компания становится ориентированной на самообновление.

СОО проектируется для конкретной компании и модифицируется за счет включенности ее членов в самоанализ и самооценку. Это позволяет персоналу совершенствовать свои навыки, настраиваясь как на цели организации, так и друг на друга в качестве ценных ресурсов для достижения таковых. Таким образом, СОО - это не механизм влияния на среду, а сама среда, влияющая на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Именно в рамках самообучающихся компаний достигается важнейшая цель - непрерывный рост компетентности персонала как важнейшее условие обеспечения конкурентоспособности.

Внедрение СОО предполагает отказ от многих ставших уже традиционными установок руководителей и подчиненных (табл. 1). В частности, руководителю приходится осознать и принять тот факт, что подчиненный сам знает, как выполнить поставленную перед ним задачу, и не мешать ему, настаивая на своей схеме действий. Применяя высокие технологии в формировании кадровой политики, СОО реально делегируют подчиненным не только полномочия, но и ответственность, поэтому работник рассматривается как партнер, а менеджер выступает в роли его тренера, заботящегося о достижениях членов своей команды и их коллег в компании.

Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?

Этап 1. Определение алгоритма построения СОО

В инвестиционно-строительном холдинге RBI с сентября 2012 г. по май 2013 г. активно внедрялся проект СОО. В рабочую группу вошли консультанты консалтинговой группы BI TO BE, топ-менеджеры и ключевые сотрудники холдинга. Основной целью проекта стало формирование единой системы фиксации и трансляции организационных знаний. На вводной сессии помимо основных ожиданий были определены приоритетные направления совершенствования деятельности холдинга и видение будущего компании через пять-восемь лет. Тренерам и консультантам предстояло в течение года решить комплекс задач:

  • внедрить в практику работы всех руководителей и ведущих специалистов пять комплексов знаний - пять дисциплин, соответствующих системной постановке самообучения в компании (табл. 2);
  • достичь положительных оценок по 11 характеристикам СОО (табл. 3);
  • сформировать систему фиксации и трансляции организационных знаний.

Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?
Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?

В рамках выбранной стратегии холдинг RBI ориентировался на подтвержденные практикой преимущества СОО, которые выражаются в высокой эффективности деятельности коллектива, минимальном привлечении внешних ресурсов для внедрения изменений, способности постоянно самообновляться и оперативно реагировать на требования рынка. Топ-менеджмент компании RBI транслировал заинтересованность в реалистичных перспективах постоянного инновационного развития: при четком понимании алгоритма построения СОО стали очевидны проблемы, механизмы внедрения этого проекта и критерии его оценки, а также выяснилось, что правильно реализуемый проект в будущем позволит избежать стагнирования процессов внутри компании.

Общая первичная диагностика соответствия холдинга модели СОО проводилась на основе 11 характеристик, присущих такой организации.

В холдинге уже была сформирована довольно сильная корпоративная культура, отстаивающая ценности инновационности и высокого уровня профессионализма. Тем не менее, сотрудники восприняли создание СОО как новую возможность для максимально эффективного роста и заняли довольно самокритичную позицию, открыто проговаривая те изменения, которые считали необходимыми для успешного развития компании.

ФАКТ В ТЕМУ

Автором идеи СОО стал Дон Микаэль. Она нашла отражение в его книге «От обучения к планированию – и от планирования к обучению» (1973 г.). Принципы СОО были реализованы такими компаниями, как Hewlett Packard, Procter & Gamble, Shell International, Ford, Harley-Davidson, Federal Express, Apple Computer. В России эта технология начала применяться в середине 1990-х гг. Большое влияние на развитие СОО оказал американский мэтр организационного обучения Питер Сенге, написавший в 1990 г. книгу «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации». Пять дисциплин складываются в комплекс мероприятий на пути формирования СОО в каждой организации. Американский психолог Майк Педлер в 1991 г. предложил ориентироваться на 11 ключевых признаков СОО, которые используются для диагностики успешности ее внедрения.

В результате диагностики были выделены следующие узкие места, мешавшие реализации проекта командой холдинга RBI:

  • признак пятый - внутренний обмен услугами;
  • признак шестой - гибкие механизмы вознаграждения;
  • признак девятый - совместные проекты компании и связанных групп;
  • признак десятый - внутренний климат, способствующий обучению.

Согласно результатам обратной связи требовалось поступательное улучшение по второму и восьмому признакам («парти-сипативная» политика управления и постоянное «сканирование» окружающей среды).

Несмотря на то, что создание СОО - проект, ориентированный на пролонгированный эффект, в холдинге RBI наиболее выраженные изменения начали наблюдаться уже после проведения обучения по первым трем дисциплинам из пяти входящих в комплекс мероприятий. Это стало заметно при анализе промежуточных результатов по 11 признакам СОО, полученных рабочей группой во время сессии (табл. 4).

Этап 2. Создание системы обучения и формирование культуры самообучения

В процессе обучения предполагалось освоить пять дисциплин - пять направлений развития СОО. При составлении программы для рабочей группы холдинга RBI названия дисциплин классической технологии были конкретизированы с учетом приоритетных направлений развития компании, обозначенных на вводной сессии.

Рассмотрим характерные черты практики обучения по пяти дисциплинам в холдинге RBI.

Дисциплина «Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми» («Мыслительные карты»)

Сотрудники холдинга RBI являются представителями четырех поколений. Свойственные им ограничения в восприятии картины мира могут приводить к взаимному «наложению слепых зон» и, как следствие, блокировать выработку эффективных решений.

Кроме того, в структуру этой дисциплины входит развитие сильных качеств личности, влияющих на уровень достижений сотрудника, и управление лояльностью.

Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?

Дисциплина «Поощрение коллективного обучения» («Коллективное обучение»)

Благодаря использованию одной из новейших техник - матричного обучения - участники за один день тренинга могли получить опыт сразу в трех направлениях: попробовать себя в новой роли, отработать технологии управления и сформировать решения по проекту СОО.

В результате были найдены решения по формированию климата, способствующего обучению; проработаны роли модератора, наставника, презентатора; опробованы инструменты анализа проблем, оценки решений и «мозгового штурма»; расширен арсенал управленческих инструментов; проанализированы навыки поддержания развивающей обратной связи.

Дисциплина «Приобретение и поощрение личного мастерства» («Личное мастерство»)

Участники обучения получили практический опыт в трех направлениях: самодиагностика и самоанализ; планирование и системный подход к жизни; самоосознанность с выделением своих сильных сторон и зон развития.

С целью устранения барьеров на пути профессионального роста сотрудников в RBI разработаны следующие рекомендации по этому блоку:

  • синхронизация целей сотрудников с целями компании;
  • создание биржи наставничества;
  • осуществление внутреннего предпринимательства;
  • стандартизация внутреннего обучения и системное развитие навыков передачи профкомпетенций.

Дисциплина «Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее» («Создание общего видения»)

Эта дисциплина была конкретизирована как умение видеть перспективу. Установка на формирование инновационного мышления реализовывалась в сюжетной деловой игре, разрабатываемой с учетом задач развития компании.

Дисциплина «Системное мышление»

Обучаемые получили ценный опыт в трех направлениях: отработка технологий и инструментов системного подхода на практике, формирование уместных решений по проекту СОО с использованием пройденного инструментария, занятие проактивной позиции по отношению к дальнейшему самообучению. Помимо отработки критериев SMART и расширения арсенала инструментов мотивации и системного подхода были идентифицированы те проводимые в компании мероприятия и события, которые целесообразно анализировать в соответствии с этапами циклической модели обучения Колба и Фрая:

  • сбор данных, полученных в ходе наблюдений и накопления личного опыта;
  • рефлексивное наблюдение, ведущее к анализу смысла и значения этих данных;
  • абстрактная концептуализация, порождающая модели и конструирующая образы;
  • активное экспериментирование, направленное на испытание созданных концепций в новых ситуациях.

Согласно циклической модели обучения Колба и Фрая разные люди отдают предпочтение тем или иным этапам цикла, формируя индивидуальный стиль обучения. Если предположить, что каждому этапу цикла соответствуют те или иные формы и методы обучения, то, зная свой стиль, можно подойти к выбору программы в соответствии с имеющимися предпочтениями. Это значительно повышает эффективность обучения и самообучения.

В ключевых показателях результативности руководителей было отражено такое качество управления, как реализация конкретных успешных изменений, поскольку между этапами появления выраженного интереса и системной реализацией принципа чаще всего наблюдается серьезный разрыв, который не только тормозит внедрение СОО, но и отбрасывает компанию назад в части становления единой культуры достижений в ней.

Этап 3. Отработка механизмов преодоления сопротивления при создании СОО

Первоначальное сопротивление участников (в проекте задействовано около 60 человек) было связано в основном с недоверием к процессу обучения, а также с непониманием целей его проведения, то есть с тем, как нужно встраивать преподносимый на семинарах инструментарий в свою рабочую практику и как эта деятельность способствует созданию СОО. Сопротивление выражалось в поиске дополнительной информации и моделей для использования полученных знаний на практике. В частности, на первом этапе консультантам были заданы следующие вопросы:

  • почему именно самообучающаяся компания;
  • является ли самообучающаяся компания проектом организации;
  • каковы цели, задачи, инструменты измерения достигнутого результата внутри данного проекта;
  • каков конкретный результат;
  • когда компания должна достичь этого результата;
  • как можно измерить ее эффективность?

Для повышения степени информированности участников были проведены специальные менеджерские сессии: вводная и промежуточные. Кроме того, в каждой группе были назначены ответственные за результаты ее деятельности из числа топ-менеджеров холдинга. Для внедрения СОО нужно сформировать культуру самообучения, а также внедрить процедуры, согласно которым руководитель будет самостоятельно выстраивать систему извлечения нового опыта и знаний, не нарушая ценностей и регламентов холдинга. Для этого проводится планомерный и регулярный анализ деятельности компании (результаты представляются на внутреннем портале), реализуются проекты по совершенствованию и развитию ее деятельности, в частности, создан «Менеджерский клуб» RBI, расширяющий кругозор управленцев всех уровней. Также необходимо наличие авторитетных и лояльных сотрудников для формирования команды агентов изменений для продвижения идей самообучения внутри компании.

Ограничения при внедрении СОО состоят в том, что руководители часто ждут команду сверху, такая же ситуация сложилась и в RBI. Ряд опасений был вызван тем, что доказавшие свою эффективность проекты в связи с введением СОО могут быть упразднены. При этом в зоне основной критики оказался формализм уже существующих процедур отбора участников корпоративного обучения. Для проработки этих моментов рабочей группой были сформулированы основные рекомендации по созданию системы управления знаниями.

Как правило, при внедрении СОО встречаются типичные трудности, которые удается успешно нивелировать при правильной подаче исходной информации, а также в порядке обсуждения и поддержания обратной связи (табл. 5).

Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?

Этап 4. Количественная и качественная оценка соответствия организации модели СОО

В холдинге RBI весь цикл обучения завершился изучением четвертой (а не пятой) дисциплины - «Развитие умения видеть перспективу, созидать лучшее будущее». Промежуточная диагнос тика свидетельствовала об улучшении показателей даже по тем признакам, которые не планировалось прорабатывать. Комплексное устранение «белого шума» в реализации планов компании и согласовании целей сотрудников, а также общая мобилизация на результат были отмечены уже после изучения первой дисциплины. Сотрудники стали более активно проявлять себя, предлагать решения существующих проблем.

Для диагностики экспертная группа консультантов использовала количественную и качественную оценку соответствия компании 11признакамСОО (приложение 1). Количественная оценка осуществлялась по уровням соответствия сформированных признаков компании признакам СОО: полностью соответствует - 3, соответствует в большей степени - 2, соответствует в меньшей степени - 1, не соответствует - 0. Максимальный уровень соответствия - 84 балла.

Качественная оценка проводилась путем анализа информации, полученной от сотрудников. Для этого было проведено анкетирование в рамках определения вклада каждого участника в создание СОО и его отношения к происходящим в компании изменениям. Комментарии сотрудников по 23 высказываниям выявили степень соответствия каждого из них реальному положению дел: полностью соответствует - 3, соответствует в большей степени - 2, соответствует в меньшей степени - 1, не соответствует - 0. Максимальный уровень соответствия - 69 баллов.

Каждый участник анкетирования отвечал на вопросы о том, располагает ли он необходимыми для изменений ресурсами, понимает ли их смысл и ценности (приложение 2).

Диагностика внедрения СОО в холдинге RBI позволила сделать следующие выводы:

  • степень активности и лояльности сотрудников в процессе создания СОО находится на достаточно высоком уровне;
  • показатель соответствия компании признакам СОО приобрел положительную динамику и поднялся на уровень выше среднего;
  • в ходе реализации проекта по созданию СОО участники проявили личную заинтересованность в развитии компании, что, в свою очередь, обусловило их активность и продвижение организации в процессе создания СОО.

Итоговая обратная связь показала высокую заинтересованностьперсоналавподдержке проекта СОО (табл. 6).

Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?

Результаты проекта

Задачами формирования СОО традиционно являются: изменение самой компании - ее превращение в самообучающуюся организацию; создание единой управленческой культуры; выработка единых стандартов качества работы с клиентами; создание кадрового резерва; удержание ценных сотрудников через мотивацию развития; снижение риска потери знаний, разрыва технологической цепочки при уходе кого-либо из работников. Однако главная, обобщающая задача заключается в достижении жизнеспособности компании в условиях жесткой конкуренции. Для ее решения компания должна обладать собственным пулом основных инструментов обучения и принятия решений, независимо от того, есть ли в ней внутрикорпоративный центр подготовки персонала.

В течение года в ходе обучения по пяти указанным дисциплинам бизнес-консультантами было передано ключевым сотрудникам холдинга RBI около 90 различных инструментов. Значительную их часть составили техники моде-рации при принятии совместных решений (Mind-Mapping, «Си-нектика», WorldCafe, OpenSpace, Workshop, Clustern и др.), внутренней систематизации и эмоциональной регуляциии, системный подход («Системная карта», «Схема влияния», «Схема входа-выхода», «Схема входа-выхода с обратной связью»), методы синхронизации целей, инструменты внутреннего аудита СОО и др.

По результатам семинара-практикума каждая группа предлагала свои идеи по совершенствованию деятельности холдинга и внедрению отдельных элементов и методов СОО. Все предложения рассматривались экспертным советом по следующим направлениям:

  • база знаний;
  • система структурирования и передачи знаний;
  • система личных вознаграждений;
  • возможности для совершенствования бизнес-процессов;
  • совершенствование процесса обмена внутренними услугами;
  • совместные проекты с поставщиками и потребителями и т. д.

По результатам проекта можно утверждать, что снятие коммуникативных, когнитивных и креативных ограничений дает новый виток для синергии в проектах и качественно иное видение работы компании, активизирующее дополнительные личностные ресурсы участника СОО. Развитие в компании СОО создает условия для постоянного самообновления, органично встраиваясь в существующие регламенты и процедуры, а корпоративная культура, ориентированная на ценности самообучения и саморазвития, становится конкурентным преимуществом.

Приложение 1.

Анкета для диагностики актуального состояния компании по 11 признакам СОО (фрагмент)

Самообучающаяся компания: реальная эффективность или недостижимый идеал?

Приложение 2.

Анкета для сотрудников компании «Мой личный вклад в создание СОО и отношение к происходящим изменениям» (фрагмент)

Я постоянно работаю над развитием своих умений и навыков, формирую личный план развития. Я обладаю навыками объективной оценки качества своего труда и профессионального роста. Я располагаю временем для того, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

Я самостоятельно выбираю темы для саморазвития.

Я разделяю необходимость открытого режима циркуляции потоков информации в компании.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль