Умение делегировать

3590
 Балашова Екатерина Андреевна
Директор Департамента по управлению персоналом ЗАО «Русагротранс».
Жалобы на то, что персоналу ничего нельзя доверить и все, буквально все приходится делать самому, часто слышатся со стороны руководителей структурных подразделений. А дело в том, что нужно научиться делегировать свои полномочия, грамотно передавать часть управленческих функций другим. Вспомните старую поговорку – «Хороший менеджер заставляет работать других, плохой – работает сам». Чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы компании, необходимо в полной мере задействовать потенциал каждого сотрудника. Достичь этого непросто: придется обучить руководителей искусству делегирования. Менеджеры J. B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. приобретают этот навык еще на этапе адаптации к новой должности.

Финансовый кризис в той или иной степени затронул все сферы рынка, включая и фармацевтическую отрасль. Но даже в сложных экономических условиях HR-служба J. B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. продолжает работать над развитием персонала. Специалисты кадрового подразделения озабочены сегодня не тем, «кого оставить работать в компании», – ключевым является вопрос «С кем и как мы будем выходить из кризиса?» Иными словами, служба персонала в первую очередь думает не о сокращениях, а о том, какими навыками и качествами должны обладать работающие в организации сотрудники, чтобы помочь ей благополучно пережить экономически сложный период.

Многие процедуры, внедряемые HR-отделом, направлены на решение именно этого вопроса. Например, высокая степень загруженности менеджеров компании не позволяет им, как прежде, решать все вопросы самостоятельно. Поэтому приоритетной задачей для HR-специалистов стало внедрение культуры делегирования. Поговорим об этом подробнее.

Типичные ошибки и план адаптации

Разрабатывая программы развития навыков делегирования для руководителей, сотрудники службы персонала определили основные ошибки, совершаемые менеджерами в процессе передачи полномочий.

Менеджер не всегда правильно определяет, какие свои обязанности он может поручить подчиненным. Как правило, это происходит из-за того, что все дела кажутся ему одинаково важными, и он не в состоянии их проранжировать, расставив тем самым приоритеты деятельности.

Не всегда удается правильно оценить потенциал работника, его способности, в то время как для успешного делегирования важно быть уверенным, что сотрудник справится с поставленными задачами.

Иногда менеджер среднего звена недооценивает потенциал подчиненных; ему кажется, что тот или иной сотрудник не в состоянии справиться с задачей. Он начинает подробно объяснять работнику все в мельчайших деталях. А это, в свою очередь, негативно сказывается на взаимоотношениях сторон: подчиненный искренне не понимает причины недоверия руководителя, недоумевает, почему начальник требует от него постоянного отчета о совершенных действиях, вместо того чтобы просто дождаться конечного результата.

На практике возникают сложности и с самим процессом передачи полномочий.

Нередко можно услышать: «Мне легче самому сделать, чем все рассказывать!» В подобном убеждении кроется фатальная ошибка менеджера: не будучи исправлена, она никогда не даст ему переместиться на другой, более высокий, уровень управления. Руководитель не станет лидером и не научится эффективно управлять, если всегда будет занят раздачей мелких указаний.

В рамках системы адаптации для руководителей среднего звена компании J. B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. предусмотрены специальные обучающие мероприятия. (Для топ-менеджеров предусмотрена другая программа адаптации. В компанию изначально подбираются сильные управленцы высшего уровня, и их управленческие навыки не нуждаются в корректировке.) Цель обучения – откорректировать управленческие навыки менеджеров и побудить их использовать делегирование как один из наиболее эффективных инструментов управления.

Переходя на руководящую должность, сотрудник компании получает индивидуальный план адаптации, составленный его непосредственным руководителем. Исполнение данного плана курируется сотрудником HR-службы.

Опуская подробности процесса адаптации в целом, остановимся подробнее на развитии навыков делегирования.

Оценка умения делегировать

Первым шагом руководителя к овладению навыком делегирования является его беседа с HR-менеджером и непосредственным начальником. В рамках этой беседы обсуждаются все должностные обязанности адаптируемого (с упором на те, которые связаны с руководством подчиненными), его представ‑ ление об особенностях формирования отношений руководителя и подчиненного в его отделе (группе, департаменте). Особое внимание уделяется вопросам формирования лояльности и делегирования полномочий. Причем делегирование обсуждается именно в ключе формирования и повышения лояльности, а также с позиции необходимости повышения производительности труда подчиненных.

По итогам беседы выявляются основные пробелы в изначальных знаниях руководителя о делегировании, после чего HR-менеджер готовит материалы, необходимые для восполнения таких пробелов (как правило, это статьи и презентации, рассказывающие о принципах делегирования). Передавая обучающие материалы адаптируемому, специалист по персоналу с ним договаривается: через определенный период данный руководитель должен составить краткий план делегирования какого-либо своего проекта (его части) или обязанности подчиненному.

Прочитайте полезные статьи по теме:

Кстати сказать

Процесс разработки службой персонала любой программы (в т. ч. развития навыков делегирования) обычно включает теоретическую часть (подготовку теоретического обоснования и базы программы), фокус-группы с сотрудниками-экспертами (обсуждение программы), пилотный вариант (тестирование программы на отдельной группе работников), запуск программы (когда программа стартует массово), диагностический срез, по результатам которого намечаются необходимые коррективы, и сами коррективы. Только после этого создается регламент.

Такой краткий план является своего рода «пилотным» проектом, который, как лакмусовая бумажка, позволяет оценить степень понимания руководителем принципов системы делегирования, его готовность использовать данную функцию в своем арсенале управленческих средств.

По специальной шкале производится оценка плана, в которой участвуют несколько человек: непосредственный начальник адаптируемого, HR-менеджер и кто-то из руководителей должностного уровня, аналогичного уровню менеджера, проходящего адаптацию. Итоги оценки HR-специалист обсуждает с адаптируемым: разбираются те детали плана, которые вызвали у экспертов-оценщиков наибольшее число вопросов и показались им спорными. Результаты оценки заносятся в индивидуальный файл оцениваемого менеджера для сравнения с более поздними показателями.

Учим передавать полномочия

Следующий шаг – это реализация элементов наставничества, с помощью которых непосредственный начальник помогает проходящему адаптацию менеджеру научиться применять делегирование наиболее эффективно. Это передача знаний, например в виде необходимой литературы, или беседа, в ходе которой наставник обсуждает с адаптируемым возникающие проблемы и дает советы. Важным элементом наставничества является и личный пример.

Помимо элементов наставничества и категориального наблюдения, руководитель проходящего адаптацию специалиста использует такой инструмент, как коуч-переписка. Подобная форма обратной связи, с одной стороны, экономит время, а с другой – учит адаптируемого четко формулировать вопросы и кратко описывать действия. В рамках коуч-переписки непосредственный начальник либо HR-менеджер, с которым адаптируемый также ведет переписку, задает вопросы примерно такого характера:

  • Каким образом вы реализуете сейчас функцию делегирования?
  • Как вы полагаете, справляется ли подчиненный с переданным ему проектом?
  • На основании каких критериев вы делаете такой вывод?
  • Что, по вашему мнению, вы сделаете лучше, когда в следующий раз будете передавать какую-то свою обязанность подчиненному?

Подобные вопросы помогают руководителю самостоятельно прийти к наиболее успешному решению задач делегирования: определить принципы выбора сотрудников, алгоритм передачи полномочий по проектам, систему контроля и т. д.

Кроме того, в J. B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd. используются такие инструменты, как «форма планирования руководителя» и «рабочий лист по пла‑ нированию действий». Первый бланк предназначен для руководителя, делегирующего какие-либо полномочия или проект своему подчиненному. Второй бланк – это план действий, которые подчиненному необходимо будет выполнить для успешной реализации переданного руководителем проекта. Они заполняют его совместно: это своего рода письменная рефлексия руководителя, который «проговаривает» действия своего подчиненного, и участие исполнителя, который осознает необходимые действия и имеет возможность обсудить их с начальником.

Данные бланки способствуют более четкому представлению тех элементов системы делегирования, которые многие менеджеры зачастую держат «в уме» и на практике совершенно упускают из виду. В то же время формы являются и своего рода инструментами наставничества; руководитель может их использовать, обучая подчиненных выполнению тех или иных обязанностей, давая им рекомендации по реализации проекта.

Возможно, описанные инструменты покажутся лишними – ведь в кризисные времена дорога каждая минута. Однако проблемы, с которыми сталкиваются рядовые работники, получая от руководителей непонятные задания из разряда «иди и сделай», губительны не только для самих сотрудников, но и для компании в целом. Важно обучить менеджеров принципам разумности и взвешенности в принятии решений, а также грамотного делегирования задач.

Реалии современности свидетельствуют, что в функции делегирования заложен огромный потенциал возможностей использования, как с точки зрения общего менеджмента, так и с точки зрения управления лояльностью и производительностью труда.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Извините, что прерываем ваше чтение

      Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права наших экспертов, многие статьи на сайте находятся в закрытом доступе для незаарегистрированных пользователей.
      Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение. Это займет меньше минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И читать продолжение
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль