Каскадирование стратегических целей в HR-задачи: правила и ошибки

5143
В процессе каскадирования стратегических целей в конкретные HR-задачи руководство компании и HRD нередко совершают ряд ошибок, нарушающих основные принципы взаимоувязывания стратегии с конкретными задачами по ее реализации и бизнес-целями организации. Как избежать типичных ошибок?

Успешность бизнеса во многом зависит от стратегии компании, от того, насколько верно определены и конкретизированы стратегические цели.

Этапы реализации стратегии компании можно условно представить в виде схемы (рис. 1).

Каскадирование стратегических целей в HR-задачи: правила и ошибки

Таким образом, каскадирование целей интегрировано в процесс работы со стратегией в целом. Нередко трудности возникают при определении целей, то есть на самом первом (общем) этапе, когда еще не идет речи о каскадировании. В этой ситуации все дальнейшие действия, какими бы правильными они ни были, оказываются бесполезными, и неминуемо приходится возвращаться к самому первому этапу - определению цели.

Стратегические ошибки

Основные характеристики, определяющие стратегию, - это долгосрочность, направление движения, план действий. Нельзя назвать стратегическими хаотично и спонтанно совершаемые краткосрочные действия. Исходя из этого, если применить понятие стратегии к бизнес-целям организации, то помимо определения долгосрочности реализации данных целей необходимо выработать четкий последовательный план действий. Отсутствие этого является одной из наиболее частых организационных ошибок при переносе желаемой цели в оформленный план действий. В рамках опыта работы с разными компаниями консультанты довольно часто сталкиваются с ситуацией, когда, казалось бы, ясная и светлая цель остается недостижимой именно потому, что не сформулированы основные шаги ее реализации.

Более того, даже верно определив стратегию и корректно сформулировав цели, которые необходимо достигнуть, можно столкнуться с тем, что организация, в силу определенного этапа своего развития, не в состоянии обеспечить себя необходимыми ресурсами для дальнейшего движения вперед.

Нередко, задумываясь о том, из какой точки развития в какую нужно прийти, компания недостаточно взвешенно оценивает имеющиеся у нее ресурсы и условия, необходимые для преодоления разрыва между этими двумя

пунктами. Например, она может недостаточно эффективно оценивать сложность поставленной цели и временные ограничения, налагаемые на ее реализацию внешней средою. Для изменения направления движения компании может недоставать эффективно организованных процессов, а также человеческих ресурсов. Именно поэтому, прежде чем начать внедрять любые процедуры и активно связывать задачи HR-подразделения с KPI, необходимо определиться с последовательностью действий.

Пример

Руководство фармацевтической компании N определило в качестве стратегической цели расширение доли рынка по одному из рецептурных препаратов. Анализ продаж показал, что для занятия желаемой доли рынка нужно пересмотреть весь процесс продаж - от количества встреч с клиентами в неделю и алгоритма ведения беседы с ними до системы контроля и учета процесса работы с клиентами. Для реализации данной цели было решено реорганизовать процесс продаж. То есть в компании N сначала на основании предварительно проведенного анализа определили цель, а потом сформулировали ее в виде конкретной задачи - реорганизации процессов продаж. Далее были определены подразделения компании, которые могут быть задействованы в реорганизации. Таковыми стали отдел продаж, отдел персонала, отдел маркетинга и поддерживающие подразделения (в частности, служба поддержки клиентов). После определения основных участников процесса для каждого из них был сформирован перечень задач с указанием сроков исполнения, ответственных лиц, конкретных критериев ожидаемого результата, а также определены точки межфункциональной коммуникации. В частности, HR-подразделению была поставлена задача: в рамках нового подхода к продажам препарата определить, насколько существующий состав продавцов соответствует текущим критериям эффективности и какие области / компетенции / навыки необходимо развивать для эффективной работы в рамках новых процедур. В связи с этим нужно было сформировать пул высокопотенциальных сотрудников, которым предстояло стать «испытателями» новой системы.

В рамках поставленных задач HR-подразделение перешло к процессу реализации, включавшему следующие этапы:

  • формулирование ожидаемого результата (формирование пула высокопотенциальных сотрудников для реализации внедрения новой системы продаж);
  • составление перечня критичных для реализации новой стратегии компетенций /критериев / навыков / знаний / качеств;
  • выбор способов оценки и формата представления результата;
  • разработка способов и формирование условий для развития;
  • организация процесса обратной связи и составление индивидуальных планов развития для каждого сотрудника отдела продаж в рамках новой стратегии.

Данный процесс сопровождался постоянным письменным и очным информированием его участников о целях и дальнейших действиях в рамках проекта по реструктуризации. Эффективная коммуникация предполагала не только информирование участников внутри одного подразделения на постоянной основе, но и периодическое проведение встреч, планерок, а также контакт по телефону между всеми участниками процесса и другими подразделениями с целью понимания, на каком этапе внедрения новой стратегии продаж находится каждое подразделение. В процессе оценки для отбора высокопотенциальных сотрудниковсущественнуюроль играл фактор адекватно ограниченного времени. Проект по оценке и формированию планов развития для сотрудников отдела продаж был сделан за неделю, несмотря на то, что на организацию подобного процесса в рамках реструктуризации иногда требуется от одного до трех месяцев.

По итогам данного проекта был сформирован пул высокопотенциальных сотрудников, выбранных в качестве первопроходцев для реализации новой стратегии, а для всего подразделения продаж были составлены планы по развитию. Однако на этом этапе работа HR-подразделения не заканчивается, поскольку еще одной важной ступенью реализации любой стратегической цели является контроль над результатом и постановка новых задач. В рамках реализации индивидуальных планов развития сотрудников важно сделать процесс работы с ними структурированным и цикличным. По итогам составления плана развития должно происходить непосредственно развитие с отслеживанием прогресса, новой оценкой и корректировкой задач.

Данный пример свидетельствует о том, что конкретная задача в рамках одного подразделения нередко является частью более крупного процесса и потому должна быть интегрирована в него.

К сожалению, не всегда можно наблюдать грамотный и скоординированный подход к реализации какой-либо задачи стратегического характера. Нередко стратегия реализуется на местах нескоординированно или решаемые HR-подразделением задачи вовсе оторваны от стратегических целей организации.

Согласно данным ежегодного исследования Global Trends Report, которое SHL Russia & CIS проводит в течение последних пяти лет, среди более чем 40 компаний-клиентов примерно у 66% компаний HR-подразделение выполняет функцию поддержки стратегии и реализации задач в соответствии со стратегическими целями. При этом менее чем в 50% компаний различные бизнес-решения принимаются на основании данных, полученных, например, по результатам оценки персонала (таблица). Это свидетельствует о том, что компании уже научились увязывать свои глобальные цели с задачами отдельных подразделений (в частности, HR-подразделения), однако им еще предстоит поработать над тем, чтобы стать формирующими для стратегических целей.

Каскадирование стратегических целей в HR-задачи: правила и ошибки

Зная последовательность действий, необходимых для каскадирования стратегических целей в конкретные задачи для HR-подразделения, следует обратить внимание на основные ошибки, совершаемые в данном процессе. Условно их можно разделить на два типа: системные ошибки (отсутствие регламентированных процессов) и ошибки, допускаемые непосредственно в ходе HR-действий.

Системные ошибки

Под системными ошибками подразумеваются неэффективная организация процессов внутри компании, нарушение или отсутствие системы в целом, например отсутствие четкой регламентации в таких бизнес-процессах организации / подразделения, как планирование преемственности, систематизация контроля качества и пр.

Из-за отсутствия четкого разделения зон ответственности менеджеры порой не понимают, за какие операции они отвечают; на каком уровне начинается и заканчивается принятие ими решений; кто является конечным и главным заинтересованным лицом в реализации той или иной задачи; каким образом происходит процесс постановки задачи, осуществления промежуточного контроля над ее выполнением и представления соответствующего отчета. Это одна из самых серьезных ошибок. Она не только возвращает компанию на этап формулирования стратегии, но и подразумевает отсутствие системности как таковой.

По сути, в такой ситуации менеджеры любого подразделения вынуждены реализовывать какую-либо задачу в условиях отсутствия четко определенных процедур, например, внедрять процедуру формирования кадрового резерва в условиях отсутствия процедур преемственности как таковых. Это чревато тем, что на выходе можно получить результат, не соответствующий первоначальным ожиданиям. Самое эффективное в данном случае -регламентировать и формализовать хотя бы один конкретный процесс. Так, если речь идет о кадровом резерве, то в рамках его формирования важно определить процедуры сбора заявок, отбора кандидатов на зачисление в резерв, принятия решения, дальнейшего развития резервистов и стандартизировать их при помощи регламентирующих документов и жестких критериев оценки эффективности реализуемого процесса.

Еще одна проблема, с которой можно столкнуться при попытке каскадирования целей в конкретные задачи, - отсутствие эффективно построенных межфункциональных коммуникаций. Не секрет, что порой элементарное непонимание целей, мотивов, задач другой стороны приводит к тому, что заинтересованные стороны по-разному или не до конца понимают различные этапы реализации тех или иных задач. Самое важное при этом -заранее, на этапе каскадирования цели, определить основные точки коммуникации между подразделениями (сформулировать темы и вопросы, требующие совместного обсуждения и принятия решений; определиться с промежуточными сроками, на которых должно происходить совместное межфункциональное обсуждение промежуточных результатов) и осуществлять промежуточный контроль по итогам реализации той или иной задачи.

Таким образом, наиболее эффективная коммуникация в рамках внедрения какого-либо HR-процесса осуществляется тогда, когда у каждого подразделения есть понимание глобальной цели, ради достижения которой совершаются какие-либо действия. В реализации стратегии преуспевают те компании, которые проводят собрания для представителей нескольких отделов, нацеленных на реализацию одной задачи в рамках глобальной цели. Наблюдение за работой коллег и своевременное их информирование обеспечивает глубокое понимание того, как соотносятся действия одних и других с единой задачей; чего, в какие сроки и с каким уровнем качества ждут коллеги от каждого конкретного сотрудника.

Ошибки HR-менеджеров

Что касается ошибок непосредственно HR-менеджеров, то в процессе каскадирования они выполняют, скорее, воспринимающую функцию, то есть воспринимают поставленную задачу как руководство к действию: «Если нужны критерии оценки сотрудников - разработайте модель компетенций». В этой ситуации очень важно понимать стратегию и процессы, протекающие в организации, обладать навыками микроменеджмента на этапе реализации поставленной задачи.

По сути, одной из главных проблем, с которыми можно столкнуться на этапе каскадирования / реализации задач, является недолжный уровень развития компетенций HR-подразделения: непонимание основных бизнес-процессов, недостаточно корректная постановка целей подчиненным и организация контроля над выполнением поставленных задач (либо отсутствие такового).

При наличии качественно определенных последовательных долгосрочных стратегических целей, имеющих конкретное направление, возникает еще одна сложность - недостаточно эффективное каскадирование этих целей в конкретные, достижимые, измеримые задачи с адекватным ограничением времени и наличием необходимых для реализации ресурсов. В любом процессе, когда речь заходит о постановке задач, нужно помнить про SMART.

Не менее интересно выявить аспекты, связанные, например,с проблемой адекватности ресурсов для реализации задач, в частности с недостаточно адекватной привязкой критериев эффективности персонала к системе оплаты труда, что может негативно влиять на мотивацию персонала.

В числе распространенных ошибок можно назвать введение системы бонусирования по итогам оценки личностных свойств и склонностей человека к проявлению тех или иных компетенций; распределение бонусной части зарплаты по итогам проведения оценки методом «360 градусов»; отсутствие каких-либо систем материального поощрения по итогам выполнения задач.

На самом деле, довольно сложно демонстрировать включенность в процесс и прилагать усилия для достижения результата, демонстрировать активность и стремиться сделать свою деятельность эффективной в ситуации, когда в компании не сбалансированы или вовсе отсутствуют инструменты мотивации и вовлечения сотрудников. Ни один предполагающий движение процесс, не инициированный непосредственно исполнителем, не может быть реализован без эффективного стимула. Чаще всего типичным (и даже базовым) стимулом к активному действию служит адекватно созданная система материального поощрения сотрудников, причем не только система как таковая, но и, например, условия работы в целом.

На этапе каскадирования целей в задачи очень часто компании сталкиваются с проблемой отсутствия должной технической оснащенности. Отсутствие систем учета, автоматизации HR-функций для ускорения работы и уменьшения количества чело-векочасов - типичные ошибки в организации ресурсов.

В настоящее время многие компании переживают резкий рост при недостаточной технической оснащенности. При этом важно отметить следующее: несмотря на наличие больших современных офисов и высокий уровень автоматизации и компьютеризации каждого отдельного сотрудника, компании порой совершенно забывают об автоматизации конкретного рабочего процесса. Это не только увеличивает время на выполнение рабочих задач, но и повышает риск ошибок при обработке информации различного типа, осложняет межфункциональную коммуникацию, приводит к пробелам в систематизации и регламентации процессов.

Выводы

При необходимости каскадирования каких-либо стратегических целей в конкретные задачи HR-подразделения следует учитывать несколько критичных моментов:

  • определение конкретной цели, имеющей направленную стратегическую последовательность действий;
  • применение SMART при постановке любых задач;
  • организация / контроль / создание необходимых ресурсов;
  • выработка схемы межфункционального взаимодействия;
  • вписывание реализации цели в существующие регламентированные процессы и процедуры, составление стратегической HR-карты (рис. 2).

Каскадирование стратегических целей в HR-задачи: правила и ошибки

Перечисленные условия составляют «гигиенический минимум», необходимый в таком сложном процессе, как каскадирование любой стратегической цели в конкретную задачу. В отсутствие направленностидействий,плана, понимания, инструментов и мотивации достичь задуманного результата вряд ли удастся.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль