Трансформация подходов к работе с талантами в интересах бизнеса

1099
Война за таланты началась в конце 1990-х гг., когда на рынке стал ощущаться дефицит квалифицированных кадров. С течением времени работа усложнялась, для ее эффективного выполнения требовалось все больше знаний и навыков. Введение компаниями все более высоких критериев для оценки качества работы выявило отсутствие достаточного количества соответствующих им квалифицированных специалистов.

Чтобы быть в курсе основных тенденций в сфере работы с персоналом, наметившихся после кризиса, обратимся к исследованию, проводимому в течение последних четырех лет компанией SHL. В «Исследовании о глобальных трендах в HR» ежегодно принимают участие специалисты и руководители сферы управления персоналом более чем из 480 компаний различных областей бизнеса по всему миру с численностью персонала от 50 до 12 тыс. человек. Одно из направлений данного исследования - анализ тенденций на рынке труда с точки зрения наиболее и наименее часто применяемых инструментов оценки кандидатов на трудоустройство. Стоит отметить, что данное исследование впервые проводилось в период восстановления мировой экономики после кризиса 2008 г.

В 2009 г. лидирующее место среди приоритетов в HR-сфере занимали внешний рекрутинг и развитие карьеры (табл. 1). Однако с течением времени значимость внешнего рекрутин-га постепенно стала снижаться, и к 2011 г. на первое место вышли внутренние процедуры в компании, связанные с развитием персонала и управлением эффективностью.

Трансформация подходов к работе с талантами в интересах бизнеса

Некоторые тенденции в привлечении и управлении талантов на протяжении последних лет не менялись. В то же время можно привести в пример несколько основных перемен в приоритетах HR-сферы в период с 2010 г. по 2011 г. Так, развитие карьеры утратило прежнюю значимость и в 2011 г. переместилось со второго места на четвертое. Одновременно планирование преемственности за тот же период поднялось с шестого места на второе. Подобные перемены показывают, что в 2011 г. внутренние инициативы в большей степени, чем в 2010 г., стали фокусироваться на ключевых позициях в компании по сравнению с программами развития карьеры сотрудников.

В 2012 г. общая картина значительно изменилась (табл. 2). Теперь по сравнению с результатами опроса в 2009 г. свои позиции сдал показатель внешнего рекрутинга, перебравшись с первого места на восьмое и уступив свои позиции показателю «вовлечение и удержание персонала».

Трансформация подходов к работе с талантами в интересах бизнеса

Несмотря на потери, более 70% опрошенных продолжает использовать для внешнего подбора ассессмент. Данная область HR, независимо от снижения своей приоритетности, все еще остается наиболее распространенной на рынке и по-прежнему необходима для поддержания эффективности отбора кандидатов. Однако для того чтобы понять, зачем компании реали-зовывать проект оценки соискателей по данной технологии, целесообразно в который раз задать себе вопрос: а что, собственно, оценивается?

Если проследить за тем, как менялся подход разных мировых компаний к набору персонала, то можно обнаружить логическую последовательность. В годы, когда компетентностный подход еще не имел особой популярности в нашей стране, соискателя оценивали по результатам. Во внимание принимались в основном его опыт, профессиональная компетентность и данные ему рекомендации. Такой способ отбора был дешевым и легким, однако в итоге его валидность оказалась невысокой. Компании имели весьма значительные показатели ошибочно проведенного отбора, потому что по показателю наличия хороших результатов он не гарантировал эффективность сотрудника при выполнении конкретной новой работы, а также упускал из вида еще очень много факторов (например, личностных), которые оказывают влияние на его эффективность.

Начавший активно применяться в конце 1980-х - начале 1990-х гг. компетентностный подход позволил не только оценивать очевидные показатели эффективности, но и наблюдать ту или иную модель поведения людей в определенных релевантных работе ситуациях, сопоставляя ее с принятой в компании моделью поведения и определяя, какое поведение будет наиболее эффективным в части решения рабочей задачи.

С развитием компетентност-ного подхода развились также центры оценки. В итоге популярность компетентностного подхода привела к тому, что резюме соискателей перестало быть для найма главным критерием. Прошлый опыт стал в большей степени важен при проведении биографических интервью в качестве некой базы, без которой кандидата изначально не будут рассматривать. Компетентност-ный подход позволил уравнять между собой опытных и не очень опытных кандидатов: при отборе у тех и других наблюдались одинаковые шансы. Это объяснялось тем, что помимо оценки профессионализма и развитости навыков кандидатов использование компетенций в оценке позволяет учитывать также характеристику их личности, мотивацию и способности, что является предпосылкой для проявления эффективного поведения, а значит, и самих компетенций. Однако в какой-то момент для многих компаний, которые стремятся максимально облегчить процесс отбора, сократить затрачиваемое на него время и имеющие место издержки, проведение полноценных центров оценки по компетенциям стало довольно трудоемкой процедурой не только в части финансов, но и в части временных и человеческих затрат. В итоге компании стали больше опираться на оценку потенциала сотрудников. Это позволило рассматривать кандидатов не только в аспекте того, что уже достигнуто ими или что они могут продемонстрировать в реальных условиях сегодня, но и в аспекте того, каких результатов они способны достичь в будущем.

Три изложенных подхода могут применяться как отдельно друг от друга, так и все вместе. Однако важно помнить, что любая трансформация подходов всегда должна происходить в интересах бизнеса и встраиваться в его процессы. Зачастую основная проблема заключается в оторванности HR от целей бизнеса и стратегии компании.

Поскольку ключевой задачей является реализация стратегии бизнеса и достижение определенных финансовых результатов, необходимо объединить подходы к оценке кандидатов и осуществлять ее в определенной последовательности «результаты - поведение - потенциал», как изображено на рисунке. Рассмотрим подробнее каждую составляющую этой последовательности.

Трансформация подходов к работе с талантами в интересах бизнеса

Результат. Кандидат может демонстрировать отличные результаты в прошлом: иметь хороший послужной список, впечатляющие данные, положительную динамику доходов его прежней компании и т. д. Однако не стоит принимать во внимание столь высокую результативность без обзора того, как она была достигнута. Это может оказаться как плодами эффективной работы данного сотрудника, командным результатом, так и просто счастливым стечением обстоятельств.

Поведение. Если в течение длительного времени делать «правильные вещи», то в итоге логично получить «правильные результаты». Кандидат может демонстрировать поведение, которое будет очевидно для окружающих, однако они не всегда смогут сразу увидеть результат этого поведения. Соответственно, компания не может быть уверена в эффективности данного сотрудника в будущем, так же как и в том, что такое поведение помогло ему достичь определенных результатов в прошлом. При подобном подходе к оценке увидеть результативность сложнее, чем быстро оценить полученные результаты, однако в рамках отбора он дает наиболее точное понимание того, может ли сотрудник должным образом вести себя здесь и сейчас.

Потенциал. Сотрудники могут работать блестяще, соответствуя потребностям компании. Однако работодатель не может быть уверен в том, что они окажутся столь же эффективными при возможном изменении обстоятельств в будущем, внедрении новых подходов и повышении планки поставленных целей.

Таким образом, только применение всех трех подходов к оценке дает наиболее объективное представление о кандидате и позволяет спрогнозировать его будущую результативность.

Стоит отметить изменение подходов не только к тому, что оценивается, но и к тому, как оценивается. Война за таланты привела к тому, что в последнее время процесс привлечения квалифицированных специалистов в компанию стал больше похож на маркетинг.

Важно отметить, что ошибка отбора приводит к повышению стоимости процедуры рекрут-мента и к определенному стрессу для организации. Согласно статистике Тейлора Рассела около 60% привлекаемых с помощью процедуры отбора (например, тестирования) работников оказываются успешными. Соответственно, для компаний важно привлекать такие таланты, которые будут давать максимальный прирост прибыли и окупать себя в минимальные сроки.

В настоящее время компании уже не могут позволить себе простой отсев. Теперь уже компании начинают предлагать себя перспективным кандидатам, стараясь сделать вакансию как можно более привлекательной. Суть изменения подхода к работе с талантами в том и заключается, что бренд работодателя отчасти встраивается в бренд компании.

Такое развитие подхода к привлечению талантов в организации привело к тому, что инструменты оценки стали более прозрачными с точки зрения релевантности будущей выполняемой работе, а их применение теперь представляется менее утомительной процедурой. Вследствие этого большое количество инструментов переносится в онлайн-сферу как наиболее простую с точки зрения организации процесса оценки. Все более популярными становятся такие инструменты, как talent screener, позволяющие оценивать не только, насколько кандидат подходит компании, но и насколько сама компания подходит ему с точки зрения своей корпоративной культуры, ценностей и пр. Это способствует повышению показателя самоотсева кандидатов и снижает риск ошибки при отборе.

Дефицит на рынке труда привел к тому, что к подбору людей стали относиться более внимательно. Подход к работе с талантами разделился на два основных направления: оптимизацию процесса поиска и управление талантами (например, планирование преемственности в соответствии с поставленной задачей, вовлечение, удержание персонала). В целом можно спрогнозировать, что в ближайшие годы такая тенденция сохранится, привлечение талантов в организации будет становиться все более прозрачным и мобильным и опираться на оценку не только реального поведения кандидатов и достигнутых ими результатов, но и того, как задействовать их потенциал для выполнения конкретных задач.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль