Аудит персонала – мотивация сотрудников на достижение высоких результатов

3887
Цель аудита персонала компании (оценки персонала) -измерение так называемых ранних показателей рабочей деятельности, на которые можно и нужно вовремя повлиять для повышения эффективности организации в целом. Сотрудники часто не осознают важности процедуры оценки: в одной компании ее воспринимают как формальную, в проведении которой заинтересован только HR-отдел, в другой - как очередное мероприятие по сокращению штата. Как организовать аудит персонала, чтобы он был эффективным и не создавал стрессовых ситуаций в рабочей деятельности компании?

Причины возникновения стрессовых ситуаций при проведении аудита персонала

Индивидуальность характеров, а соответственно, и способов, с помощью которых можно справиться с переживаниями по поводу каких-либо неожиданных, волнующих и порой негативных событий, определятся стрессо-устойчивостью человека. То, что вызывает стресс у одного, другому может вовсе не казаться проблематичным. Однако научные исследования доказывают, что процедура оценки эффективности рабочей деятельности вызывает стресс практически у всех сотрудников. Это происходит как в силу личностных характеристик, так и в связи с неправильной организацией кадрового аудита работодателем.

Прежде всего аттестуемые сотрудники должны быть проинформированы по поводу регламента процедуры и заранее подготовлены к тестам и собеседованию. Кроме того, нужно, чтобы они заполнили анкеты, сформировали отчеты о результатах своей работы за оцениваемый период и составили планы на будущее, ознакомились с аттестационным листом оценки до начала собеседования и по итогам встречи. Если изначально устранить причины так называемого аттестационного стресса (рис. 1), аудит персонала будет эффективным и принесет только положительный результат в виде обоснованных и понятных каждому работнику и команде в целом кадровых решений по мотивации и оплате труда, ротации, развитию или увольнению.

Аудит персонала – мотивация сотрудников на достижение высоких результатов

Отношение работодателя и сотрудников к аудиту персонала

От того, как воспринимает ситуацию оценки работник (рис. 2)и какие цели ставит перед собой работодатель (рис. 3) при проведении аудита персонала, какие инструменты и методы оценки он использует, как информирует и настраивает сотрудников на эту процедуру, зависит результат данного мероприятия. Например, если цель аттестации - оценка текущей деятельности сотрудников с точки зрения ее влияния на достижение стратегических целей и показателей подразделения для выявления и своевременной корректировки возникающих рабочих проблем, необходимо проинформировать персонал о том, что:

  • оцениваться будут показатели эффективности за определенный период - как личные (объем продаж или количество брака), так и командные (выполнение целевых показателей подразделениями, выполнение плана, достижение лидерства в отрасли);
  • в процессе оценки будут рассматриваться проблемы организационного (возможно, личностного) характера, которые не позволили достичь целевых показателей;
  • по итогам оценки будут приниматься управленческие решения по устранению выявленных проблем (например, по корректировке планов, внесению изменений в оргструктуру, обучению сотрудников по дефицитным навыкам, ротации персонала, повышению его мотивации).

Аудит персонала – мотивация сотрудников на достижение высоких результатовАудит персонала – мотивация сотрудников на достижение высоких результатов

Владея этой информацией, сотрудники соответствующим образом настраиваются на проведение аудита как на использование инструмента, который в дальнейшем поможет им работать более эффективно за счет устранения существующих организационных проблем (например, плохого взаимодействия смежников), дополнительного обучения и предоставления конструктивной обратной связи (оценки степени их профессионализма, соответствия требованиям компании и руководителя).

Эффективные руководители, рассматривая процедуру оценки персонала как важнейший из инструментов управления им, открыто и доходчиво доводят до каждого сотрудника информацию о целях и процедуре проведения аттестации, а также о кадровых решениях, которые могут быть приняты по полученным результатам, убеждая работников в том, что это такой же необходимый процесс в работе, как планирование и контроль. В связи с этим очень важен диалог менеджмента с коллективом.

Внедрению системы оценки персонала должно сопутствовать налаживание коммуникаций между ними. В различных организациях (в зависимости от корпоративной культуры и этапа развития) информация о проведении кадрового аудита доводится до сотрудников по-разному: официальным письменным уведомлением, приказом по организации, приглашением по электронной почте, выступлением генерального директора на общем собрании, личным письменным или устным обращением непосредственного руководителя к каждому аттестуемому.

Безусловно, в неформальной беседе с руководителем работник может напрямую задать вопросы по регламенту оценки, дополнительно уточнить детали и влияние результатов оценки на дальнейшую рабочую деятельность. Это снизит уровень стресса у сотрудников и позволит эффективно подготовиться к аттестации. Такая беседа должна подкреплятьсяознакомлением сотрудника с аттестационными документами и другими формальными процедурами.

Подготовка работника к процедуре оценки

Если оценка руководителями результатов труда не предполагает партнерских отношений, а ответственность за неудовлетворительную результативность работы организации возлагается на исполнителей, работники заранее будут настроены на «чистку» персонала и стресс. В этом случае волнения во время процедуры оценки не избежать, а это, в свою очередь, приведет к негативным результатам (у сотрудников будет отсутствовать аргументация своей позиции, а показатели и значимость достигнутого ими окажутся заниженными).

В ситуации качественного менеджмента процедура оценки -позитивный мотиватор, и работники воспринимают аттестацию как возможность карьерного продвижения, повышения зарплаты, признания достижений, испытывают положительный стресс от оценки и готовятся к аудиту как к мероприятию по своему дальнейшему развитию в компании.

Подготовка работодателя к процедуре оценки

Как правило, ответственность за проведение аудита сотрудников возлагается на руководителя службы персонала, но топ-менеджеры компании и все линейные руководители должны принимать непосредственное участие в процессе оценки на каждом ее этапе, в том числе подготовительном (табл. 1).

Аудит персонала – мотивация сотрудников на достижение высоких результатов

Во избежание негативных последствий и превращения процедуры оценки сотрудников в сплошной стресс руководителям нужно знать о существовании «ловушек» аудита персонала, а также о том, как не попасть в них и минимизировать стрессовую ситуацию для работников (табл. 2).

Аудит персонала – мотивация сотрудников на достижение высоких результатов

Следующим важным шагом на пути внедрения аудита персонала должен стать выбор инструмента и методики оценки.

Методики оценки, позволяющие мотивировать сотрудников на достижения и результат

Выбор параметров и периодичности проведения оценки зависит не только от поставленных целей и конкретных задач, но и от категории работников, специфики выполняемой ими трудовой деятельности, наличия достаточного рабочего времени, профессионализма экспертов и безусловно, от различных методов оценки (табл. 3).

Аудит персонала – мотивация сотрудников на достижение высоких результатов

Для того чтобы избежать стрессовых ситуаций, методы проведения оценки должны быть:

  • целенаправленными (основанными на конкретных задачах компании и бизнеса);
  • комплексными (с различными показателями и критериями);
  • стандартизированными (обеспечивающими сравнение с базовым уровнем показателей);
  • регламентированными (с описанием этапов процедуры оценки и ее результатами);
  • регулярными (с определенным графиком проведения оценочных мероприятий);
  • простыми и понятными каждому сотруднику;
  • мотивирующими.

Необходимо избегать громоздких, трудоемких и малоэффективных методик. Для этого нужно понимать, какая корпоративная культура присуща компании. Например, оценка методом «360 градусов» предполагает тройную обратную связь: «сверху вниз» - от непосредственного руководителя, «по горизонтали» от коллег и «снизу вверх» - от подчиненных. При таком подходе оценка получается многосторонней,полной и объективной, но ее рекомендуется проводить в компаниях с открытой, демократичной культурой (где работники привыкли и способны высказывать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу), в то время как аттестационные собеседования больше подходят для компаний с традиционной иерархической внутренней культурой.

Иногда избежать стрессовых ситуаций при кадровом аудите можно путем введения такого критерия регламента, как анонимность оценок и конфиденциальность результатов (с помощью анкетирования, результаты которого в запечатанном виде вручаются сотруднику, а доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель). Этот способ применяется в компаниях с конкурентной корпоративной культурой, где высока вероятность внутренних конфликтов и негативной критики.

На всех этапах проведения оценки и после нее важна обратная связь. Оценка персонала - не односторонний процесс, а диалог, в котором обе стороны могут услышать мнение друг о друге, о позитивных и негативных моментах работы. Многие руководители компаний / подразделений ошибочно думают, что суть процесса оценки состоит в проставлении баллов подчиненным, в то время как крайне важно выслушать сотрудников относительно того, что их беспокоит, мешает работать, как, на их взгляд, можно усовершенствовать систему работы / оценки, как лучше мотивировать персонал.

При этом подобный диалог не должен оставаться незамеченным, потому что в противном случае вся выстраиваемая система будет сведена к нулю, станет восприниматься как очередная бюрократическая процедура и вызывать стресс. Таким образом, основной результат кадрового аудита заключается не столько в констатации существующего положения дел в блоке «управление персоналом», сколько в разработке конкретных мероприятий, нацеленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала для достижения стратегических целей компании и мотивацию каждого сотрудника.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль