Корпоративная культура: взгляд HR-менеджера

1547
 Закаблуцкая Елена Анатольевна
Независимый консультант по управлению, бизнес-тренер, executive-coach
ККК - в бизнес-контексте сокращенно означает устойчивое выражение «корпоративная культура компании». Все его слышали, многие употребляют в своей речи, но при тщательном анализе часто оказывается, что под данной аббревиатурой каждый подразумевает что-то свое.

Самое ясное представление о том, что такое корпоративная культура, дает следующая притча. Ученые проводили эксперимент над обезьянами. В клетке находилось пять обезьян. К потолку подвесили связку бананов и установили под ними лестницу. Проголодавшись, одна из обезьян собралась достать банан, но как только она дотрагивалась до лестницы, открывался кран, и всех обезьян обдавало холодной водой. Через некоторое время вторая обезьяна отправилась к лестнице, но результат был тот же. Наконец, третья обезьяна, изголодавшись, тоже решилась достать банан, но другие схватили ее, оттащили от лестницы и поколотили.

Ученые усложнили эксперимент, заменив одну из обезьян в клетке другой. Увидев банан, эта обезьяна сразу попыталась достать его, однако другие схватили ее и поколотили.

Экспериментаторы заменили еще одну обезьяну в клетке. Как только новая обезьяна пыталась достать банан, остальные, включая ее предшественницу, которая ничего не знала про холодный душ, но уже получила порцию колотушек от подруг, хватали и колотили ее, не позволяя приближаться к лестнице.

Постепенно в клетке сменились все обезьяны, и не осталось ни одной из тех, кого поливали холодной водой, однако больше никто из них не решался достать банан. Почему?! Да потому что так было заведено...

Корпоративная культура - это свод официальных и неофициальных правил и норм поведения, которые с большей или меньшей охотой соблюдаются работниками данной организации. Правила и нормы могут быть ясными, логичными, задокументированными в корпоративном кодексе компании, а могут казаться абсурдными и совсем не осознаваться членами трудового коллектива, но при этом быть действенными. И очень важно, чтобы каждый приходящий в компанию работник вписывался в ее корпоративную культуру.

ККК всегда базируется на определенной ценностной системе (понимании, «что такое хорошо и что такое плохо» в данной организации). Такая система во многом связана с ценностной ориентацией собственника (собственников) и руководителей компании. Высшее руководство транслирует вниз по иерархии собственные ценностные установки, как осознаваемые, так и неосознаваемые. Именно поэтому так сложно прописать все, что заведено в данной организации, и подготовиться к проверке кандидата на соответствие ее корпоративной культуре. Неосознанные

ценностные установки руководства и выявлению в других людях, осо- для эффективного подбора и адап-с большим трудом поддаются опи- бенно в новых сотрудниках. Одна- тации персонала, что приходится санию и анализу, а соответственно,ко этот момент настолько важенприлагать усилия...

Курс повышения квалификации в подарок всем кадровикам

Ситуация

ЭЛЬВИРА, МЕНЕДЖЕР ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА, 33 ГОДА. ПО ПЕРВОЙ СПЕЦИАЛЬНОСТИ - ТЕХНОЛОГ-ПИЩЕВИК, ВТОРОЕ ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ - В ОБЛАСТИ HRM. В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РАБОТАЕТ ШЕСТЬ ЛЕТ. В НАЧАЛЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ТЕЧЕНИЕ ДВУХ ЛЕТ ЗАНИМАЛАСЬ ПОДБОРОМ ПРОДАВЦОВ И МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ В ОПТОВО-РОЗНИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ПОТОМ НА КОНФЕРЕНЦИИ ПО ТЕМАТИКЕ HR И T&D СЛУЧАЙНО ПОЗНАКОМИЛАСЬ СО СВОИМ НЫНЕШНИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ, ПРОИЗВЕЛА НА НЕГО ХОРОШЕЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ И ПОЛУЧИЛА ПРИГЛАШЕНИЕ НА БОЛЕЕ ИНТЕРЕСНУЮ, СЛОЖНУЮ И ВЫСОКООПЛАЧИВАЕМУЮ РАБОТУ В СФЕРЕ РЕКРУТМЕНТА: ПОДБОР УПРАВЛЕНЦЕВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА И ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ. УСЛЫШАВ, ЧТО ПРОФИЛЬ КОМПАНИИ - ПРОИЗВОДСТВО И ОПТОВАЯ ПРОДАЖА ПРОДУКТОВ ПИТАНИЯ, ЭЛЬВИРА ПОНЯЛА, ЧТО ЕЕ ПЕРВОЕ ОБРАЗОВАНИЕ ОКАЖЕТСЯ ВЕСЬМА КСТАТИ, И, РЕШИВ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВЫПАВШИЙ ШАНС, ПРИНЯЛА ПРЕДЛОЖЕНИЕ. В HR-ОТДЕЛЕ КОМПАНИИ, КУДА ОНА ПРИШЛА, РАБОТАЛО ВОСЕМЬ ЧЕЛОВЕК: HR-ДИРЕКТОР ЕГО ЗАМЕСТИТЕЛЬ, ДВА ВНУТРЕННИХ РЕКРУТЕРА, ОДИН МЕТОДИСТ, ОДИН ТРЕНИНГ-МЕНЕДЖЕР И ДВА ИНСПЕКТОРА ПО КАДРАМ. ДО ЕЕ ПОЯВЛЕНИЯ НАПРАВЛЕНИЕМ ПОДБОРА УПРАВЛЕНЦЕВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ОТДЕЛЬНО НИКТО НЕ ЗАНИМАЛСЯ, ЭТИ ОБЯЗАННОСТИ РАСПРЕДЕЛЯЛИСЬ МЕЖДУ ДВУМЯ ВНУТРЕННИМИ РЕКРУТЕРАМИ, К ТОМУ ЖЕ ИНОГДА КОМПАНИЯ ОБРАЩАЛАСЬ В КАДРОВЫЕ АГЕНТСТВА. ОДНАКО ВСЛЕДСТВИЕ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ И В СВЯЗИ С ОСЛОЖНИВШЕЙСЯ СИТУАЦИЕЙ НА РЫНКЕ ТРУДА (НАГРУЗКА НА ИМЕЮЩИХСЯ «ПЕРСО-НАЛЬЩИКОВ» СТАНОВИТСЯ ВСЕ БОЛЬШЕ, А УСЛУГИ КАДРОВЫХ АГЕНТСТВ СТОЯТ НЕДЕШЕВО), РУКОВОДСТВО ПРИНЯЛО РЕШЕНИЕ ВЫДЕЛИТЬ ЭТО НАПРАВЛЕНИЕ И ПРИГЛАСИТЬ НОВОГО СПЕЦИАЛИСТА. ДАННОЕ РЕШЕНИЕ БЫЛО ПРИНЯТО НАКАНУНЕ ТОЙ САМОЙ КОНФЕРЕНЦИИ, НА КОТОРОЙ ЭЛЬВИРА ПОЗНАКОМИЛАСЬ СО СВОИМ НЫНЕШНИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ.

КОЛЛЕКТИВ ОКАЗАЛСЯ ХОРОШИМ, А ПОСКОЛЬКУ В ПОДБОРЕ ЭЛЬВИРА НЕ БЫЛА НОВИЧКОМ, ТО И НЕ ЖДАЛА ОСОБЫХ ТРУДНОСТЕЙ ОТ ПЕРЕМЕНЫ ВЕКТОРА В СВОЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (РАЗНИЦА В ПОДБОРЕ РЯДОВОГО ПЕРСОНАЛА И УПРАВЛЕНЦЕВ ЕСТЬ, НО ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ СХОЖИ). ОДНАКО ПРОБЛЕМЫ НЕ ЗАСТАВИЛИ СЕБЯ ЖДАТЬ.

Рассказывает Эльвира:

- В течение первых двух месяцев я вникала в жизнь новой компании: знакомилась с людьми и документами (регламентом по подбору, должностной инструкцией HR-менеджера, впрочем, довольно обще сформулированной; технологией оценки кандидатов на вакансии управленцев, оценочными формами, отчетностью и пр.), пыталась разобраться с базой данных кандидатов, но быстро сообразила, что она существует в основном на бумаге, много общалась с руководством (как непосредственным, так и высшим) и на основании этого разрабатывала профили должностей, согласовывала их со своим начальством и утверждала у него, расписывала компетенции (хотя это, строго говоря, не является функцией рядового рекрутера, но таково было поручение директора по персоналу, да мне и самой было очень интересно заниматься этим). В процессе адаптации моим наставником был HR-директор. Его главный принцип взаимодействия с подчиненными - самостоятельность подчиненного и регулярный контроль над ним. В начале недели я получала от руководителя список заданий с пожеланиями успеха и разрешением обращаться к нему в случае возникновения вопросов или затруднений, а в середине и конце недели происходили сеансы нашей обратной связи, по итогам которых я корректировала свои действия. Надо сказать, что такой способ вхождения в должность -не самый легкий, но очень развивает в профессиональном плане, я прочувствовала это на себе. Две недели ушло на подготовку фронта работ, а с третьей я запустила процесс подбора: было много горящихвакансий отвну-тренних заказчиков - руководителей подразделений, которые требовали быстрого закрытия. При этом я практически сразу столкнулась с некоторыми странностями. Казалось бы, все было сделано правильно, но почти никто из кандидатов не проходил собеседования со своим потенциальным руководителем (хотя я сама на них присутствовала и видела, что подобранные мною соискатели выглядят вполне пристойно: приходят вовремя, на вопросы отвечают по существу, собственные вопросы к потенциальному руководителю формулируютчетко и вежливо).

Те же, которые все-таки прошли это собеседование, срезались на собеседовании с генеральным директором. За два месяца никто так и не дошел до интервью с собственником компании. Сперва я обратилась за помощью к своему непосредственному руководителю - хотела узнать, в чем моя ошибка. Мы подумали, посоветовались, ошибок не нашли и решили, что наши руководители, возможно, еще просто не привыкли ко мне и потому предъявляют завышенные требования. Ждать, пока они привыкнут, мне не хотелось. Я стала анализировать обстановку: что же не так? Естественно, в первую очередь я обратилась за разъяснениями круководителям, забраковавшим кандидатов, казавшихся мне вполне достойными. Они отвечали охотно, но как-то расплывчато: «Да, вроде бы, все нормально, и резюме хорошее, и дело знает, но вот что-то не понравилось мне в нем...». А в ответ на мой закономерный вопрос о том, что же именно не понравилось, всегда следовали длительная пауза, а потом отговорка или какой-либо отвлеченный вопрос не по теме.

Схема вхождения Эльвиры в должность стандартна для компании, где отсутствует утвержденная программа адаптации новых сотрудников и все сводится к личной инициативе и привычкам непосредственного руководителя. По сути, ей не в чем себя упрекнуть, разве что в том, что почти всю подготовительную работу - составление профилей, списков компетенций -она выполнила практически в одиночку, слишком редко привлекая к совместной работе внутреннего заказчика. При этом она заметила не только тенденцию глобальной отбраковки кандидатов, но и нечто общее в реакции внутренних заказчиков: расплывчатое объяснение их отказа и неспособность (не нежелание, ведь на контакт-то они шли!) конкретизировать его. Кстати, подобная реакция со стороны внутренних заказчиков, как правило, свидетельствует именно о том, что HR-специалистом не учтен фактор соответствия кандидатов каким-то нюансам корпоративной культуры.

Рассказывает Эльвира:

- Наконец, мне повезло. Впрочем, произошло это, скорее, по принципу: не было бы счастья, да несчастье помогло. Один из руководителей подразделения, Иван Павлович, «зарубил» подряд трех кандидатов, которых я нашла с большим трудом. Представляете, трех! Я договорилась с ним о встрече и, едва дождавшись назначенного времени, прямо с порога переговорной задала вопрос: почему?! Как получилось, что три человека, чьи резюме предварительно были одобрены им, не прошли у него собеседование? Чем они ему не понравились? Я старалась говорить вежливо и спокойно, но все же не могла скрыть своего огорчения и непонимания. На этот раз он не стал отвечать по обычной схеме: «Да, вроде бы, все нормально, но.», а задумался и сказал: «Ни один из них не продержится у меня в подразделении больше месяца. Начнет работать, и сперва все будет хорошо, но потом пойдут проблемы. Да, они все -хорошие специалисты, не спорю. Но первый из присланных вами -формалисти зануда, он очень быстро всех настроитпротив себя; второй высокомерен и всячески демонстрирует, какой он умный, а у нас таких не любят; третий был самым адекватным, но слишком активно расспрашивал меня про зарплату, премии, социальные льготы - терпеть не могу, когда человека интересуют прежде всего деньги и блага!». И тут я сообразила: ведь он говорит о том, «как принято» и «как не принято» в компании, то есть о корпоративной культуре. А я-то совсем упустила этот момент из виду. Убедить Ивана Павловича в том, что на самом деле мои кандидаты хороши, не представлялось возможным: очевидно, я пока еще не могла анализировать такие тонкости, хотя и немало времени провела за формулированием управленческих компетенций. Надо было сделать шаг назад и понять, по каким критериям следует оценивать соответствие кандидатов корпоративной культуре компании.

Ситуация, когда внутренний заказчик упорно бракует кандидатов, весьма показательна. Зачастую он так поступает лишь вследствие появления у него интуитивного чувства, подсказывающего, что это «не тот человек», а вовсе не из-за желания прибавить работы HR-менеджеру. Просто у руководителя-заказчика нет времени разобраться в таких чувствах, облечь их в слова и донести до специалиста по персоналу, да обычно он и не считает нужным это делать. Соответственно, и реакция руководителя на вопрос HR-специалиста часто бывает шаблонной. В данном случае Эльвире, действительно, «несчастье помогло»: увидев ее искреннее огорчение, Иван Павлович сделал ей поистине царский подарок - раскрыл целых три критерия соответствия кандидата корпоративной культуре компании: отсутствие формализма в отношениях, вежливость и скромность, неприемлемость демонстрации своей приверженности к материальной стороне дела.

Вообще-то, основная часть информации о корпоративной культуре (если только речь не идет о специальном исследовании, которое выполняют внешние специалисты) поступает к новому в компании человеку как бы сама собой, неосознанно. Однако Эльвира еще недостаточно долго работала в данной организации, для того чтобы полностью проникнуться ее духом. Ее собственная адаптация тоже не была завершена, а тот факт, что ранее она уже трудилась в области HRM, мало что менял: одного желания постигнуть суть отношений в компании недостаточно, для этого требуется время. К тому же есть еще один фактор, создающий затруднения HR-специалисту: дело в том, что он чаще других сотрудников сталкивается с декларируемыми, а не реальными ценностями, правилами, нормами, а потому быстро разобраться в том, что правильно, а что - нет, не получается. Надо подождать, понаблюдать и проанализировать ситуацию.

Рассказывает Эльвира:

- Я стала значительно больше наблюдать за тем, как общаются сотрудники компании в отделах. По рекомендации HR-директора время от времени присутствовала на совещаниях и смотрела, как взаимодействуют люди, давно работающие в этой организации. Начала привлекать руководителей (внутренних заказчиков) к заполнению анкет-заявок. И записывала, записывала, записывала... Все это дало интересный результат. Я выделила для себя некоторые ценности компании. Помимо тех, которые обозначил Иван Павлович (и наличие которых в корпоративной культуре компании полностью подтвердилось), я отметила еще уважение к мнению коллег «по горизонтали» и обязательность при выполнении своих обещаний. На основании всех указанных ценностей я определила список компетенций и еще раз проанализировала те из них, которые расписывала ранее. И тут выяснилось, что предлагаемые мною кандидаты на самом деле действительно не соответствовали нуждам компании. А дальше все было уже элементарно: я подготовила схему интервью по компетенциям, обсудила со своим руководителем, получила одобрение и стала ее использовать. Эффект был заметен сразу: отныне отобранные мною кандидаты «фильтровались» гораздо мягче. Часть горящих вакансий была закрыта в течение двух месяцев, работа по остальным продолжалась, и отказов становилось все меньше. Через год после моего прихода HR-отделубыло предложено сформировать корпоративный кодекс компании. И тут очень пригодились мои записи времен наблюдения за стилем общения в компании: почти все они в том или ином виде (конечно, после подробного обсуждения) вошли в кодекс. Мне, рядовому HR-специалисту, а вовсе не высоко-оплачиваемомуHR-generalist'у, было очень приятно!

Лучший способ уловить специфику корпоративной культуры -понаблюдать за поведением ее носителей (руководителей и старослужащих) и проанализировать обстановку. Эльвира выбрала правильный путь. При этом очень важно фиксировать свои наблюдения и выводы в письменном виде: такие записи имеют особую ценность.

HR-специалисты часто допускают ошибки именно в процессе создания списка компетенций и их описания: дают волю фантазии, и получается фактически идеальная модель, никак не связанная с конкретной компанией. Такую же ошибку совершила Эльвира, но быстро поняла и исправила ее. А когда ясно, какие именно компетенции кандидатов надо оценивать, дальше, действительно, все становится элементарно, по ее выражению.

В наше время серьезных проблем на кадровом рынке фиксация внимания HR-менеджера на соответствии ценностных установок кандидата корпоративной культуре компании может показаться чрезмерной роскошью. В самом деле, разве не важнее профессионализм соискателя, да и вообще сам факт, что вакансия, пусть худо-бедно, но закрыта? Сложный вопрос. Практика показывает, что, каким бы хорошим ни был кандидат, если его ценностные установки идут вразрез с теми, которые приняты в корпоративной культуре организации, он не удержится в ней. Таким образом, оценив вопрос соответствия кандидата ККК и поняв, что совпадений маловато, можно все-таки принять его на работу и постараться прицельно подтянуть в процессе адаптации до нужного уровня, либо отказать в приеме на работу и сберечь и его, и свое время. К счастью, чаще встречается первый вариант.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль