HR-функции: кому отдать?

5133
Рассмотрим ситуацию передачи на аутсорсинг обязанностей служб персонала, сравним с не менее популярным сегодня делегированием HR-функций линейным руководителям. Перечислим плюсы и минусы обоих подходов, приведем экономические расчеты рентабельности вывода HR-отделов на аутсорсинг.

Рассмотрим ситуацию передачи на аутсорсинг обязанностей служб персонала, сравним с не менее популярным сегодня делегированием HR-функций линейным руководителям. Перечислим плюсы и минусы обоих подходов, приведем экономические расчеты рентабельности вывода HR-отделов на аутсорсинг.

В условиях финансового кризиса компании все чаще принимают решения о сокращении штата HR-служб. При этом нередко организации обходятся лишь «косметическими» мерами, оптимизируя недостаточно занятый персонал. Однако порой реструктуризация данного подразделения принимает крайние формы: компания возвращается к уровню кадровых отделов советского периода, когда функционал подразделения сводится исключительно к ведению документооборота.

Иногда руководство передает часть функций по управлению персоналом (например, адаптацию, развитие, организацию обучения и т. п.) линейным менеджерам, встречая при этом резкое сопротивление последних. Как показывает практика, чаще всего это заканчивается тем, что HR-система в компании постепенно перестает действовать, поскольку руководители среднего звена нередко игнорируют переданные им функции. Причин может быть много: от простого «не хочу» или «у меня и так много работы», до непонимания сути того, что же конкретно требуется от начальника для успешного исполнения новых обязанностей. Поэтому главам компании необходимо провести серьезную разъяснительную работу с линейными менеджерами, а также организовать специальное обучение, несмотря на то что оно требует дополнительных затрат. Отметим, что это должен взять на себя HR-директор, заручившись поддержкой первого лица. На начальном этапе подобная схема безотказно действовать не будет, поскольку для освоения линейным персоналом новых функций необходимо порой продолжительное время.

Таким образом, на практике передача HR-работы руководителям подразделений нередко приводит к экономическому ущербу для предприятия, который выражается в дополнительных расходах на обучение, потерях времени на него, убытках от неправильного и некачественного исполнения HR-функций и т. д. Безусловно, в ряде случаев ущерб косвенный, и его сложно оценить в финансовом эквиваленте, однако не стоит забывать, что он всегда влечет и определенные денежные потери. В связи с этим сложно расценивать делегирование HR-обязанностей линейным менеджерам как актуальное антикризисное мероприятие, во всяком случае, оно не даст ощутимого положительного экономического эффекта в короткие сроки.

В качестве более действенной меры в сегодняшних условиях может выступать передача на аутсорсинг всей службы персонала. Плюс такого решения – то, что ее функции будут по-прежнему выполняться специалистами. Однако существует риск увеличения затрат на содержание отдела вместо ожидаемой выгоды. Учитывая это, прежде чем принимать решение о передаче HR-службы на аутсорсинг, необходимо оценить экономический эффект от данного мероприятия, а далее на этой основе разработать конкретные управленческие решения. Таблица 1. Перспективный план подбора персонала на 2009 г. ОАО «ЗП»

п / п

Наименование

профессии,

должности

Плановая

дата

открытия

вакансии

Причина открытия

вакансии

Оплата труда

работника

(тариф +

премия), руб.

в месяц

Услуги

кадрового

агентства – доля

годового дохода

кандидата, %

Стоимость

услуг кадрового

агентства

по подбору

персонала, руб.

1

Экономист

финансового

отдела

01.01.2009

Среднестатистически

из данного подразделения увольняется по одному специалисту в год

12 000

Самостоятельный поиск

2

Ведущий

специалист

по бизнес-

планированию

01.02.2009

Перевод на вышестоящую

должность

20 000

15

36 000

3

Заместитель

главного бухгалтера

01.03.2009

В связи с уходом в декретный отпуск

30 000

20

72 000

4

Начальник

отдела аудита

01.04.2009

Уход сотрудника на пенсию

50 000

20

120 000

5

Директор филиала

01.05.2009

Окончание контракта, перевод на другую работу

100 000

30

360 000

6

Секретарь

генерального

директора

01.06.2009

Увольнение сотрудника

по собственному желанию

в связи с окончанием института и желанием работать

дальше по специальности

10 000

Самостоятельный поиск

7

Кладовщик

01.07.2009

Строительство нового

склада

10 000

Самостоятельный поиск

8

Грузчики

(16 вакансий)

01.08.2009

Набор сезонных работников

15 000

Самостоятельный поиск

9

Руководитель

проекта

01.09.2009

Начало проекта по реконструкции оборудования

производства № 1

50 000

20

120 000

10

Начальник цеха № 5

01.10.2009

Открытие нового производства

40 000

20

96 000

11

Зам. начальника

цеха № 2

01.11.2009

Увольнение работника

в связи с переездом в другой город

30 000

20

72 000

12

Начальник

отдела продаж

01.12.2009

Реформирование управления продаж в связи с разработкой нового продукта

50 000

20

120 000

Итого

996 000

Опыт передачи HR-служб холдинга на аутсорсинг

В настоящее время вывод на аутсорсинг HR-функций – наиболее действенный и эффективный антикризисный механизм, тем не менее руководство группы компаний «ЗернО» решило предварительно оценить экономическую выгоду от данного мероприятия. Дело в том, что первые лица осознавали возможные негативные последствия сокращения штата HR-службы и передачи ее функций линейным менеджерам. В то же время руководители знали, что аутсорсинг позволяет не только уменьшать затраты, но и расширять собственный бизнес путем оказания услуг кадрового консалтинга сторонним организациям.

Чтобы детальнее представить процесс передачи на аутсорсинг HR-функций в указанной организации, опишем ее специфику. Группа компаний «ЗернО» представлена тремя небольшими агропромышленными предприятиями ОАО «ЗерноПереработка» (ОАО «ЗП»), ОАО «ЗерноРемонт» (ОАО «ЗР») и ОАО «ЗерноТранспорт» (ОАО «ЗТ»). Численность персонала каждой организации составляет 90-100 человек, и во всех трех до проведения данного мероприятия были HR-отделы.

Прежде чем приступить к передаче функционала кадровых подразделений на аутсорсинг, необходимо определить, во сколько же обходится компании их содержание в настоящее время. Такая оценка обычно проводится силами экономического отдела предприятия. С этой целью следует составить перечень статей затрат на содержание службы. В рассматриваемом случае к ним относятся следующие:
1. Затраты на поиск персонала:
•    через кадровые агентства;
•    через интернет-источники;
•     через средства массовой информации (телевидение, журналы, газеты и пр.).
2. Затраты на обучение и развитие персонала:
•    затраты на обучение и тренинги;
•    командировочные расходы на поездки специалистов по обучению;
•    затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии».

В ходе оценки были выделены собственные расходы службы персонала (на оплату труда, единый социальный налог, канцелярские товары, бумагу, связь, обучение сотрудников HR-отдела и т. д.) и затраты, контролируемые службой персонала (на поиск работников через кадровые агентства, СМИ, интеренет-источники, а также на обучение сотрудников компании и т. д.). Таблица 2. Штатные расписания отделов персонала предприятий группы компаний «ЗернО»

п / п

Должность

Штат. ед.

Тариф, руб.

Премия, руб.

Всего, руб.

ОАО «ЗП»: численность предприятия – 600 чел.

1

Начальник ОУП

1

20 000

10 000

30 000

2

Зам. начальника ОУП

1

15 000

7500

22 500

3

Специалист по кадрам

2

10 000

5000

15 000

4

Специалист по обучению

1

10 000

5000

15 000

5

Специалист по подбору

2

10 000

5000

15 000

6

Специалист по персоналу

2

10 000

5000

15 000

Всего

9

157 500

ОАО «ЗР»: численность предприятия – 300 чел.

1

Начальник ОУП

1

15 000

7500

22 500

2

Зам. начальника ОУП

1

10 000

5000

15 000

3

Специалист по кадрам

1

8000

4000

12 000

4

Специалист по обучению

1

8000

4000

12 000

5

Специалист по подбору

1

8000

4000

12 000

6

Специалист по персоналу

1

8000

4000

12 000

Всего

6

85 500

ОАО «ЗТ»: численность предприятия – 500 чел.

1

Начальник ОУП

1

15 000

7500

22 500

2

Зам. начальника ОУП

1

10 000

5000

15 000

3

Специалист по кадрам

2

8000

4000

12 000

4

Специалист по обучению

1

8000

4000

12 000

5

Специалист по подбору

2

8000

4000

12 000

6

Специалист по персоналу

1

8000

4000

12 000

Всего

8

109 500

Итого по предприятиям холдинга (в год)

23

352 500

Таблица 3. Плановый расчет амортизационных отчислений по основным средствам, принадлежащим отделам персонала предприятий компании «ЗернО» на 2009 г.

п / п

Наименование

основного средства

Инв. номер

Первоначальная

стоимость, руб.

Срок полезного

использования, лет

Годовая амортизация,

руб.

1

Стол письменный руководителя

1256

15 000

15

1000

2

Стол письменный

1123

10 000

15

666,66

3

Компьютер Pentium IV

1271

30 000

3

10 000

Итого

235 666,52

Таблица 4. Смета затрат на содержание отделов управления персоналом предприятий группы компаний «ЗернО»

п / п

Наименование статей

Годовые затраты,

тыс. руб.

1

Собственные расходы службы персонала

5703,4

1.1

Затраты на оплату труда работников

4230

1.2

Затраты на единый социальный налог

1116,7

1.3

Затраты на канцелярские товары и бумагу

20,0

1.4

Амортизационные отчисления

235,7

1.5

Затраты на обучение персонала

55,0

1.6

Командировочные расходы

10,0

1.7

Затраты на телефонную связь и Интернет

36,0

2

Расходы, контролируемые службой персонала

2182

2.1

Затраты на поиск персонала:

1962

– через кадровые агентства

996,0

– через интерент-источники

930

– через СМИ

36,0

2.2

Затраты на обучение и развитие персонала:

220,0

– затраты на обучения и тренинги

99,0

– командировочные расходы на поездки по обмену

опытом

21,0

– затраты на проведение соревнований на звание

«Лучший по профессии»

100,0

Итого расходов

7885,4

Таблица 5. Штатное расписание ООО «ЗернО_HR», предприятия группы компаний «ЗернО»

п / п

Должность

Штат.

ед.

Тариф,

руб.

Премия,

руб.

Всего,

руб.

1

Директор

1

20 000

20 000

40 000

2

Главный бухгалтер

1

15 000

15 000

30 000

3

Начальник отдела подбора

персонала

1

10 000

10 000

20 000

4

Специалист по подбору

5

10 000

5000

15 000

5

Начальник отдела кадрового делопроизводства

и консалтинга

1

10 000

10 000

20 000

6

Специалист по кадрам

4

10 000

5000

15 000

7

Специалист по персоналу

4

8000

4000

12 000

8

Начальник отдела обучения

1

10 000

10 000

20 000

9

Специалист по обучению

2

10 000

5000

15 000

Итого по предприятиям

холдинга

20

343 000

Выявляем затраты, контролируемые HR-службой.

Прежде чем рассмотреть, как оценивались затраты, контролируемые отделами персонала предприятий холдинга, выясним, как определялись эти расходы: 1. Затраты на поиск персонала.
1.1. Затраты на поиск персонала через кадровые агентства.

Определяются на основании перспективного плана подбора на следующий год, уровня оплаты труда работников и тарифа кадровому агентству за подбор одного сотрудника. Таким образом, можно получить плановую сумму средств предстоящих расходов (пример расчета по ОАО «ЗП» см. в табл. 1).

1.2. Затраты на поиск персонала через интернет-источники.

Руководители каждого предприятия заключили договоры с рекрутинговой компанией о предоставлении годового доступа к базам по всем регионам России. Сумма данного договора составила 310 тыс. руб. на одно юридическое лицо. Соответственно, затраты составили: 310 × 3 = 930 тыс. руб.

1.3. Затраты на поиск персонала через СМИ.

Предприятия заключили договор с телевизионной компанией на размещение в эфире 1 раз в месяц бегущей строки. Годовая сумма договора составила 26 тыс. руб.

Кроме того, был заключен договор с газетой «Работа для вас» на сумму 10 тыс. руб. в год. 2. Затраты на обучение и развитие персонала.
2.1. Затраты на обучение и тренинги.

По данным перспективного плана обучения сотрудников его стоимость для группы компаний «ЗернО» составляет 99 тыс. руб. в год.

2.2. Командировочные расходы на поездки по обмену опытом.

Расчет данных затрат был произведен на основе плана командировок, связанных с бенчмаркингом (обменом опытом) и обучением персонала. Получилось, что командировочные расходы сотрудников предприятия составляют 21 тыс. руб. в год.

2.3. Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии».

В этой статье заложены затраты на проведение данного ежегодного внутрикорпоративного конкурса и на подарки победителям. Сумма расходов на подарки, установленная коллективным договором компании, составляет 100 тыс. руб. в год. Рассчитываем непосредственные затраты HR-службы

Перейдем к рассмотрению затрат непосредственно службы персонала. К ним относятся: 1. Оплата труда работников службы персонала (см. табл. 2).
2. Затраты на единый социальный налог.

В данном примере годовые затраты на единый социальный налог (26,4 % от ФОТ) составили: 352,5 × 12 мес. × 0,264 = 1116,7 тыс. руб. 3. Затраты на канцелярские товары и бумагу.

В описываемых организациях утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги, согласно которым эти затраты составили 20 тыс. руб. в год 4. Амортизация оборудования (столов и оргтехники).

В данном случае умышленно не принимаем во внимание амортизацию помещения, в котором располагается HR-служба. Логика проста: если ликвидировать отдел, амортизационные отчисления на данное помещение административного корпуса все равно будут производиться.

При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом персонала.

При линейном способе начисления годовая сумма амортизационных расходов определяется как частное первоначальной стоимости оборудования и срока полезного использования, законодательно определенного в специальном «Классификаторе основных средств» (пример расчетов см. в табл. 3). 5. Затраты на обучение персонала и командировочные расходы.

При определении использовался подход, аналогичный рассмотренным выше: расходы на обучение рассчитывались на основании «Перспективного плана обучения сотрудников», составленного службой персонала, а командировочные закладывались в «Плане командировок сотрудников». 6. Затраты на телефонную связь и Интернет.

Расчет также не вызвал особых трудностей – количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров определялось на основании отчетов за прошлый год.

Таким образом, сведя в единую таблицу все полученные данные, можно выявить сумму годовых затрат на содержание отделов персонала на каждом предприятии компании (см. табл. 4).

Итак, было определено, что содержание отделов персонала на всех трех предприятиях обходится компании в 7885,4 тыс. руб. в год. Возможные пути снижения затрат

Далее экономисты ГК «ЗернО» провели анализ, направленный на выявление способов снижения затрат на содержание HR-служб, и в качестве наиболее предпочтительного варианта оптимизации расходов была выбрана передача данной функции на аутсорсинг. Впоследствии проект был осуществлен путем выделения сотрудников всех трех служб персонала в отдельную организацию – ООО «ЗернО_HR». Финансовый эффект этого шага был достигнут благодаря:
•    оптимизации численности работников HR-отделов с соответствующей экономией на ФОТ и ЕСН;
•    экономии на ЕСН за счет налогообложения новообразованной структуры по упрощенной системе – как малого предприятия;
•    прибыли от оказания услуг сторонним организациям по подбору персонала, обучению, а также консультационных услуг.

Кроме того, снизились затраты на получение доступа к информационной рекрутинговой системе, ведь ранее к базе были подключены три юридических лица, а после реформирования – только одно.

Организационная структура предприятия ООО «ЗернО_HR» отражена в табл. 5.

Благодаря оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (несмотря на введение двух новых управленческих должностей) на 9,5 тыс. руб. в месяц, или 114 тыс. руб. в год.

Итоговый расчет эффективности мероприятия по аутсорсингу представлен в табл. 6.

Таким образом, мероприятия по выведению HR-службы на аутсорсинг позволили руководству холдинга получить экономический эффект в размере 284 тыс. руб. в год. Кроме того, удалось освоить дополнительный объем работ (консалтинговые услуги), что дало возможность существенно увеличить выгоду предприятия, которая в итоге достигла 4728 тыс. руб. в год. Можно с уверенностью утверждать, что антикризисные меры, принятые в ГК «ЗернО», полностью оправдали себя с экономической точки зрения.

В заключение отметим, что иногда при выводе служб персонала за штат предприятия у генерального руководства возникают проблемы, связанные с нежеланием HR-специалистов своевременно и качественно обслуживать материнскую компанию, поскольку основную прибыль фирме, выведенной на аутсорсинг, приносит работа со сторонними заказами. Это происходит, например, в том случае, когда зарплата сотрудников зависит от количества проектов, реализованных «на стороне», а учитывая, что материнской компании услуги оказываются безвозмездно или, в лучшем случае, их цена равна их же себестоимости, – складывается ситуация, при которой персонал не заинтересован в выполнении внутренних заказов. Наиболее эффективный метод преодоления данного негативного явления – построение системы как материальной, так и нематериальной мотивации персонала, направленной на стимулирование выполнения HR-специалистами заказов головного предприятия. Таблица 6. Расчет экономического эффекта от реформирования служб персонала группы компаний «ЗернО»

Доходы, тыс. руб.

До реформирования службы персонала

После реформирования службы персонала

– Подбор персонала сторонним организациям

3547

– Обучение персонала сторонних организаций

543

– Консалтинговые услуги сторонним организациям

354

– Итого доходов

4444

Расходы, тыс. руб.

Собственные расходы службы персонала

Собственные расходы ООО «ЗернО_HR»

Затраты на оплату труда работников

4230

Затраты на оплату труда сотрудников

4116

Затраты на единый социальный налог

1116,7

Затраты на обязательное пенсионное страхование

(20 %) и социальное страхование на случай временной нетрудоспособности (3 %)

946,7

Затраты на канцелярские товары и бумагу

20,0

Затраты на канцелярские товары и бумагу

20,0

Амортизационные отчисления

235, 7

Амортизационные отчисления

235,7

Затраты на обучение персонала

55,0

Затраты на обучение персонала

55,0

Командировочные расходы

10,0

Командировочные расходы

10,0

Затраты на телефонную связь и Интернет

36,0

Затраты на телефонную связь и Интернет

36,0

Расходы, контролируемые службой персонала

Затраты на поиск персонала:

1962

Затраты на поиск персонала:

1962

– через кадровые агентства

996,0

– через кадровые агентства

332

– через интернет-источники

930

– через интернет-источники

930

– через СМИ

36,0

– через СМИ

36,0

Затраты на обучение и развитие персонала:

220,0

Затраты на обучение и развитие персонала:

220,0

– затраты на обучение и тренинги

99,0

– затраты на обучение и тренинги

99,0

– командировочные расходы на поездки по обмену опытом

21,0

– командировочные расходы на поездки по обмену опытом

21,0

– затраты на проведение соревнований на звание

«Лучший по профессии»

100,0

– затраты на проведение соревнований на звание

«Лучший по профессии»

100,0

Итого расходов

7885,4

Итого расходов

7601,4

Экономический эффект (без учета доходной части)

284

Экономический эффект (с учетом доходной части)

4728

Слово эксперта

HR-функции: кому отдать? Валерий Чемеков, канд. психол. наук, директор по персоналу, компания «Акадо», г. Москва

Действия по проекту

Содержание действий

Комментарий эксперта

Шаг 1.

Определить, во сколько обходится содержание кадровой службы холдинга

в настоящее время.

Составить перечень статей затрат на содержание службы и провести анализ силами экономического отдела предприятия

Шаг 2.

Выявить затраты, контролируемые службой персонала

Определение затрат на:

1) поиск посредством агентств, Интернета

и СМИ

2) обучение персонала

3) командировки

4) профессиональные конкурсы

Стоит учесть, что там, где службы персонала являются центрами затрат компании, невозможно отделить затраты

на собственный персонал, например,

обучение или командировки, от затрат

на других сотрудников.

Шаг 3.

Определить непосредственные затраты

службы персонала

Определить:

1) затраты на оплату труда и ЕСН

2) затраты на канцелярские товары и бумагу

3) амортизационные отчисления

4) расходы на обучение работников

службы персонала и их командировки

по обмену опытом

5) затраты на телефон и Интернет

Шаг 4.

Выявление способов снижения затрат

на содержание HR-служб путем анализа,

проведенного экономистами компании

Создание из трех кадровых служб предприятия по предоставлению HR-услуг –

одной «ЗернО_HR»

Подобный шаг – очень правилен

как с точки зрения экономической выгоды компании, так и с точки зрения профессионализма HR-а.

Шаг 5.

Достижение финансового эффекта аутсорсинга

Оптимизация численности компании

«ЗернО_HR»

Возможно, за счет ликвидации дублирующих функций? На этом этапе уместно употребить термин «синергия», уместный в этой ситуации, и документально

показать, как конкретно она достигнута.

Шаг 6.

Достижение дополнительного экономического эффекта

Освоение компанией «ЗернО_HR» консалтинговых услуг, приносящих дополнительный доход, получение внешних

клиентов

На этом этапе очень важно указать объем и долю в обороте компании дополнительных услуг. А также объем экономии

в процентах к объему затрат на содержание служб персонала.

Шаг 7.

Преодоление незаинтересованности

персонала ЗернО_HR работать на головное предприятие

Построение системы материальной и не-

материальной мотивации, направленной

на стимулирование выполнения заказов

головного предприятия

Стоит помнить, что система мотивации

заслуживает огромного внимания, ее отсутствие может препятствовать успешности проекта.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Продолжите чтение после бесплатной регистрации

      Здравствуйте! Чтобы продолжить чтение статей на сайте «Pro-personal», пожалуйста, зарегистрируйтесь. Это займет менее 1 минуты, а Вы получите доступ к более чем 500 полезным статьям по управлению персоналом, важным документам и ценным советам от экспертов HR отрасли.

      Читайте после регистрации:

      • Примеры составления KPI
      • Выявляем мотивы для повышения эффективности работы подразделения
      • Оценка результатов труда персонала
      • Анкета для проведения структурированного интервью
      • и другие полезные статьи

      В подарок вы получите шаблоны самых востребованных и учитывающих профстандарты должностных инструкций!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль