Вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты: торговый персонал

1777
Овладеть настройкой системы премирования в соответствии с конкретной задачей в розничной компании - непростая задача. На примере аптечной сети «Ригла» рассмотрим, как опыт мотивации торгового персонала, нацеленной на повышение выручки и производительности труда, напрямую повлиял на выполнение основных финансово-экономических показателей компании.

Любая система мотивации представляет собой прикладной инструмент, применяемый, в частности, для достижения результатов бизнеса. Следовательно, периодически ему требуется настройка, апгрейд, в худшем случае - отправка на «свалку истории».

Применяемая в компании «Риг-ла» комбинированная система мотивации для персонала аптек включает постоянную (окладную) часть (в зависимости от отработанного времени) и переменную часть (в зависимости от факта выполнения различных показателей: для специалистов - индивидуальных параметров продаж, для директоров аптек - командных показателей, привязанных к выполнению плана по выручке и операционной прибыли). В целом система вполне эффективна, поскольку дает возможность ежемесячно настраивать плановые показатели, учитывать сезонность, разницу в товарообороте аптек и многие другие факторы.

Тем не менее, во второй половине 2012 г. остро встал вопрос о доработке действующей системы мотивации, так как нужно было выполнить достаточно напряженные планы по товарообороту, а для этого замотивировать персонал аптек (прежде всего -монетарными инструментами).

Справка о компании

Аптечная сеть «Ригла» входит в состав Группы компаний «ПРОТЕК». Первые аптеки были открыты в 2001 г. В частности, первая флагманская аптека начала работу в Москве. В настоящее время сеть «Ригла» насчитывает около 900 аптек в 26 регионах России. Численность персонала превышает 5 тыс. человек.

Этап 1. Разработка условий и параметров ополнительного премирования

Исходные условия задачи, поставленной перед службой персонала руководством компании, сводились к следующему:

  • дополнительный фонд премирования (далее - ДФП) должен дать эффект сразу после внедрения, то есть в первый же месяц после введения дополнительной системы мотивации;
  • ДФП выделяется дифференцированно, не является скрытым способом индексации заработной платы, должен стимулировать персонал к перевыполнению планов;
  • ДФП прозрачен, рассчитывается и бюджетируется отделом труда и заработной платы (ОТиЗ) в оперативном режиме, пока длится пилотный проект;
  • ДФП обеспечивает достижение одним из основных зарабатывающих подразделений компании показателей, заданных в стратегическом бюджете. Службой персонала было предложено следующее решение задачи:
  • ДФП рассчитывается и выделяется в случае перевыполнения аптекой ежемесячного плана по торговому валовому доходу (далее - ТВД). Причем план должен быть перевыполнен более чем на 101% для получения экономического эффекта от дополнительных расходов на фонд оплаты труда (далее - ФОТ);
  • ДФП является динамическим, то есть линейно возрастает при увеличении фактического перевыполнения плана. При достижении определенного уровня его перевыполнения увеличение ДФП происходит ступенчато, при этом экономический эффект сохраняется, компания получает дополнительный ТВД, а размер заработанной сотрудником премии может существенно вырасти (табл. 1);
  • размер ДФП является расчетной величиной. Важно, что каждый руководитель может самостоятельно сделать / проверить расчет по определенному шаблону, подставляя конкретные цифровые значения (это чрезвычайно просто).

Вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты: торговый персонал

Причем ДФП не может быть одинаковым для всех аптек, так как они отличаются друг от друга по численности персонала: в одних работает два-три человека, в других - до двадцати (табл. 2);

Вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты: торговый персонал

  • распределением ДФП занимается директор аптеки. Он самостоятельно распределяет его доли согласно коэффициенту трудового участия (далее - КТУ) работников. Распределение премии по КТУ сотрудников оформляется в виде предложения с обоснованием и согласуется вышестоящим руководителем. Утвержденное распределение КТУ предоставляется в ОТиЗ. На случай возникновения непреодолимых разногласий предусмотрена возможность подачи апелляций. Если КТУ работников различаются, директор аптеки должен ознакомить их с принятым решением и обосновать его. Директор может оставить из выделенного на аптеку общего ДФП определенныйпроцент, но не более фиксированного, в качестве собственной премии, либо уменьшить ее размер и перераспределить образовавшуюся дополнительную сумму в пользу других сотрудников согласно своей оценке их вклада в достижение общего результата;
  • ДФП выделяется на всех сотрудников аптеки, фактически работавших в отчетном месяце. По сути, это индивидуальная премия за общие достижения всего коллектива. Данный момент является принципиальным, так как была поставлена задача поощрить не только отдельных сотрудников за их выдающиеся результаты, но и замотивировать максимальное количество людей на командную работу, выполнение общих ключевых показателей эффективности;
  • расчет и выплата премиального фонда осуществляются в месяце, следующем за отчетным.

Все изменения в системе премирования нашли отражение в действующей политике мотивации (табл. 3).

Вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты: торговый персонал

Этап 2. Внедрение системы мотивации

После успешной защиты перед руководством компании новой системы дополнительного пре-мирования начался этап подготовки к внедрению. Службой персонала были проведены презентации для руководителей аптечных подразделений.

Сотрудники службы персонала приняли участие в телеконференции, объясняя директорам аптек особенности и правила действия новой системы дополнительного премирования. Для сотрудников аптек были подготовлены информационные письма, разъясняющие все аспекты применения новой системы дополнительного премирования. Сотрудники службы персонала отдавали себе отчет в том, что успех применения новой системы мотивации, а следовательно, и успех выполнения плана во многом зависит от принятия работниками аптек новой системы мотивации. Определенные опасения у сотрудников службы персонала вызывали следующие аспекты: удастся ли получить ожидаемый эффект и прирост выполнения планов по товарообороту; не начнутся ли споры по поводу выделения или невыделения премиального фонда; насколько правильно проведена корректировка планов, по-прежнему ли они являются достижимыми?

Для большей наглядности в первый месяц применения нового показателя премирования осуществлялось промежуточное подведение итогов и прогнозирование результата на месяц. Сотрудники получили возможность наглядно увидеть, как работает новая система мотивации: в аптеки в электронной форме (в виде excel-файла) сообщали не только результат, но и расчет ДФП.

Распределение премий и начисление проводили в месяце, следующем за отчетным, но уже задолго до этого стало понятно, что проект удался - система показала свою эффективность. Только за счет применения такого инструмента, как ДФП, среднее выполнение плана по товарообороту московского подразделения компании выросло с 92 до 98%. Многие аптеки перевыполнили планы по выручке и торговому валовому доходу. Сотрудники заработали дополнительные премии, увеличившие их среднемесячную заработную плату на 5-15% (границы без нижнего и верхнего перцентиля). Такие результаты были получены по итогам первого месяца применения в рамках пилотного проекта. В следующем месяце результаты возросли, так как сотрудники поверили в достижимость и реалистичность дополнительной мотивации.

На основании анализа полученных приростов по ТВД и сопоставления дополнительно заработанного ТВД, «очищенного» от сезонности, с дополнительными расходами на ФОТ и показателями рентабельности, генеральным директором компании было принято решение о введении ДФП в систему постоянной мотивации персонала аптек. Таким образом, было найдено достаточно эффективное решение поставленной задачи.

Результаты и перспективы

Как и любое внедрение, это был не «гладкий автобан», а привычная «российская дорога с ухабами и трещинами». В процессе внедрения системы мотивации ряд возможных проблем был спрогнозирован изначально, а часть из них возникла неожиданно. В результате анализа были выявлены наиболее типичные сложности и ошибки внедрения.

Последовательность. Необходимо последовательное и жесткое соблюдение установленных правил в отношении границ премирования. С самого начала сотрудниками отдела персонала была достигнута договоренность с руководителями операционного департамента о проведении единой идеологии: ДФП выделяется аптеке только при выполнении плана по товарообороту не менее чем на 101%. Сделать такой рывок удается прежде всего за счет технологии активных продаж и изменения «производственного поведения» - работники стали более заинтересованы в достижении командных результатов. Если до указанной границы не хватало 0,1%, в этом вопросе проявлялась принципиальность. Обоснование такой неуступчивости было следующим: аптеки получают показатели своей работы в ежедневном режиме (в том числе показатели по выполнению планов) и могут с высокой степенью вероятности прогнозировать итоговые показатели месяца, а значит, имеют возможность влиять на них. Это премия, а не дотация.

Коммуникации с персоналом. В рассматриваемом случае это половина успеха. Подробное четкое разъяснение, влияние на производственное поведение, выработка доверия у персонала аптек к поставленной задаче, принятие ее в качестве достижимой.

Выявление «любимчиков» и «статусников». Поскольку директорам аптек был дан реальный инструмент монетарной мотивации, не обошлось без «детских болезней». Выявлять необъективное распределение премий помогали контрольные точки в самой процедуре предоставления информации по ДФП и анализ финальных предложений, который проводил отдел труда и заработной платы (ОТиЗ).

Неучастие. В случае если аптека в середине месяца начинала существенно отставать от плана, коллектив мог перестать прикладывать усилия для повышения выручки. Единого рецепта не существует, но основной способ лечения - общение и обсуждение ситуации директором аптеки со своим непосредственным руководителем, то есть своего рода мини-коучинг.

Демотивация. Возможна, например, такая ситуация: весь месяц старались, существенно приросли в показателях по отношению к предыдущему периоду, но немного не дотянули, не доработали. Обидно, а уже начался новый месяц, и нужно выполнять план следующего месяца. В таких ситуациях от руководителя требуются навыки психотерапевта, так как вмешиваться в ситуацию и корректировать состояние коллектива нужно немедленно. Это и стало основной сложностью, поскольку подобными компетенциями обладают далеко не все руководители. Основная нагрузка легла на «кустовых» руководителей. Их опыт, знание коллектива, умение обсуждать различные аспекты трудовой деятельности помогли преодолеть демотива-цию сотрудников, ведь в рознице очень многое зависит от наличия постоянных покупателей, частоты и количества повторных посещений, конвертации одной покупки в повторяющуюся. До работников аптек постоянно доводилась мысль о том, что залог успеха следующего периода во многом кроется в текущем.

Заключение

Корректировка системы мотивации в сети позволила помимо оптимизации основных финансовых показателей, укрепить навыки командной работы, улучшить психологический климат в коллективах. В конечном итоге, повышение производительности труда в правильно выстроенной системе мотивации приводит к повышению заработной платы.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль