Оценка сотрудников по методу «360 градусов»

3069
 Чемеков Валерий
кандидат психологических наук, директор по персоналу
Пока рядовые сотрудники «дают стране угля», специалисты по управлению персоналом думают о том, как эффективнее оценивать работников и какие методы оценки персонала использовать в соей работе. Реально ли вы оцениваете потенциал специалистов, можете ли судить о перспективах их карьеры, о том, будут ли они и дальше трудиться на благо вашей компании или в ближайшее время предпочтут сменить работу? Для эффективной работы менеджер по персоналу должен составить полный «портрет» каждого члена трудового коллектива, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Идеально, если при этом сам оцениваемый получит исчерпывающую информацию о себе как о работнике. Сделать все это позволяет метод оценки, получивший название «360 градусов». Наша пошаговая инструкция поможет вам успешно применять этот метод в своей работе.

Этап 1 Определение цели оценки, круга участников (экспертов)

Шаг 1. Определение целей и случаев оценки Цели оценки определяет инициатор оценки. Метод «Оценка 360 градусов» или «Обратная связь 360 градусов» проводится, в том числе, с целью сообщить оцениваемому лицу информацию:

  • о его сильных и слабых сторонах, об уровне развития у него определенных качеств, компетенций;
  • о трудностях в его работе и во взаимодействии с коллегами, руководителями и клиентами;
  • о необходимости и направлениях его обучения, о карьерных перспективах;
  • об уровне и адекватности самооценки оцениваемого;
  • об эффективности оцениваемого в глазах коллег, руководства, подчиненных и клиентов.

Метод применяется в различных ситуациях, например для:

  • определения готовности и возможности назначения работника на руководящую должность;
  • поиска причин неэффективности работника;
  • подготовки к коучингу оцениваемого лица.

Шаг 2. Определение оцениваемых и оценивающих (экспертов) Здесь можно выбрать из нескольких вариантов.

Вариант 1. «Всесторонняя оценка», когда сотрудника оценивают все окружающие его лица:

1. Непосредственный руководитель.

2. Прямой руководитель, имеющий опыт работы с оцениваемым.

3. Руководители подразделений, с которыми оцениваемый взаимодействует.

4. Непосредственные подчиненные.

5. Коллеги из его подразделения.

6. Рядовые работники подразделений, с которыми он взаимодействует.

7. Клиенты, партнеры, работники организаций, с которыми взаимодействует оцениваемый, а также внутренние клиенты (например, для сотрудников юридического отдела внутренние клиенты - отделы продаж, закупок, бухгалтерия и т. п.).

Вариант 2. «Оценка сверху», когда сотрудника оценивают только его руководители:

1. Непосредственный руководитель.

2. Прямые руководители, имеющие опыт работы с ним.

3. Руководители подразделений, с которыми оцениваемый взаимодействует.

Вариант 3. «Оценка сбоку», когда сотрудника оценивают коллеги и работники одного уровня:

1. Коллеги из его подразделения.

2. Рядовые работники подразделений, с которыми он взаимодействует.

3. Клиенты, партнеры, работники организаций, с которыми взаимодействует оцениваемый, внутренние клиенты организации.

Вариант 4. «Оценка снизу», когда сотрудника оценивают:

1. Его непосредственные подчиненные (если таковые имеются).

2. Рядовые работники подразделений, с которыми он взаимодействует.

Вариант 5. «Групповая оценка», при которой все работники одного подразделения оценивают друг друга.

Вариант 6. «Групповая оценка руководителей», в ходе которой все руководители подразделений одного уровня, взаимодействующие между собой, оценивают друг друга.

Вариант 7. Оценка работниками эффективности деятельности и качества работы подразделений внутреннего сервиса (юридические, учетные, кадровые, технические подразделения).

Обратите внимание: во всех вариантах, кроме седьмого, оцениваемый сотрудник также оценивает себя.

Можно выделить условия проведения оценки, обеспечивающие объективность и информативность опроса.

Условие 1. Оценщики должны хорошо знать оцениваемого, а в случае использования вариантов 5, 6 и 7 - и друг друга.

Условие 2. Руководство должно быть готово дать обратную связь.

Условие 3. Корпоративная культура организации предполагает высокую степень доверия.

Условие 4. Сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей.

Этап 2 Определение качеств для оценки

Оцениваться могут следующие критерии:

1. Принятая в организации модель компетенций.

2. Качества, важные для данной должности.

3. Качества, которые, по предположению инициатора оценки, создают у оцениваемого сложности в работе, в социальной адаптации, в управлении людьми и управляемости, в мотивации и пр.

4. Эффективность выполнения работы.

5. Морально-этические качества и ценности.

6. Эффективность взаимодействия.

При использовании варианта 1 следует учитывать, что содержание критериев должно быть одно и то же для всех оценщиков - руководителей, подчиненных, коллег и клиентов. Это означает, что нужно выбирать критерии оценки только тех сторон поведения работника, которые могут наблюдать (но не домысливать) все эти эксперты.

Все формулировки критериев должны пониматься всеми экспертами однозначно.

Этап 3 Разработка шкалы оценки

Шаг 1. Выбор шкалы

Можно применять однополюсные или двухполюсные шкалы.

ПРИМЕР

Пример двухполюсной шкалы: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3. Они применяются, как правило, в случаях использования полярных формулировок, альтернативных качеств: «мотивирован к работе с людьми - мотивирован к работе с техникой»; «эффективен в работе с людьми - эффективен в работе с документами». Однополюсная - это шкала типа: «Способность устанавливать контакт с клиентом 12345»

Длина шкалы

Используемые в оценке шкалы могут иметь разную длину, а также иметь или не иметь среднее значение.

ПРИМЕР

Оценка сотрудников по методу «360 градусов»

Содержание шкалы

Метод предусматривает применение разных типов шкал.

Тип 1. Шкала частоты: от «Никогда» до «Всегда».

Тип 2. Шкала эффективности или результативности: от «Минимальная» до «Превосходная» или: от «Способствует эффективности» до «Препятствует эффективности» («Не влияет на эффективность»).

Тип 3. Шкала важности: от «Неважно» до «Очень важно».

Тип 4. Шкала согласия: от «Категорически не согласен» до «Полностью согласен».

Тип 5. Шкала силы и интенсивности: от «Не выражено» до «Отчетливо выражено».

ВАЖНО!

Использование пятибалльной шкалы в российских компаниях не всегда оптимально. Имея сходство с привычной шкалой школьных оценок, она подвержена искажениям: школьная «1» не употребляется вовсе, а школьное «2» - это «отсутствие качества», т. е. «0»

Шаг 2. Выбор формы описания критерия Критерий может быть выражен:

  • одним словом: «Активный», «Компетентный»;
  • безличным или назывным предложением: «Выполняет работу аккуратно», «Активный помощник», «Излагает мысли четко», «Выполняет обязательства»;
  • кейсом: «При обращении к работнику подчиненного, когда он очень занят, например готовит отчет руководителю, он может сорваться и накричать на визитера».

ПРИМЕР

При получении документа оцениваемый сотрудник тщательно его прочитывает с целю отыскать в нем ошибки:

0. - Никогда

1. - Редко

2. - Примерно в половине случаев

3. - Чаще всего

4. - Всегда

ПРИМЕР

Оценка сотрудников по методу «360 градусов»

При формировании шкалы, подобной той, которая приведена во втором примере, следует иметь в виду, что на концах шкалы могут стоять антонимы («Общительный» - «Замкнутый») или разные степени выраженности одного из полюсов такой пары («Очень общительный» - «Сдержанный в общении»). Во втором случае видно, что для работы оцениваемого критичным является уже качество «Сдержанность в общении», а не «Замкнутый».

Шаг 3. Определение количества критериев

Критериев может быть до нескольких десятков. Оптимальным числом критериев можно считать интервал между 10 и 20. Причем при небольшом числе экспертов (до 10) лучше иметь два-три десятка критериев, а если число экспертов приближается к 20, то можно ограничиться и 10-12 критериями. Здесь следует учитывать следующее:

7. Опросники, содержащие длинные перечни, трудно заполнять экспертам, к тому же тяжело обрабатывать полученные данные.

8. Длинные перечни могут содержать противоречивые критерии.

9. Короткие списки не обеспечат достаточного объема данных для обработки и верных выводов.

10. Короткие перечни могут не охватить все качества, обусловленные целями оценки.

Этап 4 Оформление анкет для опроса

Далее созданные шкалы для опроса собирают воедино. Для всех участников оценки желательно создать инструкцию проведения оценки. Такая инструкция может содержать:

  • цели оценки и ее возможные результаты;
  • инициатора оценки (кому будет предоставлена итоговая информация);
  • порядок работы, правила заполнения шкал (желательно с примерами заполнения);
  • приблизительное время работы с опросником.

Анкеты могут быть анонимными или именными. Анонимность невозможна в следующих случаях:

1. Опрос производится по инициативе работника, которого оценивают. Причина: работник запрашивает оценку у тех лиц, чье мнение о нем ему интересно.

2. Опрос производится по инициативе других лиц по вариантам 1 и 2. Причина: все эксперты знакомы оцениваемому, некоторые стороны оценки представлены лишь единственной должностью (например, непосредственный руководитель оцениваемого).

Анонимность возможна в случае, если опрос производится по инициативе других лиц по вариантам 3-7. Причина: коллег и подчиненных может быть несколько, поэтому, если не указывается должность, невозможно определить авторство оценок.

Этап 5 Организация оценки

Шаг 1. Рассылка анкет Анкета рассылается оценщикам после предварительной договоренности об их участии в этом процессе.

При рассылке следует предоставить эксперту следующую информацию:

  • срок сдачи заполненной анкеты;
  • электронный адрес, по которому следует присылать заполненные анкеты, места сбора бумажных вариантов анкет или веб-адрес, по которому будет доступна электронная анкета;
  • контактные данные координатора оценки с целью уточнения данных.

Если оценка внеплановая и заказана руководителем или другими лицами, то необходимо уведомить об этом оцениваемого, а также заранее заручиться его согласием на передачу его личной информации другим лицам.

Шаг 2. Сбор анкет

При получении анкет следует оценить их качество. При этом можно последовательно ответить на следующие вопросы.

1. Все ли анкеты заполнены полностью?

Если нет - требуется прояснение ситуации с экспертом: возможно непонимание критериев или невозможность их применения, незнание оцениваемого сотрудника с этой стороны, просто техническая ошибка.

2. Все ли эксперты единодушны?

Полезно сосчитать средние баллы по всем критериям в каждой из анкет и сравнить их. Если вы встретите резкие отличия в оценках от анкеты к анкете, то это может говорить о том, что такие «выпадающие анкеты» заполнены неправильно или тенденциозно. Это также требует проверки.

Наша справка

Самое доступное средство обработки данных - MS Excel.

Для простой обработки потребуется применение лишь двух функций:

  • средний балл каждого критерия: средняя величина оценок, поставленных всеми экспертами по данному критерию (СРЗНАЧ (число 1; число 2; ...));
  • величина стандартного отклонения для каждого из критериев: отклонение в оценках, поставленных всеми экспертами по данному критерию (СТАНДОТКЛОН (число 1; число 2; ...)).

При составлении выводов о выраженности качеств учитывается степень отклонения оценки от среднего значения на величину как минимум одного стандартного отклонения.

Выраженными можно считать только те качества, оценки которых превышают сумму среднего значения и стандартного отклонения.

Слабовыраженными качествами можно считать только те, оценки которых меньше разницы среднего значения и стандартного отклонения.

При использовании вариантов 5 и 6 можно использовать еще две характеристики распределения данных: Асимметрия (СКОС (число 1; число 2; ...)) и Эксцесс (ЭКСЦЕСС (число 1; число 2; ...)), с помощью которых можно сделать предварительные выводы о корпоративной культуре и микроклимате в коллективе:

  • положительная асимметрия означает отклонение оценок в сторону негативных качеств (среди сотрудников царят строгие нравы, высокая требовательность и ревностное отношение друг к другу, фокус на негативных качествах коллег и их ошибках);
  • отрицательная асимметрия говорит об отклонении оценок в сторону позитивных качеств (легкое отношение к ошибкам сослуживцев, невысокая требовательность, фокус на позитивных качествах окружающих);
  • положительный эксцесс указывает на остроконечное распределение (согласованные мнения, единодушие в группе, сплоченность);
  • отрицательный эксцесс - сглаженное распределение (большой разброс оценок, несогласованность точек зрения относительно оцениваемых, разнонаправленные взгляды коллег на одних и тех же людей, наличие «кланов»).

Шаг 3. Обработка полученных данных

Для удобства обработки все полученные данные можно свести в таблицу (пример). При небольшом числе оценщиков и критериев оценки достаточно оперировать средними значениями.

При большом массиве данных, а также при использовании вариантов оценки 5, 6 и 7 (групповая оценка) может потребоваться статистическая обработка.

Адекватность самооценки оцениваемого определяется сравнением баллов, которые оцениваемый поставил себе, с баллами, поставленными ему экспертами.

О завышении самооценки в целом свидетельствует превышение суммарного балла по всем критериям самооценки над средней оценкой экспертами всех критериев. А сопоставление оценок по каждому из критериев даст представление о том, где оцениваемый переоценивает свои качества, а где недооценивает.

Рейтинги в методиках групповой оценки

В методиках групповой оценки на основе суммы набранных баллов можно составить рейтинги участников. У лидеров и аутсайдеров оценки либо выше, либо ниже среднего.

Рейтинг косвенно свидетельствует о популярности сотрудника: чем больше положительных оценок он набрал, тем позитивнее его оценивают в коллективе.

Этап 6 Предоставление обратной связи

Шаг 1. Формирование информации для обратной связи Обратная связь может быть предоставлена устно или письменно.

ПРИМЕР

Примерный план предоставления устной обратной связи:

  • информирование оцениваемого о выраженных и невыраженных качествах, адекватности самооценки;
  • интерпретация данных и обсуждение их с оцениваемым;
  • формулирование и обсуждение рекомендаций, плана развития;
  • ответы на вопросы.

Примерный план предоставления письменного отчета для оцениваемого и заказчика:

  • список выраженных и невыраженных качеств, адекватность самооценки;
  • интерпретация данных;
  • выводы, рекомендации и план развития в соответствии с задачами оценки.

Шаг 2. Подведение итогов оценки

По итогам оценки в зависимости от ее целей могут приниматься решения:

1) о готовности и возможности назначения оцениваемого на другую должность;

2) о мерах по повышению эффективности работника (изменение условий труда, изменение мотивации, функций и пр.);

3) о целях и содержании проведения коучинга оцениваемого лица;

4) о необходимости и направлениях развития определенных качеств, компетенций, необходимости и направлениях его обучения.

ПРИМЕР

Сводная таблица одного из участников оценки для обработки анкетных данных

Оценка сотрудников по методу «360 градусов»

Подсчитаны средние баллы по группам участников (руководители, коллеги и т. д.), а также средние значения по каждому из качеств.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль