Внедрение в организации коучинговой культуры

3761
Коучинг дает много возможностей, таких как увеличение продуктивности и эффективности выполняемой работы, улучшение отношений с клиентами и партнерами, удовлетворенность работой со стороны сотрудников, принятие ими ответственности за поиск решений и результаты своей деятельности, а в итоге обеспечивает создание поддерживающей среды для качественных изменений в компании. При множестве достоинств коучинга, тем не менее, возникает немало вопросов по поводу целесообразности и способов его включения в работу организации.

Из этой статьи вы узнаете: 

  • чем коучинг может быть полезен для организации
  • порядок внедрения коучинга в работу организации
  • как презентовать коучинговую культуру сотрудникам
  • как оценить эффективность внедрения коучинговой культуры

«Коучинг - это всегда иной взгляд, иная точка зрения, иная возможность для человека или компании реализовать свой потенциал»
Тахир Базаров

Инновации проникают во все сферы жизнедеятельности человека. Естественно, в таком быстро меняющемся многозадачном мире, где все срочно, важно и должно было быть сделано «еще вчера», человеку требуется поддержка. Во всем мире коучинг доказал свою бизнес-состоятельность и признан как современный инструмент личностного и профессионального развития, повышающий эффективность и раскрывающий внутренний потенциал человека.

Майский номер журнала в подарок!

СКАЧАТЬ НОМЕР

Существует множество формулировок коучинга, однако большинство авторов сходится во мнении по поводу того, что коучинг направлен на повышение эффективности сотрудника компании (в том числе руководителя), изменение его поведения путем фокусирования внимания на собственные ресурсы и личностные особенности, а также снятия внутренних страхов и барьеров.

Решение о развитии коучинговои культуры в компании - важный шаг. Его цель - осознанное стремление собственников бизнеса и управляющей команды к повышению эффективности управления, нематериальной мотивации, сотрудничеству людей и их вовлеченности в успех компании. Внедрение этого решения возможно только в том случае, если руководители на всех уровнях управления в организации признают его целесообразность и овладевают принципами и навыками коучинга.

Более подробное разъяснение смотриет в видео:

Этапы внедрения коучинга в работу организации

Когда компания выбирает путь внедрения культуры коучинга, речь идет о долгосрочном проекте, включающем несколько этапов.

Этап 1. Осознание важности коучинга и обучение топ-менеджеров

Основа первого этапа - желание руководства использовать коучинг для повышения эффективности работы не только отдельных сотрудников, но и компании в целом.

Коучинг имеет ряд отличий от тренинга, наставничества, консультирования и управленческой беседы (табл. 1).

Внедрение в организации коучинговой культуры

Культура коучинга внедряется в компании как минимум по четырем причинам:

1)в связи с наличием в тех или иных областях проблем, которые не решаются в течение определенного времени, приходит понимание необходимости и возможности перемен;

2)в период, когда компания не нуждается в кардинальных изменениях, есть желание продолжать позитивную динамику ее развития или удерживать лидерскую позицию;

3)желание отдать дань моде («кто-то сделал, и мне надо» или «хочу быть первым»);

4)руководители сталкиваются с серьезным вызовом в профессиональной деятельности и ставят перед собой сверхамбициозные цели либо осознают, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет работать эффективно.

На данном этапе внешний коуч проводит индивидуальные и групповые сессии для топ-менеджеров в течение двух-трех месяцев с периодичностью раз в одну / две недели для того, чтобы руководители успели прочувствовать, что именно дает коучинг организации. По итогам каждой коуч-сессии фиксируются результаты, а на следующей встрече оценивается степень достижения цели и разрешения проблемных ситуаций. Если произошедшие за это время изменения (изменение качества коммуникации в управленческой команде, достижение более высоких промежуточных результатов, снятие напряженности в отношениях, повышение мотивации на работу, прояснение приоритетов компании на период от трех месяцев до полугода и т. д.) отчетливо прослеживаются, внедрение коучингового подхода становится осознанным.

Большинство HR-менеджеров знает, как важно, чтобы управленческая команда проявляла максимальную лояльность по отношению к внедряемым инновациям, реализуемым проектам. Это проявляется в готовности менеджеров выделять время для еженедельного обсуждения промежуточных результатов проекта. Во-первых, такая готовность свидетельствует о серьезных намерениях руководителя в отношении проведения реформ. Во-вторых, еженедельный режим позволяет не только оценивать результаты, но и оперативно корректировать вводимые инновации. Закрепление мотивации топ-менеджеров происходит тогда, когда первые лица компании сами обучаются коучингу. Это особенно важно менеджерам среднего звена, которым нужно говорить с сотрудниками компании на одном языке, повышать свой авторитет в глазах персонала и развиваться. На этапе обучения топ-менеджеры получают ответы на вопросы: как продвигать философию и практику коучинга, а также как стать ролевой моделью для своих коллег и подчиненных.

Пример

Одним из способов проверки мотивации является визуализация. Стоит задаться следующими вопросами: «Если заглянуть на пять-семь лет вперед, то чего нам как команде топов хотелось быдобиться в качестве отличительных признаков своего стиля и методов руководства? Какие достижения должны будут служить доказательством нашей успешности?» Вариантов ответов на эти вопросы существует ровно столько, сколько и амбициозных руководителей. Приведем несколько примеров: «Стать банком номер один в стране по качеству обслуживания, доходности и размеру»; «Улучшить восприятие компании сотрудниками, стать работодателем, способным закрыть любую вакансию в течение трех дней»; «Построить систему преемственности руководства».

Цели первого этапа: принятие командой топ-менеджеров идеи внедрения культуры коучинга, обучение коучингу, постановка целей его использования в организации.

Если решено, что коучинг уместно сочетать со спецификой работы компании (или ее отдельных подразделений) и определены цели его использования, то можно переходить ко второму этапу.

Этап 2. Оценка готовности компании

На втором этапе необходимо оценить готовность компании к принятию философии коучинга. Для этого рекомендуется провести стратегическую сессию «Формирование образа будущего компании» при участии лиц, принимающих решения о развитии организации, и ее ключевых сотрудников; разработать план коммуникации для внедрения управления в стиле коучинг на всех уровнях. Отбор таких людей можно осуществить путем выдвижения каждым отделом двух-трех представителей для участия в стратегической сессии. В результате групповой работы участники сессии вырабатывают общее понимание своей роли в компании, наличия основных проблемных зон, ориентиров, к которым нужно стремиться, успешности организации и т. п.

Коучинг можно внедрить не в каждой компании. Требуется определенный уровень развития корпоративной культуры, которая должна быть демократичной и поддерживать такие ценности, как открытость, обмен опытом, обратная связь. Межличностное взаимодействие сотрудников и построение отношений с клиентами должно базироваться на внутренних ценностях компании. Так, коллективом компании SPLAT принято восемь ценностей, среди которых развитие и совершенствование персонала, выработка у него лояльности по отношению к организации. Кроме того, нужно, чтобы сотрудники понимали цели и планы развития компании. Между проводимыми изменениями и достижением поставленных целей должна быть четкая связь. Если поставлена цель попасть в тройку лидеров, а компания который год находится на пятом-шестом месте, то необходимость изменений очевидна.

Еще один критерий готовности к изменениям и внедрению коучинговой культуры - осознанное и ответственное участие сотрудников в идентификации потребностей бизнеса. Когда работники не хотят чувствовать себя только исполнителями рутинных задач, понимают значимость собственной деятельности в достижении общего результата, у них неизменно возникает желание активно участвовать в совершенствовании компании, повышении ее бизнес-показателей. В итоге руководители и сотрудники сообща решают возникающие сложности и обеспечивают организации ту степень гибкости, которая позволяет оперативно и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Этот критерий можно измерить через определение типа приверженности сотрудника своей организации.

Наиболее разработанной является трехкомпонентная концепция приверженности организации Дж. Мейера и Н. Аллен (табл. 2).

Внедрение в организации коучинговой культуры

Каждый сотрудник обладает разной степенью выраженности трех компонентов организационной приверженности, определяющих суть его желания работать в данной компании. В коучинге более всего нуждается тот, у кого доминирует нормативная и текущая приверженность. В связи с этим для определения необходимости внедрения коучинговой культуры в компании важно провести исследование на выраженность у сотрудников каждого из компонентов организационной приверженности.

HR-менеджеры понимают: если компания находится в кризисной ситуации, очень ограниченной по времени урегулирования, то целесообразно самостоятельно принять решение и осуществить его самому либо отдать четкое распоряжение подчиненному. Если сотрудник отдела должен работать строго по стандартам, выполнять указания, то использование коуч-коммуникации, скорее всего, не будет актуальным и оптимальным. Еще одним фактором меньшей эффективности коучинга по сравнению с директивным управлением или наставничеством является недостаточный уровень подготовки сотрудника (см. табл. 2).

Если условия для принятия элементов новой культуры общения (коучинга) созданы, можно готовить документ о ее внедрении в компании.

Результаты второго этапа: утверждение у топ-менеджеров компании документа, описывающего:

  • что понимается под коучингом;
  • причины внедрения коучинга и ожидаемые результаты;
  • философию коучинга;
  • критерии оценки эффективности работы коуча;
  • кто может быть коучем;
  • кто может быть клиентом коучинга;
  • стратегию внутреннего позиционирования проекта по внедрению коучинга.

Этап 3. Отбор и обучение внутренних коучей

Руководство определяется с тем, кто будет работать с сотрудниками в формате коучинга. Можно выделить несколько вариантов представления коучинга и коучей в организации.

Для работы с первыми лицами компании - собственниками, генеральными директорами (одним словом, с лицами принимающими решения о внедрении тех или иных инноваций) - чаще всего приглашают внешних коучей. Возможен вариант содержания штата внутренних коучей, таких, у которых коучинг - единственный функционал в организации, либо у которых обязанности коуча являются дополнительными к основному функционалу. В последнем случае тоже возможны варианты: когда все эти сотрудники находятся в HR и используют коучинговые методы в обеспечении процессов управления персоналом (например, в работе с кадровым резервом или построении планов развития) либо когда коучинг служит одной из функций линейных руководителей. При этом он задействуется во многих процессах управления как непосредственными подчиненными, так и другими сотрудниками организации по запросу последних.

Руководитель, осознающий себя в роли коуча, понятнее излагает свои мысли, четче формулирует цели, легче делегирует полномочия и больше доверяет сотруднику. В ответ на улучшение качества коммуникаций с руководителем у сотрудников повышаются ответственность и мотивация, а следовательно, растет эффективность бизнес-процессов. Таким образом, обучение и развитие сотрудников осуществляется без отрыва от работы на актуальных для бизнеса рабочих примерах.

Поскольку обучение коучингу в настоящее время очень популярно, большинство HR-менеджеров уже прошло курсы профессиональнойпереподготовки. Очевидно, что компаниям выгоднее работать с внутренними коучами, нежели приглашать и оплачивать внешних.

Для создания и подготовки пула внутренних коучей необходимо:

  • выработать критерии выбора внутренних коучей и осуществить их отбор;
  • разработать и провести программу обучения / подготовки внутренних коучей (приложение 1);
  • разместить информацию на HR-сайте о внутренних коучах;
  • реализовать пилотный проект с подготовленными внутренними коучами под супервизией внешних, оценить его эффективность и информировать сотрудников компании о реальных результатах.

То, что сотрудник занимает высокую позицию, еще не означает, что он автоматически может использовать коучинг в своей работе. Неудачный опыт применения может дискредитировать саму идею коучинга или превратить процедуры в формальность. Анализ мировой практики применения коучинга убеждает в том, что человек, использующий его как метод обучения и развития, должен обладать определенными умениями, базирующимися на личностных качествах. До начала работы, когда необходимо настроиться на совместную деятельность, коучу помогает умение устанавливать доверительные отношения (также это называют раппортом, контактом и т. д.). В процессе работы коучу необходимо быть последовательным и создавать условия правильного восприятия всей информации, чтобы клиент лучше понял ситуацию и не запутался.

Для воплощения после коуч-сессии всего задуманного в реальность коучу необходимо мотивировать людей на выполнение запланированного в результате коуч-сессии, вдохновлять на реализацию взятых на себя обязательств.

Пример

Программа подготовки внутренних коучей в представительстве концерна по производству упакованных продуктов питания включала три этапа: общую подготовку, специальную подготовку и индивидуальную подготовку с супервизией. Программа была рассчитана на год и предполагала внутреннюю сертификацию по результатам обучения. На этапе общей подготовки предусматривалось участие коу-чей во всех мероприятиях этапа подготовки персонала по внедрению коучинга и участие в базовых семинарах «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Мотивация и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коу-чинга». Каждый семинар включал тренировочную коуч-сессию, которую проводил внешний коуч, и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводились в стиле коучинга, а использование элементов тренинга позволяло сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий. Таким образом, программа подготовки коучей включает общую подготовку (знакомство с философией коучинга, принципами взаимодействия, основными техниками и инструментами) и сопровождение коучей в ходе работы (ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом, детальный анализ коуч-сессий по итогам работы).

Результаты третьего этапа: отбор и обучение внутренних коучей.

Этап 4. Презентация сотрудникам коучинговой культуры

Этот этап включает знакомство сотрудников с философией коучинга, отбор претендентов во внутренние коучи и непосредственную работу - коучинговое взаимодействие. Цель знакомства - зародить у сотрудников интерес и подготовить их к принятию идеи коучинга. Знакомство проходит в виде представления комплексной и систематической информации о коучинге.

Пример

В 2010 г. представительство концерна по производству упакованных продуктов питания начало реализацию нового проекта в рамках комплексной программы по развитию человеческих ресурсов. В отношении рассматриваемого этапа проектная группа (коммерческий директор компании и сотрудники службы по управлению персоналом) ставила перед собой две задачи.

Первой задачей было формирование готовности сотрудников к принятию идеи коучинга и, что самое главное, к ее включению в картину своего мировоззрения. Был объявлен «Год коучинга в компании». Работа началась с представлениясистематичской и комплексной информации о том, что такое система коучинга и какие перспективы она открывает для компании в целом и для каждого сотрудника лично. Были использованы разные формы работы: через информационную сеть компании распространялись статьи о коучинге (они создавали фон и являлись материалом для обсуждения), проводились дискуссии. Для поиска предложений по проекту были проведены «мозговые штурмы» и workshops с ключевыми сотрудниками. Главными мероприятиями на этом этапе работы стали семинары «Эффективный коучинг в организации», проводимый внешней обучающей компанией. Общая задача всех семинаров - познакомить сотрудников компании с темой. Через полтора года после объявления «Года коучинга в компании» в рассматриваемом представительстве концерна удалось достичь следующих результатов: участники поняли и приняли согласованную модель коучинга (важно, что сотрудники естественным образом стали соавторами проекта), освоили его принципы и сформировали базовые навыки коуча. Проект позволил выявить группу ключевых сотрудников, в развитие которых компания вложила средства. В ходе решения рабочих вопросов во взаимодействии между людьми начинают реализовываться преимущества внедрения коучинга.

Результаты четвертого этапа: понимание и принятие целей и предназначения коучинговой культуры в компании, которая проявляется в количестве желающих записаться на коуч-сессии (к сотрудникам HR-службы или к собственным руководителям).

Этап 5. Реализация и сопровождение проекта по внедрению коучинговой культуры в организацию

На этом этапе очень важно оказывать максимальную поддержку менеджерам, рекомендуется создать библиотеку коуча, организовывать супервизионные встречи (например, Regular Coaching Breakfasts), проводить дополнительные обучающие программы, расширяющие уже существующий коучинговый арсенал работников, распространять информацию об историях успеха, в том числе размещать ее во всех СМИ компании (на интернет-портале, в газете и др.).

Результаты пятого этапа: мониторинг проекта, анализ результатов обратной связи и измерения показателей, которые должны были измениться в процессе коуч-сессий и по итогам предварительной оценки внесение корректировок в дальнейшие планы проекта.

Этап 6. Оценка эффективности внедрения коучинговой культуры

На заключительном этапе оценивается эффективность использования коучинга. Необходимо провести расчеты (оцифровку) эффективности реализации проекта: изменение производственных показателей компании, индекс вовлеченности, повышение эффективности управления и т. д.

Оценку эффективности внедрения коучинговой культуры необходимо начать с повторного проведения оценки организационной приверженности сотрудника. Показателем того, что в компании происходят изменения, будет повышение аффективной и снижение текущей приверженности. Одновременно с этим идет оценка финансовых показателей и степени вовлеченности сотрудника в рабочий процесс (приложение 2).

После сбора и анализа полученных данных необходимо подготовить презентацию результатов проекта.

Результаты шестого этапа: презентуемые сотрудникам компании результаты проекта и планы на будущее.

Интерес к коучингу в мире бизнеса растет, преимущества коу-чинга на примере ряда компаний очевидны, однако во множестве организаций коучинг встречает большое сопротивление со стороны сотрудников по разным причинам: в силу естественного сопротивления нововведениям, директивного (некоучингового) внедрения данного стиля коммуникации, низкого профессионализма человека, называющего себя коучем, и др. В результате не происходит повышения эффективности работы, развивается отторжение.

Конечно, необходимо проводить в компаниях серьезную подготовительную работу, направленную на внедрение ко-учингового подхода. На наш взгляд, коучинг предназначен для тех, кто желает больше, чем имеет сейчас, кто постоянно продвигается вперед, не стоит на месте ни в личной жизни, ни в работе. Коучинг приносит компании практический результат, делает ее сотрудников уверенными в себе, более человечными и активными, настроенными на преодоление любых преград при достижении намеченных целей.

Приложение 1.

Программа подготовки внутренних коучей по теме: «Коучинг – взаимодействие ради результата»

Цель программы подготовки внутренних коучей: сформировать систему знаний и практических умений по применению технологии коучинга в менеджменте.

Программаориентирована:

на специалистов в области управления персоналом и руководителей компании, развивающихся в качестве ее внутренних коучей. Задачи курса:

  • сформировать представление о концепции, направлениях, школах коучинга;
  • развитие личностных качеств, необходимых для эффективного осуществления коучинга;
  • формирование навыков применения на практике приемов, инструментов и методов работы с клиентом для проведения успешной коучинговой сессии.

Формат обучения: четыре модуля по 30 или 40 академических часов.

Содержание программы подготовки внутренних коучей

Модуль 1 (30 ак. ч.).

Тема 1. «Научные основы практической психологии»

Психология личности. Определение индивида и личности. Подходы к изучению индивидуального характера. Социальные условия развития личности. Периодизация развития личности. Методы изучения личности.

Психология эмоций. Общая характеристика эмоциональных состояний личности. Соотношение эмоций и познавательных процессов. Эмоции и процессы мотивации. Эмоции как внутренний регулятор деятельности.

Психология общения. Элементы общения. Вербальная и невербальная составляющие общения. Психологический контакт с собеседником. Позиции в общении. Этапы общения. Барьеры в общении. Обратная связь. Понятие коммуникативной компетентности. Диагностика и развитие коммуникативной компетентности.

Модуль 2 (30 ак. ч.).

Тема 2. «Коучинг: теория и практика»

Определение коучинга. История коучинга. Коучинг как профессиональная деятельность. Отличие коучинга от других стилей. Возможности и ограничения применения технологии коучинга. Три типа коучинга (связанный с навыками, выполнением работ, развитием). Школы коучинга. Коучинг-подходы и парадигмы. Тимоти Голви и «внутренняя игра». Директивный / недирективный коучинг. Лучшие российские практики.

Личная эффективность коуча. Миссия, призвание, мотивация. Анализ реализации личностного, творческого и социального потенциала. Жизненные проекты и планы развития. Ценностные фильтры. Модель ЦЦПРР (цель - ценность - про-цесс - ресурс - результат). Анализ личных ограничений и ресурсов развития. План личного изменения и развития.

Модуль 3 (30 ак. ч.).

Технологии коучинга. Структура коучинговой сессии. Техники коучинга для каждого этапа сессии. Контакт с клиентом. Зоны ответственности коуча и клиента. Психологический контракт. Определение задач и исследование текущей проблемы. Бланки отчетности. Оценка результатов. Сопровождение клиента между сессиями и после них.

Инструменты индивидуального развития. GROW, T-model, колесо баланса, креативные наставники, модель Кена Вилбера, три преграды, Storytelling.

Модуль 4 (40 ак. ч.).

Тема 3. «Компетентности коуча. Развитие личностного потенциала»

Самопознание. Получение участниками сведений о себе в виде результатов тестов, обратной связи с участниками группы и ведущими, анализа результатов и способов собственной деятельности. Саморегуляция эмоциональных состояний, развитие способностей давать себе отчет о своем эмоциональном состоянии, конструктивно выражать его и контролировать.

Уверенное поведение в деловом взаимодействии. Уверенное поведение и варианты ролевого поведения по Э. Берну. Уверенная поза, уверенная жестикуляция, уверенная речь - составляющие уверенного поведения. Уверенное поведение и противостояние психологическому давлению. Алгоритм противостояния психологическому давлению.

Коммуникативная компетентность. Навыки общения и коммуникативной компетентности. Типы вопросов. Повто-рение, перефразирование, резюмирование, Я-высказывания, эмпатическое слушание. Определение конфликта. Способности к конструктивному решению межперсональных конфликтов. Основные стратегии поведения в конфликте. Способы разрешения конфликтной ситуации.

Эмоциональная компетентность. Определение эмоциональной компетенции коуча. От чего зависит эмоциональный интеллект? Осознание эмоций внутри своего состояния и их выражение в общении. Структура эмоциональной компетенции. Возможности эмоциональной компетентности. Тренировка эмоционального интеллекта. Симптомы эмоционального выгорания, профилактика. Навыки саморегуляции.

Приложение 2.

Опросник для измерения уровня вовлеченности в рабочий процесс

Внедрение в организации коучинговой культуры



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль