Реорганизация оргструктуры крупного предприятия: основные этапы

3313
Организационная структура предприятия, особенно крупного, - одно из ключевых звеньев его системы управления, своего рода каркас и фундамент. В рамках организационной структуры протекает весь процесс управления предприятием, движутся информационные потоки, принимаются управленческие решения, взаимодействуют менеджеры всех уровней и профессиональной направленности.
По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ происходит разделение труда, формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п.), для согласованной работы которых требуются координация и контроль. Формализация структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится для предприятия жизненной необходимостью.

Справка о компании

«Ижмаш» - предприятие оборонно-промышленного комплекса с 205-летней историей. Сегодня «Ижмаш» представляет собой крупное многопрофильное машиностроительное предприятие с общей численностью персонала более 4 тыс. человек, специализирующееся преимущественно на производстве боевого и спортивно-охотничьего оружия, авиационных пушек, высокоточных управляемых артиллерийских снарядов, контрольно-проверочных машин комплексов управляемого вооружения, станков и инструментов. С 2008 г. «Ижмаш» входит в состав Государственной корпорации по содействию разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии».

Зарождение проекта

В 2010 г. Госкорпорация «Рос-технологии» провела аудит экономического состояния группы компаний «Ижмаш», который показал, что предприятие находится в состоянии глубокого многостороннего кризиса. Как выяснилось, в группу входило около сотни юридических лиц, часть из них существовала лишь формально, а большинство фактически действующих имело многоуровневую систему управления, дублирующие функции и высокие накладные расходы. По итогам аудита было принято решение о реорганизации бизнеса через банкротство ранее действовавших юридических лиц и создание нового независимого предприятия, которое объединило бы основные и исключительно профильные виды деятельности.

В соответствии с намеченным планом было создано открытее акционерное общество «Научно-производственное объединение "Ижмаш"», которое на сто процентов является дочерним обществом ГК «Ростехнологии». Перед новой управленческой командой была поставлена задача по внедрению ряда беспрецедентных антикризисных мер, направленных на реструктуризацию долгов ранее действовавших предприятий и обеспечение запуска и ритмичной работы вновь созданного юридического лица (без остановки деятельности и с обеспечением возможности его дальнейшего развития).

Проектирование ОАО «НПО "Ижмаш"», как и любого вновь создаваемого предприятия, началось с разработки организационной структуры. Укомплектование нового предприятия персоналом предполагалось проводить за счет сотрудников ранее действовавших предприятий группы «Ижмаш». По предварительным расчетам штат работников вновь созданного предприятия с учетом планов на развитие должен был составить от 4 тыс. 500 до 5 тыс. человек. Кроме того, предполагалось совершить выкуп основных производств предприятий, входящих в группу «Ижмаш», при построении организационной структуры ОАО «НПО "Ижмаш"» необходимо было учитывать действовавшие организационные структуры этих предприятий.

Одним из немаловажных моментов в процессе моделирования и запуска вновь созданного предприятия, стало четкое соблюдение последовательности планируемых действий, а также повышение уровня информированности работников действовавших на тот момент предприятий группы «Иж-маш» о предстоящих изменениях.

Основные этапы построении организационной структуры

Перед началом работы сотрудниками отдела организации труда были определены и согласованы с руководством предполагаемые основные этапы реорганизации (рис. 1).

Реорганизация оргструктуры крупного предприятия: основные этапы

Реализация проекта заняла порядка трех месяцев. При этом все этапы, за исключением первого и последнего, имели примерно одинаковую продолжительность.

Описание ключевых характеристик оргструктуры и предъявляемых к ней требований

Первым шагом на пути к построению организационной структуры нового предприятия стал анализ факторов, определяющих вид его организационной структуры: предполагаемых размеров предприятия (малое, среднее, крупное), основного вида его деятельности (производство / продажи), вида продукции (товары / услуги), территориального расположения (на одной территории, на разных территориях, на удалении подразделений друг от друга и т. д.), фазы жизненного цикла, ожидаемой степени формализации бизнес-процессов, ожиданий (требований, пожеланий) собственника.

По критерию предполагаемой численности (свыше 4 тыс. человек) ОАО «НПО "Ижмаш"» попадает в категорию крупных предприятий. Специализация на производстве и продаже военного и гражданского оружия накладывает определенный отпечаток на его систему управления и организационную структуру. В ближайшем будущем планировалось развитие системы продаж, однако на первоначальном этапе в силу большого количества управленческихпроблемпроиз водственного характера первоочередной задачей было налаживание системы производства.

Территориально предприятие расположено в пределах одного города, в непосредственной близости промышленных площадок друг от друга. По уровню зрелости оно соответствовало, скорее, стадии роста, которая предполагает функциональное разделение труда менеджеров (в отличие, например, от стадии зрелости, на которой чаще всего реализуется тенденция к децентрализации). Так, предприятия, которые должны были войти в состав новой структуры, отличались высокой инертностью и преимущественно низким качеством персонала, в том числе линейных руководителей среднего звена. Также характерными чертами были низкая управляемость, отсутствие прозрачности в системе управления и значительный уровень внутренней коррумпированности, что требовало высокой степени формализации бизнес-процессов.

К организационной структуре и структуре управления предприятия, которые были обозначены в процессе аудита и одобрены собственником, были предъявлены следующие основные требования:

  • уменьшение числа уровней управления, сокращение административно-управленческих расходов;
  • оптимальность и экономичность структуры - рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях;
  • надежность: гарантированная достоверность передачи информации, бесперебойность связи в системе управления;
  • прозрачность организационной структуры, четкое распределение зон ответственности;
  • управляемость.

В качестве наиболее оптимального был выбран классический линейно-функциональный подход при построении организационной структуры с группировкой производств по продуктовому признаку. В частности, были выделены такие производственные направления, как производство спецтехники, оружейное производство, производство станков и инструмента, то есть относительно самостоятельные по отношению друг к другу направления (рис. 2).

Реорганизация оргструктуры крупного предприятия: основные этапы

Линейно-функциональный подход к построению организационной структуры предполагал преимущественно механистический подход к управлению организацией. Такая модель в отличие от органической обеспечивает достижение высокой эффективности производства за счет широкого использования четко формализованных правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ, поскольку функции выделяются в качестве основы управления (таблица).

Реорганизация оргструктуры крупного предприятия: основные этапы

Функциональный анализ действующ оргструктур

Вторым шагом стал анализ организационных структур, действовавших в организациях, которые планировалось встроить в состав вновь создаваемой структуры организации в целом. Общее изучение оргструктуры этих предприятий позволило выделить основные функциональные направления в работе каждого из них, оценить, где именно дублируются их подразделения (функции), определить подразделения (функции), которые требуют централизации.

Помимо изучения структуры на уровне документов на каждом из предприятий специалистами по организации труда при участии директора по персоналу были проведены индивидуальные беседы с руководителями ключевых подразделений и ведущими специалистами. Подобные беседы были необходимы по нескольким причинам. Во-первых, не всегда из наименования подразделения или должности понятно, чем именно занимаются то или иное подразделение / тот или иной сотрудник (например, «управление по жизнеобеспечению», «управление делами», «узел магистральной связи», «заместитель директора по межзаводскому обороту», «директор объекта», «главный специалист по лицензионному производству» и др.). Во-вторых, в процессе общения может выясниться, что какие-то подразделения или работники выполняют функции, не свойственные их наименованию. Так, в процессе изучения организационной структуры оружейного завода выяснилось, что подразделение, именуемое лабораторией новых методов металлообработки, на самом деле содержит в своей структуре производственные участки, важные для основного производства, но выведенные ранее из производственной цепочки по определенным причинам. В-третьих, личное общение позволяет более глубоко изучить отдельные функции, понять насколько эффективно подразделения взаимодействуют друг с другом и как на самом деле выстроены их взаимоотношения (насколько структура, отраженная на бумаге, соответствует реальной). Наконец, такое общение способствовало знакомству с ключевыми специалистами, их предварительной оценке, что позволило спланировать закрытие некоторых ключевых должностей.

Такая практика оказалась довольно эффективной и помогла в дальнейшем избежать ряда ошибок при построении структуры вновь созданного предприятия и проведении мероприятий по оптимизации штата реструктурируемых организаций.

Выделение функциональных направлений

Анализ организационных структур действовавших предприятий также выявил отсутствие подразделений, которые отвечали бы за их развитие, внедрение новых технологий, продвижение продукции, управление качеством, внедрение передовых технологий в сфере управления производством и пр. По его итогам были выделены следующие основные функциональные направления, которые затем были положены в основу организационной структуры нового предприятия (рис. 3).

Реорганизация оргструктуры крупного предприятия: основные этапы

Структурирование подразделений

После обозначения ключевых функциональных направлений были выделены схожие подфункции (достаточно устойчивые), которые, в свою очередь, были сгруппированы в однородные группы (подразделения) и закреплены за конкретными функциональными структурными подразделениями верхнего уровня (рис. 4).

Реорганизация оргструктуры крупного предприятия: основные этапы

Как уже упоминалось, при применении линейно-функционального подхода многое зависит от личности и компетенции каждого конкретного руководителя. После выделения ключевых функциональных направлений стало очевидным отсутствие достаточного количества компетентных руководителей, в том числе топ-менеджеров.

Таким образом, при построении организационной структуры вновь создаваемого предприятия пришлось учитывать уровень компетенции работающих сотрудников и их способность возглавить то или иное функциональное подразделение. В результате стало понятно, что создаваемый проект организационной структуры является переходным и неизбежно претерпит изменения в ближайшие шесть-девять месяцев после того, как будут найдены руководители и главные специалисты, отвечающие определенным квалификационным требованиям.

В частности, на первоначальном этапе не получилось централизовать подразделения, отвечающие за управление качеством. Они были оставлены в структуре производств, что категорически неправильно. Не удалось централизовать технологические подразделения, создать единое подразделение технического директора (главного инженера). Службу материально-технического снабжения пришлось изначально подчинить директору по производству и др.

Немаловажно, что на этапе проектирования организационной структуры пришлось также учитывать текущие взаимоотношения между ключевыми сотрудниками и потенциальными руководителями с целью обеспечения последующего конструктивного взаимодействия и эффективной работы предприятия.

Подготовка проекта, согласование и утверждение

Одним из наиболее сложных оказался процесс присвоения наименований подразделениям разного уровня. Так, одним больше нравилось «бюро», вторым - «отдел», третьим - «управление» и т. д. Во избежание недопонимания и в целях системного подхода при построении организационной структуры департаментом управления персоналом был утвержден документ «Стандарт предприятия», регламентирующий порядок разработки организационных структур и определяющий критерии, по которым подразделению может или не может быть присвоено то или иное иерархическое наименование. Основными критериями были численность, а также количество и наименование подразделений нижнего уровня, которые могут или должны входить в данное подразделение (приложение 1).

С целью согласования и утверждения был подготовлен проект общей (укрупненной) организационной структуры предприятия, а также детализирована организационная структура функциональных подразделений, которые содержали уже детальную расшифровку и перечень всех основных входящих в них структурных единиц.

Проекты организационной структуры функциональных подразделений были направлены на предварительное рассмотрение всем руководителям высшего звена (предполагаемым заместителям генерального директора по направлениям). Далее с каждым из них были проведены индивидуальные встречи с целью обсуждения вопросов и замечаний. В случае возникновения спорных вопросов, в том числе между функциональными подразделениями, встречи проводились с участием генерального директора. После прохождения согласования проект в обязательном порядке визировался непосредственным руководителем, директором по персоналу, директором по экономике и финансам, директором по правовому и корпоративному управлению и утверждался генеральным директором.

По итогу согласования всех проектов была организована презентация, на которую пригласили всех действующих и потенциальных руководителей высшего и среднего звена. Во время презентации были разъяснены общие подходы, положенные в основу проекта организационной структуры предприятия, представлены проекты оргструктуры функциональных подразделений, а также всего предприятия (приложение 2), совместно обговорены все вопросы, предложения и замечания. После этого проекты были направлены на утверждение в госкорпорацию.

Оценка эффективности утвержденной оргструктуры

Анализ эффективности утвержденной оргструктуры проводился субъективно методом изучения уровня достигнутых целей и решенных задач, поставленных на первом этапе. Можно утверждать, что в процессе реализации проекта намеченные цели были достигнуты. Организационная структура нового предприятия стала прозрачной, управляемой, с четким разделением функционала (ключевых направлений как зон ответственности). Появилась реальная возможность ее привязки к системе оплаты труда. Структурные подразделения взаимодействовали достаточно слаженно, каких-либо серьезных конфликтов не выявлено. В то же время практика работы предприятия в рамках утвержденной оргструктуры показала целесообразность ее дальнейшей доработки и совершенствования.

Приложение 1.

Пример стандартизации порядка присвоения структурного наименования

Группа - подразделение численностью от двух до четырех человек, работающих в рамках одного направления и одной функциональной задачи либо ведущих разные направления в рамках одной функциональной задачи;

бюро - подразделение численностью от четырех до восьми человек, ведущих, как правило, разные направления в рамках одной или нескольких функциональных задач;

отдел - подразделение численностью в среднем 15 человек и более, ведущих разные направления в рамках разных функциональных задач. В состав отдела обязательно должны входить как минимум одна группа и одно бюро. При несоответствии данному требованию и численности подразделения менее девяти человек, подразделение не может быть отнесено к категории «отдел»;

управление - подразделение численностью в среднем 30-50 человек, которое выполняет какую-либо одну функцию. В состав управления входит несколько отделов, бюро (групп), ведущих работу в рамках разных направлений и функциональных задач;

служба - структурное подразделение численностью в среднем от 70 до 100 человек, которое «покрывает» целую функциональную ветвь. Служба может быть как самостоятельным структурным подразделением, так и входить в состав департамента. В состав службы могут входить управления, отделы, бюро, группы, а также цеха, участки;

департамент - самостоятельное структурное подразделение, которое отражает вид управленческой деятельности в рамках предприятия (производство, продажи, закупки, управление экономикой, финансами, персоналом и др.). В состав департамента могут входить службы, управления, отделы, бюро, группы, а также цеха, участки;

участок - структурная единица, как правило, производственного подразделения, численностью в среднем от 20 до 30 человек. Участки подразделяются на основные (производственные) и вспомогательные (ремонтные, обслуживающие)

цех - структурная единица, как правило, производственного подразделения, численностью в среднем 150 (для мелкосерийных и единичных производств) - 250 человек (для серийного и массового производства). Цеха, как и участки, подразделяются на основные (производственные) и вспомогательные (ремонтные, обслуживающие). Вспомогательные цеха и участки организуются по тем же признакам, что и цеха и участки основного производства.

Реорганизация оргструктуры крупного предприятия: основные этапы

При выделении структурных подразделений необходимо также руководствоваться понятием «норма управляемости» - количество работников, которое должно находиться в непосредственном подчинении одного руководителя.

Для руководящих должностей в подразделениях должны применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

при значительном объеме нестандартных (разноплановых) работ, требующих высокой квалификации сотрудников, -5-7 человек; в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами, а также в подразделениях с высокой степенью автоматизации - 10-12 человек.

Приложение 2.

Организационная структура ОАО «НПО “ИЖМАШ”» (фрагмент)

Реорганизация оргструктуры крупного предприятия: основные этапы



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль