Этический кодекс: сделай сам

2826
Для эффективной работы предприятия важно, чтобы все сотрудники были настроены на одну волну и легко понимали друг друга. Сформировать систему ценностей и понятий, установить общие правила профессионального поведения, взаимодействия и делового общения позволяет введение корпоративного этического кодекса. Рассмотрим реализацию подобного проекта на примере крупного производственного предприятия нефтегазовой отрасли с численностью персонала более 4 тыс. человек.

Идея разработки кодекса принадлежала менеджерам высшего звена компании и появилась в связи с имевшими место на предприятии проблемами взаимодействия руководителей. Причины разногласий заключались в том, что сотрудниками подразделений поддерживались разные ценности. Например, в производственном цехе управления № 1 поощрялись командная работа, взаимовыручка, а в аналогичном производственном цехе управления № 2 - конкуренция, соревновательный дух для достижения более высоких производственных показателей. При этом значения плановых показателей были примерно одинаковыми и выполнялись на 100%. Общаясь друг с другом, начальники цехов не могли составить единого мнения по поводу наиболее успешной модели поведения. В результате одну и ту же задачу вышестоящего руководителя они понимали и передавали мастерам и рядовым работникам по-разному.

Этический кодекс должен был стать для сотрудников всех уровней единым и четким ориентиром в понимании ценностей и принципов взаимодействия и управления в компании, а также в выборе наиболее эффективной модели поведения. Наличие на предприятии такого документа позволило бы урегулировать поведение сотрудников в сложных с этической точки зрения ситуациях, повысить качество взаимоотношений между ними, настроить на достижение единых корпоративных целей и исключить взаимное непонимание между руководителями, оказывающее негативное влияние на принятие производственных решений.

Проект по разработке и внедрению кодекса был поручен высшим руководством дирекции по персоналу. Приказом по предприятию была сформирована проектная группа, в состав которой вошли два представителя HR-службы (руководитель отдела кадров и специалист-аналитик), руководитель юридической службы, руководитель и специалист PR-службы. В качестве экспертов в группу были включены заместители генерального директора по направлениям деятельности и начальники управлений как руководители крупных производственных подразделений.

По опубликованным на официальных сайтах крупных нефтегазовых компаний материалам были изучены успешно действующие этические кодексы. Затем последовало издание приказа по предприятию, в котором были отражены контрольные срокивыполнения проекта согласно намеченному плану действий:

  • провести диагностику организационной культуры компании, выполнить анализ результатов исследования, выявить основные составляющие и особенности сложившейся организационной культуры;
  • на основании результатов диагностики в рамках определенной структуры разработать проект кодекса, осуществить его корректировку и затем утвердить кодекс;
  • после этого состоялась презентация кодекса и ознакомление сотрудников с его основными положениями.

Все пункты этого плана были последовательно выполнены. Рассмотрим поэтапную реализацию данного проекта.

Этап 1. Диагностика оргкультуры

Чтобы выявить доминирующую систему ценностей, потенциальные сферы конфликта интересов, традиции и стиль поведения на предприятии, поддерживаемые его руководителями, служба персонала провела анонимный опрос с использованием трех анкет.

Анкета № 1, позаимствованная из вузовского учебно-методического комплекса1, включала вопросы, направленные на выявление имеющихся в организации норм и ценностей. По итогам проведения подобного опроса можно выявить сложившиеся в организации установки, как способствующие, так и мешающие эффективной работе, а также позитивно и негативно оцениваемые сотрудниками традиции и особенности предприятия.

Анкета № 2 (опросник Каме-рона-Куинна - Organizational Culture Assessment Instrument, Cameron & Quinn) использовалась для диагностики корпоративной культуры по методике OCAI2. Авторы этой методики выделяют четыре типа оргкультуры: клановую (культуру семьи, команды, ориентацию на людей), бюрократическую (культуру иерархии, порядка и контроля, ориентацию на процедуры и правила), адхо-кратию (ориентацию в основном на конкуренцию и инновации), рынок (преобладающую культуру цели, конкуренции, ориентацию на результат и эффективность). По итогам опроса выстраиваются существующий и желаемый профили культуры.

Анкета № 3 (опросник С. Хан-ди) была внедрена для диагностики культуры и ее типа по методике американского социолога3. Исходя из распределения власти в компании, ценностных ориен-таций работников, отношений личности и организации, структуры предприятия, С. Ханди выделяет четыре типа оргкультуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. По итогам опроса можно определить доминирующий тип организационной культуры, портрет успешного сотрудника.

Исследование проводилось в четырех группах, сформированных по уровням управления компании (выделены разными цветами на рисунке):

  • первая группа: заместители генерального директора по направлениям деятельности (топ-менеджмент);
  • вторая группа: руководители департаментов, отделов, служб централизованного аппарата управления (далее -АУП), начальники управлений и их заместители. Работники этой группы входят в АУП или являются первыми руководителями управлений по оргструктуре - самостоятельных подразделений численностью от 600 до 2 тыс. человек, в каждом из которых имеются свои начальники отделов и заместители начальников отделов. Руководители данного уровня - промежуточное звено между высшим и средним менеджментом, они больше взаимодействуют с высшим руководством, нежели с основным производственным персоналом;
  • третья группа: начальники цехов, участков, отделов и их заместители. Это руководители среднего звена, которые постоянно общаются с производственным персоналом и транслируют информацию от руководителей второй группы мастерам цехов;
  • четвертая группа: мастера цехов. Общаются непосредственно с рабочими.

Этический кодекс: сделай сам

Общая доля выборки составила 5% от численности персонала предприятия. Для удобства обработки результатов и сохранения анонимности для каждой группы был определен свой цвет анкет.

Перед проведением анкетирования служба персонала АУП4 отправила в кадровые отделы всех структурных подразделений компании информационные письма с указанием количества и должностей сотрудников, включенных в каждую из групп выборки, а также с указанием цвета анкет, которые необходимо раздать участникам опроса. В случае отсутствия представителя той или иной позиции по причине командировки, отпуска или болезни анкету должен был заполнить его заместитель либо коллега, временно исполняющий его обязанности. Также было проведено общее собрание сотрудников кадровых служб, на котором руководитель HR-службы рассказал о проекте по разработке этического кодекса, разъяснил цели и важность проведения данного исследования.

Обязанность по разъяснению необходимости проводимого исследования участникам опроса была возложена на руководителей подразделений, кадровые службы и сотрудников HR-службы, ответственных за проект. Анкетирование, одновременно проводимое местными кадровыми отделами во всех подразделениях, заняло около месяца. Еще месяц ушел на обработку результатов специалистом службы персонала АУП.

Все анкеты взаимно дополняли друг друга. Совмещение результатов, полученных по каждой из них, позволило службе персонала составить разностороннее представление об организационной культуре компании: выявить ценности сотрудников; узнать, имеет ли место конфликт ценностей; определить отличия корпоративной культуры предприятия в целом от субкультур структурных подразделений; создать «образ идеального сотрудника», то есть описать желаемое поведение в конфликтных и сложных в этическом отношении ситуациях.

Результаты диагностики были представлены службой персонала в виде нескольких расчетных таблиц, демонстрирующих статистику ответов сотрудников по отдельным вопросам (элементам оргкультуры) и типам корпоративной культуры в разрезе групп, подразделений и всей компании.

Для высшего руководства на основе анализа этой статистики и сведения методик службой персонала было подготовлено текстовое описание особенностей организационной культуры предприятия.

Этап 2. Разработка кодекса в рамках определенной структуры

В ходе проведенной HR-спе-циалистами серии совещаний с участием главы компании и его заместителей топ-менеджеры коллегиально определили, какие ценности, принципы и правила поведения из выбранных участниками анкетирования следует включить в кодекс. При этом учитывалось мнение большинства опрошенных, единичные варианты ответов в расчет не принимались.

Затем были сформированы основные разделы кодекса. Для определения оптимального формата подачи информации HR-специалисты изучили структуру и содержание этических кодексов других российских компаний, аналогичных по основным видам деятельности и близких по численности персонала. В итоге была определена структура, включающая семь разделов:

  • «Общие положения и правила работы с кодексом»;
  • «Миссия и цели предприятия»;
  • «Базовые ценности».

К таковым были отнесены профессионализм, ответственность, уважение личности сотрудника, инновационность, взаимодействие в команде и др. Также в этом разделе была дана трактовка каждой ценности;

  • «Основные принципы работы». Такие принципы были определены исходя из базовых ценностей: уважения интересов предприятия, профессионализма и профессионального совершенствования, командности и пр.;
  • «Этические правила поведения в компании»;
  • «Культура управления». В этом разделе излагалось, каким должно быть поведение руководителя;
  • «Стандарт внешнего вида сотрудников». Подразумевалось введение определенного дресс-кода для офисного и производственного персонала, а также для работников, наделенных представительскими функциями.

После того как все перечисленные разделы были написаны, служба персонала АУП направила текст кодекса руководителям основных служб предприятия на согласование, а также попросила дать свои замечания и предложения. Кроме того, было организовано обсуждение положений проекта кодекса в производственных подразделениях (цехах и службах).

В соответствии с пожеланиями первоначальный вариант был доработан и усовершенствован. Например, в раздел, посвященный стандарту внешнего вида, был добавлен пункт о спецодежде для сотрудников производственных подразделений.

Этап 3. Корректировка и утверждение кодекса

Как правило, кодекс не предусматривает юридической ответственности за его неисполнение. На этапе создания предлагалось принять такой документ добровольно, при этом каждый работник мог внести свои пожелания по поводу его содержания и исполнения. Проведение работ в рамках указанных действий помогло не только внести дополнительные коррективы в кодекс, но и использовать отдельные результаты для совершенствования корпоративной культуры (таблица).

Этический кодекс: сделай самЭтический кодекс: сделай сам

Для новых сотрудников документ будет являться данностью, которую необходимо принять. Если человек стремится работать в холдинге, то знание и понимание корпоративных принципов этики поможет ему быстрее адаптироваться. В то же время единые этические принципы способствуют сохранению компанией своей целостности, «единого лица».

Окончательный вариант кодекса был утвержден генеральным директором предприятия. Специалисты HR-службы подготовили приказ по организации «О введении в действие этического кодекса предприятия», который вместе с текстом документа и сопроводительным письмом HR-службы о работе с ним был отправлен в печатном варианте во все подразделения. Непосредственные руководители ознакомили сотрудников с приказом и текстом кодекса под роспись.

Одновременно с официальной версией кодекса была издана брошюра «Этический кодекс предприятия». Служба персонала формировала макет кодекса совместно с PR-отделом и при-глашенным дизайнером. Было создано несколько вариантов, из которых руководители выбрали наиболее оптимальный.

Этап 4. Внедрение кодекса, ознакомление с ним сотрудников

С целью успешного принятия персоналом нового этического кодекса, быстрого внедрения описанных в нем ценностей и принципов, соответствующую информацию доводили до работников несколькими способами:

  • была издана и передана во все подразделения настольная цветная брошюра «Этический кодекс». Кроме того, каждый работник мог дополнительно почитать ее, обратившись в отдел кадров или к непосредственному руководителю;
  • в формате Power Point была подготовлена получасовая обучающая презентация. HR-специалист дополнительно провел рабочие встречи с пер-соналом: рассказал о назначении кодекса, содержании его разделов; разъяснил стандарт внешнего вида сотрудников предприятия (на примерах) и принципы работы с кодексом; пояснил, как соблюдать зафиксированные в нем нормы, ответил на возникшие вопросы;
  • руководителям подразделений была поставлена задачаизучить кодекс и действовать в соответствии с его положениями: скорректировать свой стиль одежды согласно установленному дресс-коду; вести себя с коллегами и клиентами в соответствии с нормами кодекса; предоставлять подчиненным обратную связь (хвалить за соблюдение норм кодекса, корректировать их поведение в случае нарушения правил). В течение двух месяцев на каждом еженедельном совещании руководители отчитывались перед высшим руководством и информировали друг друга о проведенных мероприятиях по распространению идей кодекса и возникающих проблемах;
  • этический кодекс был опубликован на сайте организации;
  • прописанные в кодексе ценности и особенности культуры управления HR-специалисты учли в плане развития менеджеров на следующий год.

Результаты проекта

Примерно через полгода после внедрения кодекса служба персонала провела опрос руководства, по результатам которого было отмечено улучшение взаимодействия между подразделениями. В частности, разрешилось несколько конфликтов между руководителями подразделений, повысилось их взаимопонимание. Введение кодекса активно обсуждалось рядовыми работниками. В итоге они начали соблюдать стандарт внешнего вида, стали более внимательными и вежливыми в общении друг с другом. В настоящее время планируется подготовка информационной брошюры для работников, включающей описание возможных рабочих ситуаций и их решений в соответствии с положениями кодекса.

Внедрение кодекса позволило усовершенствовать систему подбора и адаптации персонала, а также систему формирования кадрового резерва.

Ранее подбор осуществлялся с учетом квалификационных требований. При этом практически не рассматривалось, разделяет ли соискатель корпоративные ценности. В итоге многие из принятых на работу специалистов не проходили период адаптации и увольнялись. Теперь при найме нового сотрудника HR-менеджеры используют метод интервью по компетенциям, руководствуясь кодексом и анализируя соответствие кандидатов корпоративным ценностям и указанным в нем принципам. Новые сотрудники стали быстрее привыкать к принятым в организации правилам поведения. Число увольнений сотрудников в период первичной адаптации (в течение трех месяцев) снизилось на 20%.

При отборе кандидатов в кадровый резерв и формировании планов развития HR-специалисты стали учитывать не только профессиональные навыки, но и соответствие отмеченным в кодексе корпоративным ценностям и стандартам поведения. В итоге на ключевые позиции стали продвигать наиболее подходящих организации сотрудников, что в будущем должно привести к снижению числа управленческих ошибок.

С целью анализа изменения ситуации на предприятии запланировано провести через год-полтора опрос удовлетворенности персонала по одной из известных методик. Как вариант рассматривается методика определения организационного климата А.А. Крымова.

Таким образом, проект по внедрению этического кодекса был признан заказчиком успешным. С его помощью руководством было реализовано управление организационной культурой предприятия, в том числе желаемой моделью успешного поведения сотрудников. А для работников этический кодекс стал не просто еще одним документом предприятия, а ориентиром для успешной работы и развития в компании.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Актуально


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль