Взаимодействие руководителя и подчиненного: фокус на вовлеченность персонала

4244
 Миронова Марина
начальник Управления по работе с персоналом, инвестиционная компания ООО «ИК ВЕЛЕС Капитал», заместитель генерального директора ООО «ВЕЛЕС Персонал», г. Москва
В настоящее время теме вовлеченности персонала в жизнь организации уделяется большое внимание. От этого во многом зависят климат в коллективе, достижение целей компании и косвенно - ее прибыль. Существуют различные программы повышения показателя вовлеченности, которые в значительной степени определяются корпоративной культурой, масштабом и сферой бизнеса. Однако самым действенным способом вовлечения сотрудников является их взаимодействие с руководителями компании.

Эмоциональная составляющая работы

Сегодня вовлеченность - одна из наиболее обсуждаемых тем на отраслевых форумах и конференциях. Если директора по персоналу уже давно уделяют ей внимание, то собственники бизнеса приходят к пониманию ее значимости только сейчас. Вовлеченность сотрудников в достижение целей компании позволяет максимально задействовать в этом процессе человеческий потенциал.

Вовлеченным является тот сотрудник, который, решая поставленные перед ним задачи, воспринимает работу как свое личное дело, а коллектив - как группу единомышленников, ради которых он готов сделать какой-либо дополнительный шаг. В то же время вовлеченный сотрудник относится к компании, как к месту развития своих способностей.

В работе так же, как и в жизни, есть две составляющие: логическая (люди работают за заработную плату) и эмоциональная (люди работают потому, что им интересно, они несут ответственность перед командой, испытывают гордость за достигнутый результат). Эмоциональная составляющая является не менее важной, она позволяет сотрудникам развиваться и планировать дальнейшую деятельность.

Основные факторы, способствующие вовлечению персонала в общее дело:

  • ясная цель работы (напряженная, реалистичная);
  • признание заслуг со стороны руководства и коллег;
  • партнерские отношения (справедливость оценки, ощущение общего дела, внимание к интересам и ожиданиям сотрудника, ответственность за вверенный ему участок работы, комфортные условия труда как уважение к работникам, приемлемый для них стиль взаимного общения);
  • баланс полномочий, ресурсов, интереса и ответственности за участок;
  • возможность участвовать в интересных проектах;
  • совместная работа; отсутствие мотивации страхом;
  • эффективные коммуникативные потоки;
  • вера в лидера;
  • открытость информации.

Проводимые на Западе и в России исследования показывают, что в успешных организациях, которые заботятся о своих сотрудниках и создают им хорошие условия труда, люди работают с энтузиазмом и демонстрируют гораздо более выраженную вовлеченность в достижение единых целей.

В этом вопросе имеются экономическая составляющая и выгода. В случае если работники не вовлечены в жизнь компании, то для достижения ими более высоких результатов требуются тщательно продуманные системы постановки задач и контроля их исполнения, программы удержания персонала, определения ключевых показателей эффективности и т. д. Компаниям невыгодно включаться в гонку по повышению заработной платы, потому что сотрудников можно удерживать именно за счет их вовлеченности в процесс работы.

Для повышения вовлеченности персонала нужно принимать определенные меры на следующих уровнях.

На уровне организации сотрудники должны своевременно получать информацию, удовлетворяющую их личные потребности (сведения об условиях и правилах работы в компании, происходящих в ней изменениях и т. д.). Такая информация должна включать: задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; сведения о политике организации и финансах; а также данные о соответствующих изменениях.

На уровне линейных менеджеров в компаниях с высоким показателем вовлеченности персоналалидеры, формирующие у остальных сотрудников ответственность за результат и поддерживающие с ними конструктивную обратную связь, не на словах, а на деле демонстрируют личный пример приверженности организации и соблюдения интересов подчиненных.

Воздействие на личном уровне подразумевает проведение индивидуальной работы по развитию эмоционального интеллекта с каждым сотрудником, планирование его развития и непрерывное обучение.

Как правило, компании, которые воздействуют на персонал на всех трех уровнях, имеют ряд преимуществ: высокую производительность труда, удовлетворенность клиентов, рост выручки и рентабельности, устойчивость к изменениям бизнес-среды, привлечение большого количества кандидатов, желающих работать в компании, низкую текучесть кадров и минимальный коэффициент абсентеизма.

Инструменты вовлеченности

Если компания хочет повысить показатель вовлеченности сотрудников, то основным инструментом будет выстраивание взаимодействия между линейными руководителями и подчиненными. Чтобы достучаться до каждого из сотрудников, нужно прежде всего достучаться до руководителей, сформировать культуру взаимодействия и выработать навыки эффективной коммуникации.

Целесообразно вменить в обязанность HR-директору формирование коллективов и отслеживание эмоционального климата на уровне линейных менеджеров.

При этом HR-руководитель может выступать как эксперт и помощник. Взаимодействие с трудовыми ресурсами - зона ответственности руководителей, отвечающих за эффективность подразделений в целом. Каждый коллектив уникален и подбирается в соответствии с корпоративной культурой, задачами подразделения, компании и конкретного руководителя. Все начальники имеют свой стиль управления подчиненными: одни в силу своих личностных качеств способны вдохновлять сотрудников в ходе беседы, другие поддерживают обратную связь с подчиненными редко, но при этом она ценится на порядок сильнее. Таким образом, здесь важен индивидуальный подход.

Задача линейных руководителей - ежедневно совершать конкретные шаги по созданию комфортных условий работы для подчиненных и поддержания положительной атмосферы в коллективе. Стоит отметить, что работа над вовлеченностью персонала должна представлять собой не разовые мероприятия, а ежедневное общение. В связи с этим необходимо популяризировать обратную связь между линейными менеджерами и сотрудниками, руководителями и подчиненными. Положительная обратная связь служит самым сильным инструментом мотивации сотрудников.

Следует объяснять руководителям, что в их задачу входит поддержание качественной обратной связи с подчиненными, предполагающей обзор негативных и позитивных аспектов в их работе. Кроме того, нужно давать сотрудникам рекомендации по развитию и выяснять, какие ресурсы необходимы тому или иному человеку для этого (временные, личностные), необходим ли пересмотр подхода к работе, приоритетов. Общение с подчиненными - эффективный бизнес-инструмент для достижения целей, которые руководитель ставит перед собой. Его подчиненные должны быть заинтересованы в их достижении так же, как и он сам. Такой подход является гораздо более эффективным, нежели масштабные общекорпоративные мероприятия. Последние представляют собой, скорее, общий фон и время от времени дают положительный заряд. Например, не стоит рассчитывать на резкое усиление вовлеченности персонала после проведения конкурса. Руководитель должен прикладывать максимум усилий для раскрытия потенциала своих подчиненных, выявления их сильных сторон в ходе личного общения. При этом вовсе не нужно выстраивать с работниками неформальные отношения, иначе впоследствии сложно будет отделить личные отношения от профессиональных.

Управление вовлеченностью

Как уже упоминалось, компании используют различные программы для повышения вовлеченности сотрудников и создания положительного климата в коллективе. Выбор таких программ, как правило, связан с масштабом организации и сферой ее деятельности. Чем крупнее компания, тем больше работа с персоналом переходит с личного уровня на организационный.

По статистике, основная часть населения России занята в средних по численности персонала компаниях (от 100 до 1 тыс. человек). На уровне небольших компаний (до ста человек) необходимо проводить индивидуальную работу с каждым сотрудником. Управление вовлеченностью других строится по принципу управления изменениями через себя. Каждый руководитель в первую очередь должен работать над собой. Для управления вовлеченностью сотрудников ему нужно понимать причины их безынициативности. В этом вопросе важно не обобщать, а подходить индивидуально, так как в большинстве случаев одна и та же ситуация воспринимается теми или иными людьми по-разному. Кроме того, руководитель должен ежедневно анализировать свои действия и поведение на предмет их влияния на ситуацию в коллективе (способствуют ее обострению или стабилизации). Руководитель также должен оценивать риски (как для себя, так и для компании в целом), которые могут возникнуть, если не управлять вовлеченностью сотрудников в общее дело. В связи с этим целесообразно хотя бы раз в год интересоваться мнением сотрудников о возможностях и ограничениях, имеющих место в их работе, и обрисовывать перспективы развития.

Когда нужно измерять вовлеченность персонала

Не стоит проводить опрос по выявлению уровня вовлеченности персонала, если в компании сложилась позитивная ситуация (сотрудники работают эффективно, прибыль - стабильна). Другими словами, не надо мерить температуру у здорового человека, так же как не стоит каждые полгода измерять вовлеченность в здоровом коллективе и прописывать рецепты для ее усиления. Повышение показателя вовлеченности сотрудников в компании на 2% вряд ли обернется таким же повышением прибыли. Организация как живой организм переживает взлеты и падения, но это не повод для того, чтобы срочно принимать меры и полностью пересматривать концепцию работы с персоналом. Показатели вовлеченности:

  • заинтересованность сотрудников в работе;
  • количество проявлений инициативы;
  • стаж работы в компании;
  • положительная характеристика компании в формальных и неформальных контактах сотрудников;
  • открытость к взаимодействию;
  • отсутствие «ухода» во внешнюю деятельность (социальные сети, игры, звонки, не связанные с работой).

Для того чтобы показатель вовлеченности не снижался, важно поддерживать текущий уровень удовлетворенности персонала. Исследование позволяет выделить зоны активных действий и особого внимания. С помощью опросов компания выясняет текущие потребности персонала и проводит бессистемные изменения, требующие сравнительно малых затрат. После изучения анкет сотрудников можно внести в рабочие процессы минимальные изменения, провести в жизнь простые кадровые решения (по установке или замене необходимого оборудования, улучшению офиса, условий работы и т. п.). Кроме того, по итогам опроса можно изменить подход к коммуникациям: переоценить роль и важность коммуникаций с сотрудниками, а затем перестроить системы донесения информации с использованием новых каналов информирования.

Наиболее «продвинутыми» считаются те компании, которые проводят организационные изменения. Они разрабатывают и внедряют полномасштабные изменения HR- и управленческих систем, которые затрагивают такие сферы, как управление талантами и кадровый резерв, управление эффективностью и выстраивание системы обучения для менеджеров.

При этом опросные методы не всегда оказываются точными показателями отношения сотрудников к компании. Здесь часто присутствует фактор социальной желательности, и не все честно отвечают на вопросы. Если в компании регулярно проводятся опросы и соблюдается принцип анонимности, процент желаемых ответов можно снизить. Важно всегда информировать сотрудников о предстоящих опросах, доносить результаты до руководителей и персонала, а главное -принимать меры по итогам исследования. Праздное любопытство недопустимо. Нужно измерять вовлеченность, если есть ощущение потенциальных проблем. Не стоит лишний раз теребить сотрудников опросами, потому что за этим стоит высокая доля ответственности - по итогам опроса необходимо вносить реальные изменения в работу организации.

Есть и более объективные показатели уровня вовлеченности персонала: объем бизнеса, низкий уровень кадровой текучести, показатель результативности, кризисные ситуации и альтернативный показатель - уровень заработной платы в соответствии с медианой рынка. Если показатель заработной платы находится практически на медиане, значит, люди работают в компании не из-за высокого дохода, а потому что здесь эффективное межфункциональное взаимодействие, высокая стабильность коллективов на уровне подразделений.

Достаточно раз в год проводить крупную оценку, в ходе которой, в частности, выяснять, насколько комфортно людям работается в организации. Основная часть такой оценки - интервью, состоящее из нескольких мало формализованных вопросов, задаваемых каждому сотруднику: что достигнуто, какова динамика изменений, что ожидается, чего хотелось бы достичь, что этому мешает? Переход беседы в диалог всегда дает более ощутимые и качественные результаты.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль