PRO-персонал

Трансформация подходов к работе с талантами в интересах бизнеса

  • 9 сентября 2013
  • 1107

Война за таланты началась в конце 1990-х гг., когда на рынке стал ощущаться дефицит квалифицированных кадров. С течением времени работа усложнялась, для ее эффективного выполнения требовалось все больше знаний и навыков. Введение компаниями все более высоких критериев для оценки качества работы выявило отсутствие достаточного количества соответствующих им квалифицированных специалистов.

Чтобы быть в курсе основных тенденций в сфере работы с персоналом, наметившихся после кризиса, обратимся к исследованию, проводимому в течение последних четырех лет компанией SHL. В «Исследовании о глобальных трендах в HR» ежегодно принимают участие специалисты и руководители сферы управления персоналом более чем из 480 компаний различных областей бизнеса по всему миру с численностью персонала от 50 до 12 тыс. человек. Одно из направлений данного исследования - анализ тенденций на рынке труда с точки зрения наиболее и наименее часто применяемых инструментов оценки кандидатов на трудоустройство. Стоит отметить, что данное исследование впервые проводилось в период восстановления мировой экономики после кризиса 2008 г.

В 2009 г. лидирующее место среди приоритетов в HR-сфере занимали внешний рекрутинг и развитие карьеры (табл. 1). Однако с течением времени значимость внешнего рекрутин-га постепенно стала снижаться, и к 2011 г. на первое место вышли внутренние процедуры в компании, связанные с развитием персонала и управлением эффективностью.

Трансформация подходов к работе с талантами в интересах бизнеса

Некоторые тенденции в привлечении и управлении талантов на протяжении последних лет не менялись. В то же время можно привести в пример несколько основных перемен в приоритетах HR-сферы в период с 2010 г. по 2011 г. Так, развитие карьеры утратило прежнюю значимость и в 2011 г. переместилось со второго места на четвертое. Одновременно планирование преемственности за тот же период поднялось с шестого места на второе. Подобные перемены показывают, что в 2011 г. внутренние инициативы в большей степени, чем в 2010 г., стали фокусироваться на ключевых позициях в компании по сравнению с программами развития карьеры сотрудников.

В 2012 г. общая картина значительно изменилась (табл. 2). Теперь по сравнению с результатами опроса в 2009 г. свои позиции сдал показатель внешнего рекрутинга, перебравшись с первого места на восьмое и уступив свои позиции показателю «вовлечение и удержание персонала».

Трансформация подходов к работе с талантами в интересах бизнеса

Несмотря на потери, более 70% опрошенных продолжает использовать для внешнего подбора ассессмент. Данная область HR, независимо от снижения своей приоритетности, все еще остается наиболее распространенной на рынке и по-прежнему необходима для поддержания эффективности отбора кандидатов. Однако для того чтобы понять, зачем компании реали-зовывать проект оценки соискателей по данной технологии, целесообразно в который раз задать себе вопрос: а что, собственно, оценивается?

Если проследить за тем, как менялся подход разных мировых компаний к набору персонала, то можно обнаружить логическую последовательность. В годы, когда компетентностный подход еще не имел особой популярности в нашей стране, соискателя оценивали по результатам. Во внимание принимались в основном его опыт, профессиональная компетентность и данные ему рекомендации. Такой способ отбора был дешевым и легким, однако в итоге его валидность оказалась невысокой. Компании имели весьма значительные показатели ошибочно проведенного отбора, потому что по показателю наличия хороших результатов он не гарантировал эффективность сотрудника при выполнении конкретной новой работы, а также упускал из вида еще очень много факторов (например, личностных), которые оказывают влияние на его эффективность.

Начавший активно применяться в конце 1980-х - начале 1990-х гг. компетентностный подход позволил не только оценивать очевидные показатели эффективности, но и наблюдать ту или иную модель поведения людей в определенных релевантных работе ситуациях, сопоставляя ее с принятой в компании моделью поведения и определяя, какое поведение будет наиболее эффективным в части решения рабочей задачи.

С развитием компетентност-ного подхода развились также центры оценки. В итоге популярность компетентностного подхода привела к тому, что резюме соискателей перестало быть для найма главным критерием. Прошлый опыт стал в большей степени важен при проведении биографических интервью в качестве некой базы, без которой кандидата изначально не будут рассматривать. Компетентност-ный подход позволил уравнять между собой опытных и не очень опытных кандидатов: при отборе у тех и других наблюдались одинаковые шансы. Это объяснялось тем, что помимо оценки профессионализма и развитости навыков кандидатов использование компетенций в оценке позволяет учитывать также характеристику их личности, мотивацию и способности, что является предпосылкой для проявления эффективного поведения, а значит, и самих компетенций. Однако в какой-то момент для многих компаний, которые стремятся максимально облегчить процесс отбора, сократить затрачиваемое на него время и имеющие место издержки, проведение полноценных центров оценки по компетенциям стало довольно трудоемкой процедурой не только в части финансов, но и в части временных и человеческих затрат. В итоге компании стали больше опираться на оценку потенциала сотрудников. Это позволило рассматривать кандидатов не только в аспекте того, что уже достигнуто ими или что они могут продемонстрировать в реальных условиях сегодня, но и в аспекте того, каких результатов они способны достичь в будущем.

Три изложенных подхода могут применяться как отдельно друг от друга, так и все вместе. Однако важно помнить, что любая трансформация подходов всегда должна происходить в интересах бизнеса и встраиваться в его процессы. Зачастую основная проблема заключается в оторванности HR от целей бизнеса и стратегии компании.

Поскольку ключевой задачей является реализация стратегии бизнеса и достижение определенных финансовых результатов, необходимо объединить подходы к оценке кандидатов и осуществлять ее в определенной последовательности «результаты - поведение - потенциал», как изображено на рисунке. Рассмотрим подробнее каждую составляющую этой последовательности.

Трансформация подходов к работе с талантами в интересах бизнеса

Результат. Кандидат может демонстрировать отличные результаты в прошлом: иметь хороший послужной список, впечатляющие данные, положительную динамику доходов его прежней компании и т. д. Однако не стоит принимать во внимание столь высокую результативность без обзора того, как она была достигнута. Это может оказаться как плодами эффективной работы данного сотрудника, командным результатом, так и просто счастливым стечением обстоятельств.

Поведение. Если в течение длительного времени делать «правильные вещи», то в итоге логично получить «правильные результаты». Кандидат может демонстрировать поведение, которое будет очевидно для окружающих, однако они не всегда смогут сразу увидеть результат этого поведения. Соответственно, компания не может быть уверена в эффективности данного сотрудника в будущем, так же как и в том, что такое поведение помогло ему достичь определенных результатов в прошлом. При подобном подходе к оценке увидеть результативность сложнее, чем быстро оценить полученные результаты, однако в рамках отбора он дает наиболее точное понимание того, может ли сотрудник должным образом вести себя здесь и сейчас.

Потенциал. Сотрудники могут работать блестяще, соответствуя потребностям компании. Однако работодатель не может быть уверен в том, что они окажутся столь же эффективными при возможном изменении обстоятельств в будущем, внедрении новых подходов и повышении планки поставленных целей.

Таким образом, только применение всех трех подходов к оценке дает наиболее объективное представление о кандидате и позволяет спрогнозировать его будущую результативность.

Стоит отметить изменение подходов не только к тому, что оценивается, но и к тому, как оценивается. Война за таланты привела к тому, что в последнее время процесс привлечения квалифицированных специалистов в компанию стал больше похож на маркетинг.

Важно отметить, что ошибка отбора приводит к повышению стоимости процедуры рекрут-мента и к определенному стрессу для организации. Согласно статистике Тейлора Рассела около 60% привлекаемых с помощью процедуры отбора (например, тестирования) работников оказываются успешными. Соответственно, для компаний важно привлекать такие таланты, которые будут давать максимальный прирост прибыли и окупать себя в минимальные сроки.

В настоящее время компании уже не могут позволить себе простой отсев. Теперь уже компании начинают предлагать себя перспективным кандидатам, стараясь сделать вакансию как можно более привлекательной. Суть изменения подхода к работе с талантами в том и заключается, что бренд работодателя отчасти встраивается в бренд компании.

Такое развитие подхода к привлечению талантов в организации привело к тому, что инструменты оценки стали более прозрачными с точки зрения релевантности будущей выполняемой работе, а их применение теперь представляется менее утомительной процедурой. Вследствие этого большое количество инструментов переносится в онлайн-сферу как наиболее простую с точки зрения организации процесса оценки. Все более популярными становятся такие инструменты, как talent screener, позволяющие оценивать не только, насколько кандидат подходит компании, но и насколько сама компания подходит ему с точки зрения своей корпоративной культуры, ценностей и пр. Это способствует повышению показателя самоотсева кандидатов и снижает риск ошибки при отборе.

Дефицит на рынке труда привел к тому, что к подбору людей стали относиться более внимательно. Подход к работе с талантами разделился на два основных направления: оптимизацию процесса поиска и управление талантами (например, планирование преемственности в соответствии с поставленной задачей, вовлечение, удержание персонала). В целом можно спрогнозировать, что в ближайшие годы такая тенденция сохранится, привлечение талантов в организации будет становиться все более прозрачным и мобильным и опираться на оценку не только реального поведения кандидатов и достигнутых ими результатов, но и того, как задействовать их потенциал для выполнения конкретных задач.

Оформить подписку
logo
×
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или зарегистрируйтесь через социальные сети
Зарегистрироваться
×
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл

Это бесплатно и займет меньше минуты!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или зарегистрируйтесь через социальные сети
Зарегистрироваться
Пройдите простую регистрацию за одну минуту и получите бесплатный доступ к прочтению статьи прямо сейчас!!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
или зарегистрируйтесь через социальные сети.
Зарегистрироваться
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.