Оценка результатов: все дело в комплексности

3378
Оценка эффективности деятельности персонала должна применяться в качестве средства контроля и управления реализацией текущей стратегии компании. Данная процедура является крайне результативным инструментом управления людьми, а также используется для получения обратной связи с целью поддержания эффективности повседневной деятельности организации на заданном уровне. Кроме того, оценка результативности персонала помогает руководителю в решении различных кадровых задач.

Измерение и оценка результативности работы сотрудников - обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом в целом. Практика показывает, что компании, которые регулярно проводят данную процедуру, располагают более обширной информацией для принятия тех или иных управленческих мер, чаще принимают обоснованные и результативные решения об обучении сотрудников и размере их вознаграждения, в них ниже показатель текучести кадров и выше качество ключевых HR-процессов.

Екатерина Балашова, директор департамента по управлению персоналом «Русагротранс»: «Основной задачей, стоящей перед коммерческой организацией, является получение прибыли через достижение определенных, способствующих этому целей. Популярная в настоящее время система MBO (Management by Objectives, или управление по целям. - примеч. ред.) позволяет через установленные цели осуществлять полный цикл управления. Для успешной реализации этой системы важно правильно каскадировать цели компании на уровень подразделений и далее - на уровень отдельных исполнителей. При этом их практическое воплощение должно быть зафиксировано в соответствующих бизнес-процессах. Тогда оценка деятельности персонала не будет составлять большой сложности. Надо лишь определить эмпирические индикаторы результативности бизнес-процессов - найти так называемые реперные точки их достижения - и по ним оценивать, достиг ли тот или иной сотрудник заданной цели. Важно помнить, что индикаторами на уровне исполнителей могут служить только те цели, на которые сотрудники влияют непосредственно или хотя бы опосредованно».

Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга (отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»), считает, что помимо оценки достижения целевых показателей важно проанализировать компетенции, влияющие на эффективность труда. «Зачастую неудовлетворительные результаты работы бывают обусловлены недостатком знаний и навыков у сотрудника. В компании может быть разработана модель компетенций, напрямую связанная с эффективностью работы различных групп персонала, либо анализ таковой возлагается на руководителя (например, когда деятельность работника сопряжена с наличием большого количества специальных технических навыков). Анализ компетенций позволяет разработать план индивидуального развития сотрудника и наметить мероприятия, направленные на повышение эффективности его работы. В связи с этим многие компании практикуют комплексную оценку эффективности работы, которая включает оценку достижения целевых показателей и оценку компетенций, влияющих на эффективность труда. Итоговая оценка обычно бывает производной от этих двух составляющих».

Этапы разработки и внедрения оценки

Для того чтобы процесс оценки был более эффективным, целесообразно разработать общий каталог целей и показателей деятельности, автоматизировать постановку и оценку их достижения, обеспечить сотрудникам и руководителями доступ к системе.

«Приступая к разработке системы управления эффективностью сотрудников на основе KPI, прежде всего нужно знать, какие цели стоят перед компанией. Как правило, таковыми являются: повышение производительности труда и вовлеченности персонала в достижение общих целей и задач компании; разработка системы премирования, основанной не на субъективных оценках, а на реальных достижениях каждого работника, его вкладе в общий результат; выявление пробелов в навыках и компетенциях сотрудников, снижающих эффективность деятельности, и планирование соответствующих мероприятий по развитию сотрудников; рейтингование работников по их индивидуальной эффективности и выявление среди них лучших и худших исполнителей.

Важно провести аудит всех процессов, по которым планируется разработка системы оценки показателей, выявить и скорректировать неэффективные и дублирующие друг друга. В идеале система должна опираться на сильные стороны корпоративной культуры компании в целом и сильные стороны сотрудников в частности», - советует Екатерина Чебышева.

Екатерина Балашова добавляет: «Для выбора конкретных инструментов оценки персонала надо четко понимать цели использования данной процедуры: для чего сотрудники будут подвергнуты оцениванию, что предполагается получить «на выходе», какие результаты являются желательными?

Так, оценка персонала может осуществляться по итогам какого-то обучения, тогда целью ее проведения будет выявление уровня усвоения полученных знаний и навыков, а также их применения в текущей производственной деятельности. В этом случае данную процедуру лучше проводить путем тестирования сотрудников на предмет наличия у них профессиональных знаний и умений. Также целесообразным представляется категориальное наблюдение в рабочей среде. Это позволит понять, применяют ли сотрудники на практике приобретенные знания и навыки, и сделать вывод об эффективности привлечения работодателем тренинговой компании. Кроме того, оценка обучения персонала может осуществляться через общую оценку результативности. Например, менеджеры по продажам участвовали в тренинге по выработке навыков продаж с целью повышения своего профессионального уровня. В этом случае лучше всего сделать замеры продаж до тренинга, по итогам его проведения и спустя определенное время (как правило, полгода). Если в показателях продаж не обнаружится существенных различий, значит, инвестиция в обучение, увы, не увенчалась успехом».

«Носителем корпоративной культуры, как известно, является менеджмент компании, поэтому очень важно при разработке системы оценки с самых первых шагов вовлекать в эту работу руководителей и ключевых сотрудников.

Если компания разрабатывает систему оценки персонала не только для прозрачного распределения премии, но и для того, чтобы воодушевить работников на достижение более высоких результатов, вовлечь их в достижение общих целей, повысить производительность труда, то руководителю нужно постоянно выступать в качестве наставника и помогать подчиненным расти в профессиональном отношении. Он должен уметь правильно ставить цели и задачи, контролировать их выполнение, регулярно предоставлять сотрудникам мотивирующую обратную связь по результативности работы, выявлять как их сильные стороны, так и слабые, требующие развития, составлять план повышения эффективности деятельности каждого подчиненного и отслеживать его реализацию.

Кроме того, необходимо разъяснять сотрудникам, по каким именно показателям их будут оценивать, как они могут повлиять на достижение нужных показателей, какие полномочия и ресурсы у них имеются для этого, какова будет точность измерения, каким образом каждый показатель будет влиять на премию и пр., - делится

опытом Екатерина Чебышева. - Помимо этого крупным компаниям следует автоматизировать процесс оценки результативности. Постановка целей и их согласование между сотрудником и руководителем, промежуточная оценка, пересмотр, итоговая оценка, сбор фактических результатов из разных источников, выставление итоговой оценки, расчет бонуса и согласование с руководством - все это при численности сотрудников более 200-300 человек представляет собой слишком большой объем работы. По завершении оценки наступает время подготовки планов индивидуального развития. Этот процесс тоже желательно автоматизировать, в противном случае к высокой трудоемкости его реализации добавляются еще два ограничения: последующее хранение результатов оценки в виде разрозненных файлов, работать с которыми крайне неудобно, а также существенные временные затраты и усилия на подведение итогов и аналитику полученных данных».

Показатели результативности для разных категорий персонала

Оценка результатов деятельности сотрудников проводится их непосредственными руководителями и другими внутренними клиентами по показателям эффективности, заранее разрабатываемым на основе целей и приоритетов бизнеса и функциональных обязанностей должности. При этом используются разные показатели: количественные и качественные, индивидуальные и командные, финансовые и нефинансовые. Корректно разработанная система показателей эффективности позволяет не только оценивать и мотивировать отдельных сотрудников и подразделения, но и непрерывно мониторить состояние дел в компании, оперативно выявлять и устранять недостатки.

На практике для оценки результатов деятельности сотрудника или подразделения используются не все возможные, а лишь ключевые показатели эффективнос ти (KPI), что позволяет концентрироваться на достижении наиболее важных результатов работы в определенный период (месяц, квартал, год). Важно обращать внимание на «западающие» и зашкаливающие показатели. Это нужно для того, чтобы понять, каким образом и за счет чего достигнут или почему отсутствует тот или иной результат.

Лариса Егизарян (служба организации и оплаты труда «Московской железной дороги», филиал «РЖД») комментирует: «Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, служащих, рабочих) различается по целям и значимости, показателям, а также по степени сложности выявления результатов.

Оценка эффективности труда рабочих (особенно сдельщиков) не составляет особой трудности, так как результаты их деятельности выражаются в количестве и качестве произведенной продукции. Результат труда оценивается путем сравнения с запланированным заданием.

Оценить результаты труда руководителей и специалистов сложнее, поскольку они характеризуют их способность непосредственно влиять на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда управленца характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

К показателям, по которым оцениваются сотрудники, относятся качество, количество и ценность выполняемой работы. Оценка результативности требует довольно большого числа показателей, охватывающих объем и результаты их труда. Для создания действенной системы оценки труда нужно использовать конкретные, четко сформулированные и легко учитываемые показатели.

Процедура оценивания эффективна в том случае, если соблюдаются следующие условия ее проведения:

  • применение стандартизированных результатов для каждой должности (рабочего места) и критериев оценки;
  • выработка единой процедуры оценки результатов труда (когда, как часто и кто ее проводит, каковы методы оценки);
  • предоставление оценщику полной и достоверной информации о результатах труда работника;
  • обсуждение с сотрудником полученных результатов;
  • принятие решения по результатам оценки и их документирование».

Подходы к оценке персонала в компаниях разных сегментов

Оценка персонала в организации дает руководству возможность использовать полученные результаты для обоснования важных решений, таких как пересмотр системы мотивации персонала, внедрение различных HR-стратегий. Благодаря комплексной оценке достижения результатов и уровня развития компетенций сотрудников относительно применяемой в компании модели компетенций руководство располагает информацией для осуществления кадровых перемещений и планирования обучения персонала.

«Оценка персонала в компании "Востокгазпром" реализована комплексно», - делится опытом Иван Анненков, начальник отдела оценки и развития персонала управления по кадровой политике "Востокгазпром". - Во-первых, во время ежегодной оценки персонала определяется соответствие работника стандартам профессиональной компетентности, включая полноту и качество выполнения обязанностей, оцениваемых на основании должностных и производственных инструкций, а также рабочее поведение, оцениваемое на основании системы поведенческих индикаторов. Это далеко не полный список требований, зато в нем выделяются приоритетные требования к их профессиональным и управленческим качествам в соответствии с текущей стратегией бизнеса. Для руководителей и специалистов оценка проводится с целью пересмотра должностного оклада и формирования рекомендаций по обучению и развитию сотрудников на следующий год. Цель оценки рабочих - определение резерва кандидатов на инженерные должности, формирование программы обучения, установление индивидуальной надбавки сроком на один год за достижение тех показателей, которые не учитываются при оплате по тарифным ставкам.

Во-вторых, в «Востокгазпром» реализована система оценки профессионально-технических компетенций руководителей и специалистов основного производства. Внедрена автоматизированная система оценки компетенций методом тестирования. Каждый сотрудник со своего рабочего места может зайти на персональную страницу, посмотреть уровень требований, предъявляемых к его квалификации, узнать фактический уровень своих знаний и навыков, а также рекомендации по их развитию. Постоянно действующая система оценки позволяет видеть динамику развития каждого сотрудника и оценивать эффективность проводимых мероприятий по развитию. Система также используется при подборе новых работников и формировании кадрового резерва.

Кроме того, для расчета размера премии оценивается результативность работников. Для сотрудников аппарата управления конкретные показатели результативности структурных подразделений ежегодно формулируются в картах ключевых показателей эффективности и используются для оценки деятельности руководителя подразделения и вверенного ему коллектива.

После утверждения карты KPI руководители подразделений распределяют задачи между отделами / участками либо конкретными сотрудниками. Результативность отслеживается посредством проведения промежуточного мониторинга в середине года и окончательного подведения итогов в конце. Администратор системы собирает информацию у ответственных за предоставление данных по каждому показателю либо получает ее из автоматизированных учетных систем и доводит до сотрудников, после чего генеральный директор оценивает результативность руководителей подразделений, а они, в свою очередь, - вклад каждого работника в результаты бизнеса. По результатам оценки выплачивается премия дважды в год. Работники промысла получают премию раз в квартал на основе мотивированной оценки результативности руководителями структурных подразделений».

Татьяна Тихонова, HR-директор Sberbank CIB, отмечает: «Система оценки деятельности - это часть общей системы мотивации персонала. Понятно, что чем выше результаты сотрудника, тем выше вознаграждение, прежде всего его переменная часть. Помимо этого от результатов деятельности зависит будущее развитие сотрудника.

Лучше вкладывать в тех, кто заинтересован в работе в компании. Оценка сотрудников проводится комплексно, как с точки зрения достижения целей, которые перед ними стоят, так и с точки зрения их поведенческих компетенций и потенциала развития. Это позволяет бизнесу инвестировать в наиболее перспективных людей.

Система оценки должна быть частью единого HR-цикла, всего комплекса проводимых мероприятий внутри организации. В Sberbank CIB этот цикл включает постановку целей, промежуточную и годовую оценку. Ведущая роль отведена менеджерам, которых управление по работе с персоналом обучает постановке целей и оценке их достижения. Для большей объективности по итогам годового цикла собирается калибровочная комиссия, в рамках которой руководители оценивают эффективность деятельности сотрудников. По итогам калибровочных мероприятий фиксируются интегральные оценки, куда входят оценка достижения результатов, оценка компетенций и оценка потенциала. Интегральные оценки используется для принятия решений об обучении и развитии сотрудников, а также для определения бонусной составляющей вознаграждения. При этом очень важно поддерживать с оцениваемыми работниками обратную связь по итогам данной процедуры, проводить с менеджерами личные встречи. Сотрудникам крайне нужны прозрачность, понимание того, чего от них ожидают, что у них получается, а что нет. Все это влияет на уровень их компенсации, развитие и продвижение. В связи с этим в компании необходимо формировать культуру оценки, носителями которой должны быть именно менеджеры».

«В компании "РЖД" действует система премирования на основе трехуровнего подхода, ориентированная на повышение материальной заинтересованности работников в достижении индивидуальных и коллективных результатов деятельности:

  • I уровень - обеспечение безопасности движения поездов, условий и охраны труда, соблюдение правил пожарной безопасности;
  • II уровень - ключевые задачи, оценка выполнения которых свидетельствует о результативности производственно-хозяйственной и экономической деятельности структурного подразделения;
  • III уровень - показатели результативности индивидуальной деятельности работников.

Для оценки индивидуальной деятельности установлены такие критерии, как полнота и качество выполняемой работы, инициативность и самостоятельность в выполнении заданий, соблюдение сроков выполнения работ (исполнительская дисциплина).

Для обеспечения объективности выполнение показателей рассматривает комиссия по вопросам оценки результатов труда работников», - рассказывает Лариса Егизарян.

Обобщение опыта компаний и мониторинговых исследований, проводимых в экономически развитых странах, позволяет выявить следующие тенденции в оценке деятельности персонала:

  • наблюдается ее широкое распространение среди всех категорий работников в организациях различного типа (государственного и негосударственного секторов экономики, разных сфер производства);
  • расширяется доступ сотрудников к результатам оценки. Обычно на оценочном бланке ставится подпись, удостоверяющая ознакомление работника с полученной оценкой. Правда, некоторые системы открыты лишь наполовину: при их использовании оценка потенциала работников сохраняется в тайне во избежание демотивации при негативных (а порой и при позитивных) результатах. Однако большинство организаций являются приверженцами открытости параметров оценки;
  • работники активно вовлекаются в процесс оценки посредством привлечения к самоанализу своей деятельности и установлению обязательств по улучшению работы в будущем. Оцениваемые рассматриваются как партнеры оценщика-менеджера и обучаются правилам ведения плодотворного диалога в ходе беседы, посвященной оценке деятельности;
  • предпочтение отдается методам, ориентированным на оценку результатов деятельности;
  • организации стремятся к комплексной оценке с использованием широкого спектра критериев, чтобы добиться весомых результатов в работе посредством установления целей и контроля над их выполнением, а также представить работникам полную информацию о том, как были достигнуты эти результаты и чем обусловлены успехи или неудачи;
  • оценка - центральный элемент системы управления деятельностью персонала, применение которой обеспечивает высокий уровень его мотивации и создает условия для максимальной реализации имеющегося потенциала;
  • построение и совершенствование системы оценки деятельности - плод коллективного творчества ее пользователей: специалистов службы управления человеческими ресурсами, линейных руководителей и рядовых работников.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль