Руслан Ильясов: «Оценка результативности персонала – основной инструмент измерения и повышения эффективности бизнеса»

1703
Стратегия бизнеса - определение его целей - входит в зону ответственности представителей высшего управленческого звена организации, но реализуют ее непосредственно сотрудники компаний. В отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки исполнители не в состоянии координировать свои действия с задачами организации и ориентироваться в стратегических приоритетах. «Для того, чтобы успешно развивать компанию, необходимо четко определить цели бизнеса, транслировать их на все уровни подчиненных и закрепить в индивидуальных KPI работников», -считает Руслан Ильясов, генеральный директор «ТД Золе».

Как оценивать результаты деятельности разных категорий персонала: продающих и сервисных подразделений, топ-менеджмента, линейного менеджмента, рабочих?

Руслан Ильясов

Родился 9 февраля 1962 г. В 1989 г. окончил военный институт Министерства обороны по специальности «референт-переводчик». В 1992 г. получил сертификат по менеджменту Школы бизнеса International Management Centre, Будапешт, Венгрия.

В 1998 г. окончил Школу бизнеса Weatherhead School of Management университета Case Western Reserve University, Кливленд, Огайо, США. Имеет степень MBA - международный бизнес. В настоящее время является председателем HR-комитета Американской торговой палаты в Москве; президентом Российской ассоциации менеджеров по персоналу; членом совета директоров, председателем комитета по кадрам и вознаграждениям, член комитета по аудиту «АК БАРС Банк»; членом комитета по кадрам и вознаграждениям «Еврохим»; председателем комитета по кадрам American Chamber of Commerce.

В 1992-2008 гг. - директор по персоналу в The Coca-Cola Company в России, США, Финляндии, «Юкос рефайнинг энд маркетинг», Sun interbrew, «Альфа-Банк», Alcoа.

В 2008-201 1 гг. - вице-президент по персоналу «Эльдорадо».

С 2012 г. - генеральный директор «ТД Золе» (Спартак, Bata, Primorosso).

Оценка результатов деятельности рядовых сотрудников разных функциональных подразделений выстраивается по классической схеме: сначала руководство определяет стратегические цели компании на будущий год и каскадирует их на все уровни персонала. Затем каждый руководитель -от генерального директора до начальника конкретной функции (например, директора по продажам) - определяет, какого результата должно добиться его подразделение. Все это делается в соответствии со стратегией бизнеса.

За несколько месяцев до начала финансового года (как правило, в сентябре) проводится цикл планирования. На стратегической сессии, куда приглашают 100-150 руководителей разных функций (до уровня начальника регионов) и сотрудников центрального офиса (до уровня подчиненных руководителям функций), озвучивается общий бюджет, обсуждаются цели и задачи бизнеса на предстоящий период. Далее каждый руководитель доносит полученную информацию до подчиненных в рамках департамента и ставит им индивидуальные задачи. После этого начальник и подчиненный заполняют форму с личными KPI для дальнейшего оценивания результатов. Цели каждого подразделения оцифровываются в бюджете.

Все отделы имеют свои задачи, вытекающие из функционала подразделения, и вносят определенный вклад в реализацию целей бизнеса. Например, в Primorosso генерального директора оценивают по трем показателям: прибыль, рентабельность и количество открытых магазинов (поскольку компания нацелена на активный рост). Одна из главных задач службы по персоналу - своевременный подбор сотрудников. HR-руководитель заключает формальное / неформальное соглашение об уровне сервиса (service level agreement), в котором фиксируется, что заявка на замещение низких позиций должна закрываться в течение месяца, на замещение более высоких позиций - в течение трех месяцев. Далее отслеживается выполнение задач каждым подразделением.

Поскольку руководитель добивается результатов за счет эффективной и слаженной работы коллектива сотрудников компании, его главная обязанность заключается в управлении подчиненными (постановке задач, консультировании, обучении) и оценке результатов их деятельности. Чем выше позиция, которую сотрудник занимает в организации, тем больше та часть его бонуса, которая зависит от достижения поставленных перед ним задач и общих целей компании. Например, вознаграждение генерального директора на 100% зависит от выполнения общих продаж всей организации, премия директоров подразделений на 50% - от общего результата компании и на 50% - от функциональных задач, бонус рядовых сотрудников бонус - на 100% от выполнения функциональных задач и достижения индивидуальных KPI.

Как и с какой периодичностью оценивается результативность сотрудников той или иной категории в Вашей компании?

Глобальная оценка в компании Primorosso проходит раз в год. В середине этого периода мы проводим промежуточную оценку результатов, а в конце подводим итоги. Генеральный директор лично встречается с руководителями подразделений и распределяет / обсуждает и согласовывает задачи на будущий год, исходя из общего бюджета и целей компании. Последние, в свою очередь, проводят встречи со своими подчиненными.

Поскольку компания небольшая, в ней оценивается результативность управленцев трех уровней: генерального директора, директоров департаментов и начальников отделов. Для рядовых сотрудников задачи не формализованы и определяются на месяц в текущем режиме. Например, работникам магазинов месячный бонус выплачивается по итоговым значениям нескольких показателей, таких как: выручка, количество проданного товара, процент конвертации, количество позиций в чеке и т. п.

Состав оценочной комиссии зависит от уровня сотрудника. В нашей компании в нее входят непосредственные руководители. Генеральный директор оценивает руководителей функций самостоятельно в ходе личной встречи. В некоторых компаниях к этому привлекается HR-директор.

HR-департамент компании регламентировал документ, в котором зафиксированы цели и критерии оценки, порядок проведения процедуры и подведения итогов. К нему также прилагается форма для заполнения личных задач сотрудников. Все работники получают информацию о процедуре оценки на общих собраниях и по электронной почте.

В каждой компании своя система оценки, поэтому Performance Appraisal может не предусматривать оценку компетенций.

Оценочное интервью - еще один инструмент, используемый при приеме сотрудника на работу или переводе на вышестоящую должность. В некоторых компаниях (как правило, в американских) существуют онлайн-си-стемы, где хранятся личные цели сотрудников. Доступ к такой программе есть у руководителя и работника. Предварительное обсуждение результатов ведется в системе. Сначала сотрудник заполняет форму самостоятельно, указывая, насколько успешно им достигнуты цели, затем свою оценку ему дает руководитель. Система определяет степень различия в приведенных показателях. Затем при встрече с руководителем обсуждаются именно те моменты, по которым выявлена несогласованность. Начальник вносит итоговые результаты оценки в систему, и данные хранятся в ней вместе с индивидуальными KPI сотрудника до следующего года.

По какому принципу определяются показатели для оценки результативности персонала?

Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой деятельности. Это объем выполняемых задач согласно должностным обязанностям, срок и качество их выполнения. В организации с грамотным менеджментом описаны стандарты для каждой позиции: должностная инструкция, набор обязанностей и ожидаемых результатов. Например, для продающих подразделений ожидаемый результат - выполнение плана продаж (увеличение операционной эффективности); для HR-подразделения -средний срок закрытия вакансий по категориям (директора магазинов, руководители и специалисты в офисе), суммарное количество дней, затраченных на закрытие каждой вакансии, количество вакансий, закрытых за определенный период, общая текучесть персонала по категориям и по причинам (желательная, нежелательная), текучесть продавцов за первые три месяца работы (процентный показатель новых сотрудников, проработавших в компании три месяца и менее, и тех, кто покинул ее), количество часов обучения (внутреннее и внешнее) за определенный период на сотрудника, количество работников, обученных за определенный период, суммарные затраты на обучение за конкретный период, расходы на персонал, выручка и пр.

Как правило, результативность оценивается по объективным показателям: у бухгалтера это количество транзакций, совершаемых в час / в день, у кассира - количество пробиваемых чеков и т. п. По субъективным показателям можно оценивать, скорее, микроклимат в компании, уровень вовлеченности сотрудников и т. п. В некоторых организациях руководитель субъективно оценивает персонал и определяет размер вознаграждения, но в большинстве компаний все оцифровывается, и бонус привязан к выполнению личных KPI.

Как безболезненно внедрить в компании систему оценки результативности персонала и оптимизировать затраты на проведение оценочных мероприятий?

Во-первых, людям нужно подробно объяснять цели оценки и преимущества, которые они получат от ее проведения. При любых изменениях в компании HR-службе нужно подробно описать процесс и донести эту информацию до персонала (провести семинар, показать расчеты, разъяснить, сколько можно было заработать раньше и сколько можно будет теперь). Кроме того, нужно объяснить, что бонус, составляющий серьезную часть вознаграждения, выплачивается только при достижении запланированных индивидуальных результатов.

Для того чтобы сотрудники не игнорировали выполнение целей, необходимо рассказывать им о том, каковы последствия этого в организации. Основные принципы оценки персонала - гласность, наглядность и сравнение результатов. Успешные сотрудники получают хороший бонус и возможность карьерного роста, что служит для них стимулом к выполнению задач.

Итоги оценки нужно обязательно озвучивать в ходе личной беседы с сотрудниками и присылать им по электронной почте матрицы с показателями. Это поможет людям повысить свои показатели в будущем. Оценка проводится для того, чтобы помочь работникам стать успешными, а не для того, чтобы только указать на недостатки. Безусловно, данная процедура должна быть понятной и простой в исполнении.

Для оптимизации затрат оценку следует проводить своими силами, без привлечения консультантов, предварительно обучив этому руководителей и экспертов. Консультантов можно приглашать для оценки топовых позиций или отдельных компетенций для получения рекомендаций по развитию персонала.

В целях экономии времени процесс оценки можно автоматизировать. При этом не обязательно покупать дорогостоящую систему, для расчета показателей достаточно простой программы.

Как анализировать результаты оценки и использовать их для обоснования ротаций, корректировки обучающих программ и мотивации сотрудников?

Результаты оценки используются как для кратковременной мотивации (выплаты бонуса), так и для долгосрочного стимулирования персонала. На основании полученных результатов принимаются решения о дальнейшем развитии работников. Если сотрудник демонстрирует стабильный результат или работает лучше ожидаемого, ему предоставляют возможность продвинуться по службе. Об этом сообщается заранее: в оценочную форму, заполняемую по итогам года, могут быть внесены рекомендации по продвижению на вышестоящую должность. Также при открытии вакансии компания в первую очередь рассматривает своих сотрудников, получивших высокую оценку.

Оценка персонала - основной инструмент измерения и повышения эффективности бизнеса, позволяющий непрерывно мониторить состояние дел в организации, оперативно выявлять и устранять сбои в ее деятельности. По итогам оценки компания получает матрицу и рейтинг сотрудников, выявляет эффективные и неэффективные отделы, что позволяет справедливо выстраивать систему вознаграждения.

Беседовала Надежда Охунова



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль