Стратегическое планирование кадров: избегаем «пожаров»

1827
Сложная ситуация на рынке труда,связанная с демографической ямой и острой нехваткой специалистов, имеет не-посредственное влияние на рекрутинг. Ввиду ужесточения борьбы за кадры менеджеры по подбору персонала должны уметь быстро и правильно распозна¬вать в человеке потенци¬ал, компетенции и опыт для конкретного вида деятельности и целей компании. Кроме того, при оценке кандидатов следует учитывать ста¬дию развития организа¬ции, от которой зависит ее потребность в тех или иных специалистах и руководителях.

Современное состояние рекрутинга

Сегодня в рекрутинге наблюдается тенденция использования электронного / виртуального подбора кандидатов, с помощью современных онлайн-технологий (виртуальное резюме, социальные сети, удаленное интервью). Однако личная встреча рекру-тера с соискателем по-прежнему остается центральным элементом в системе отбора персонала. Определить, насколько кандидат соответствует стандартам и ценностям компании, выявить уровень его компетенций и опыта можно только на очных встречах ряда отборочных этапов.

При этом чем выше позиция, на которую претендует кандидат, тем больше оценочных мероприятий ему предстоит пройти (деловые кейсы, профессиональные тесты и т. п.). Простого проведения собеседования с кандидатом на управленческую должность, безусловно, недостаточно. Необходимо подробно изучить его опыт, результаты деятельности, определить, как он принимает решения и чем руководствуется при этом. В ходе собеседования ему предлагают разобрать какиелибо реальные для бизнеса ситуации, чтобы выявить скорость и ценностную ориентацию при принятии решения. Так можно определить, склонен ли человек к занятию стартапами, то есть выстраиванию бизнеса с самого начала, или, напротив, предпочитает использование четких схем и регламентированных процедур работы. Кандидат может оказаться опытным экспертом, который способен закрыть требуемое направление, или вообще редким на рынке мультипрофессионалом. Выявленный тип будущего руководителя обусловливает дальнейшие процедуры его оценки.

Сегодня во многих организациях ощущается дефицит подготовленных управленческих кадров, особенно на уровне мидл-менеджмента. По предварительным прогнозам потребность в них в дальнейшем будет только нарастать. Часто организации выдвигают в средний менеджмент сотрудников с исполнительских позиций, отнюдь не готовых к осуществлению управленческой деятельности. Они вполне способны решать задачи, связанные с мотивацией, организацией, управлением личными задачами, но для более серьезных целей (управления другими людьми, командообразования, лидерства и пр.) нуждаются в специальном развитии.

В связи с этим компании идут по двум направлениям: стараются готовить собственные кадры, из которых в перспективе можно будет выбрать кандидата на управленческую позицию, или пытаются найти готовых специалистов с рынка и развивать их в соответствии со своими потребностями. Внутренние кандидаты больше подходят компании по своим ценностным установкам и лучше знают структуру ее работы. В то же время развитие специалистов - достаточно долгий процесс, а ту или иную позицию часто требуется закрыть в сжатые сроки. В этом поможет внешний рекрутинг.

Четыре этапа рекрутинга

В целом существует четыре этапа развития организации, которые определяют требования к кандидатам и необходимые методы их оценки.

Стартаперы

На стадии стартапа (например, при открытии в регионе филиала по продажам или освоении нового направления деятельности) компании больше нужен человек, который способен продать свою идею другим (клиентам и сотрудникам), нежели тот, кто умеет четко выстраивать технологии и бизнес-процессы. Основной компетенцией такого лидера является способность к мотивации сотрудников. На данном этапе осуществляется подбор управленцев, а также исполнителей, готовых работать под их началом. При этом важно, чтобы представители команды соответствовали друг другу не только по профессиональным качествам, но и по личностным убеждениям. Соответственно, специалист по подбору персонала должен понимать не просто мотивы, которыми руководствуется кандидат в принятии решений, но и распознавать его личностные качества и мотивацию, а также готовность персонала к тому, чтобы поддержать такого лидера.

Налаженная система рекрутинга и многоступенчатый отбор на данном этапе не дают требуемого результата. Например, заданная система компетенций может оказаться неэффективной для нового направления деятельности. В данном случае процесс отбора кандидатов сводится к собеседованию в присутствии рекрутера и лидера компании, которые совместно определяют, насколько тот или иной соискатель подходит организации и способен выполнять поставленные задачи.

Технологи

После периода активного развития компания переходит к планомерному функционированию на рынке и закреплению в своей нише. Данный этап характеризуется классической иерархией управления, поэтому действенными являются стандартная система рекрутинга, четкая схема отбора и оценки кандидатов.

Как правило, на этом этапе подбирают исполнителей, рядовых сотрудников, готовых работать в рамках небольшой зоны ответственности. В связи с этим нет смысла вкладывать в рекру-тинг большие средства. Нужно построить четкую систему отбора для данной категории персонала: определить набор важных компетенций для работы на той или иной должности и проводить оценку посредством собеседований, деловых игр и тестов. Так, получив заявку на поиск сотрудника, рекрутер уточняет пожелания руководства компании в отношении пола, возраста и семейного положения кандидата, а также фонд заработной платы, социальные льготы, бонусы и требуемый уровень ответственности будущего сотрудника. Отбор и оценку соискателей на всех этапах проводят внутренние рекрутеры, финальный выбор остается за руководителем.

Эксперты

Иногда в компании возникает потребность в экспертах высокого уровня - специалистах, имеющих опыт работы в определенной отрасли более шести лет, подтвержденный конкретными результатами. Речь идет не только о топ-менеджерах, но и о редких специалистах, которых очень мало на рынке. В таком случае используются специальные формы рекрутинга, включая элитный хедхантинг. Внутренние отделы также могут заниматься хедхан-тингом, но профессиональные агентства за время своей деятельности накопили хорошие базы, что ценится заказчиками. Для поиска экспертов компании обычно обращаются к профессиональным рекрутерам и не жалеют средств на подбор конкретного специалиста.

Это, в свою очередь, требует высокой квалификации и от самого менеджера по подбору персонала. Рекрутер должен понимать специфику деятельности обратившейся к нему компании, знать, как функционирует ее бизнес, и располагать данными о передвижении ключевых экспертов в этой области. Последние, как правило, претендуют на экстрабонусы со стороны организации, находятся с ней в ситуации внутреннего торга, а потому цена ошибки при подборе достаточно высока.

В отборе таких специалистов плотно задействованы руководители компании. Процесс оценки кандидата зависит от конкретной позиции и состоит из нескольких этапов: выполнения первичного задания; прохождения соискателем ряда собеседований и тестов; решения им практического задания в формате презентации и т. п. Далее формируется финальный лист кандидатов, который обсуждается с первым лицом компании, и принимается окончательное решение.

Команда

Сегодня в силу смены поколений приходит время командных лидеров, то есть тех, кто более эффективно мыслит в группах. Соответственно, актуальным становится и командный рекрутинг, отличающийся от отбора старт-аперов, технологов и экспертов. Он подразумевает использование своих методов оценки эффективности кандидатов и бюджета на их подбор. В данном случае конечное решение принимается всеми участниками группы - отдела, рабочей бригады, департамента и т. д. При этом важно, чтобы каждый из них принял кандидата в команду. В зависимости от типа проекта финальное собеседование проводят несколько членов группы: представитель высшего руководства, линейный менеджер, старший специалист, рекрутер и др.

Безусловно, стоит определить перечень компетенций, которыми должен располагать подыскиваемый специалист. В ходе первой встречи участники отбора знакомятся с кандидатом, изучают его опыт, рассказывают ему о ситуации в компании, его будущих обязанностях и т. п. При этом все члены группы оценивают кандидата. Далее ему предлагают продемонстрировать свои ключевые навыки (например, провести небольшой тренинг), чтобы предметно оценить их. Поиск такого кандидата может продолжаться до полугода (если есть время до начала проекта), поскольку цена подбора высока. Также бывает, что компании ищут сотрудников для уже действующих проектов.

Командный рекрутинг предполагает рекомендации по дальнейшему совершенствованию сотрудника. Если кандидат по каким-либо причинам не подходит компании, участники отбора могут дать ему совет относительно дальнейшего развития (улучшить те или иные навыки, попробовать себя в другой команде и т. п.).

Стратегическое планирование кадров

Инвестиции в рекрутинг определяются ценой замещения сотрудников, которая различается в зависимости от позиции и общей ситуации на рынке. Например, выгодно нанимать хороших специалистов в период кризиса. Если в компании наблюдается низкий показатель кадровой текучести, то инвестиции в рекру-тинг оправданы.

Для того чтобы снизить вероятность ошибок при подборе, нужно планировать все кадровые перемещения заранее (минимум на три года) с учетом тех средств, которые компания выделяет на рекрутинг. В отсутствие стратегического планирования преемственности компании приходится достаточно часто «тушить пожары». К слову, это одна из главных проблем современного состояния рекрутинга.

При планировании персонала необходимо понимать, какие средства потребуются для развития конкретных специалистов, учитывать кризисные явления, девальвацию и инфляцию. Например, с ростом инфляции увеличивается стоимость экспертов высокого уровня, что повышает разрыв в доходах по сравнению с линейным персоналом. Сегодня в силу дефицита квалифицированных специалистов в России зарплата таковых по некоторым позициям превосходит западные показатели.

В остальном четыре приведенные схемы рекрутинга помогут менеджерам по подбору персонала выстраивать стратегии поиска и привлечения сотрудников в зависимости от целей бизнеса.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль