Слияние и поглощение: ключевые HR-задачи

7641
В 2007 г. российский рынок слияний и поглощений (Mergers and Acquisitions, или M&A) побил все рекорды предыдущих лет. При этом все современные эксперты признают ключевую роль человеческого фактора при проведении изменений в компании, в том числе при реализации данного рода сделок.

В 2007 г. российский рынок слияний и поглощений (Mergers and Acquisitions, или M&A) побил все рекорды предыдущих лет. При этом все современные эксперты признают ключевую роль человеческого фактора при проведении изменений в компании, в том числе при реализации данного рода сделок.

За 2007 г. стоимость M&A-сделок в России в сравнении с тем же показателем 2006 г. удвоилась и составила 130 млрд долл. США. Причем собственно число сделок выросло всего на 5 %. За 6 лет доля нашей страны в количестве мировых слияний и поглощений увеличилась впятеро – до 2,7 %. Безусловно, экономический кризис, начавшийся в России осенью 2008 г., повлиял на эту тенденцию. Но есть вероятность, что он же станет причиной следующей волны сделок по слиянию или поглощению компаний, которые оказались в сложной экономической ситуации, и таким способом будут проводить реорганизацию.

Что касается человеческого фактора, влияющего на успешность M&A-сделок, то, например, консультанты компании McKinsey на основе результатов своих многочисленных исследований выявили среди прочих условий (создание стоимости компании, импульс фундаментальным преобразованиям, возможности для синергии) ряд таких, которые характерны для всех удачных слияний и лежат в сфере ответственности HR-подразделений:1. Приоритет эффективности при подборе персонала. При наеме руководящих кадров в расчет следует брать только результаты деятельности.2. Учет различий в корпоративных культурах. Их ассимиляция – самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции.3. Сильная команда, проводящая слияние. Часто на предприятиях формируется комитет по интеграции – ключевой орган, который полностью отвечает за ход данного процесса, координирует и направляет его. Комитет распоряжается ресурсами для оперативного решения общих вопросов (управление бюджетом интеграции, PR и т. д.), обеспечивает единые стандарты и подходы, последовательное выполнение всех этапов, планирует и принимает оперативные корректирующие меры, формирует повестку дня управляющего комитета, взаимодействует с командами, проводящими интеграцию. Функции комитета определяются особенностями сделки. В некоторых компаниях он осуществляет только оперативное руководство процессом и принимает ключевые решения, а финансовый контроль, работа с персоналом, связи с общественностью и вопросы корпоративной культуры поручаются начальникам подразделений. Иногда все эти задачи могут входить в компетенцию комитета по интеграции. Команда формируется из опытных управленцев, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых работников.4. Забота о сотрудниках. Чтобы снять напряженность в коллективе, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать людей о происходящем в компании.5. Система коммуникаций с персоналом. Когда на предприятии идет процесс слияния, важно не только то, о чем сообщают сотрудникам, но и как часто это делается.

Исследования консалтинговой компании Watson Wyatt, проведенные в 1998-1999 гг. среди топ-менеджеров 190 организаций Бразилии, Гонконга, Китая, Сингапура, США, Филиппин и Южной Кореи, также наглядно демонстрируют важность HR-аспектов при совершении корпоративных слияний (см. рис. 1).

Результаты известного исследования журнала Mergers & Acquisitions Journal, которое показало, что 61 % слияний не окупают вложенных в них средств, подтверждаются и другими источниками. Так, анализ 300 крупнейших слияний, произошедших за период с 1987 по 1997 г., выявил, что 57 % объединившихся организаций отстают в своем развитии от других субъектов своего рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы. Майкл Портер рассмотрел обстоятельства почти 3 тыс. сделок, которые провели 30 ведущих компаний Америки за 36 лет, – 75 % оказались неудачными. Ему вторит международная консалтинговая фирма Ernst & Young: в среднем более половины сделок не достигают поставленных целей.

Руководители компаний-участников неудавшихся слияний, а также эксперты указывают в качестве основных причин провала следующие:1.  Недоработки в планировании предстоящего слияния. На этом этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

•    Каковы основные возможности создания стоимости?
•    С учетом каких ограничений придется работать?
•    Что общего у объединяющихся компаний?
•    В чем сильные и слабые стороны этих организаций?
•    Насколько различаются их корпоративные ценности, культуры?
•    Какой стиль управления предпочтителен в компаниях?
Ответы на эти вопросы определят специфику задач нового предприятия и могут существенно повлиять как на процесс интеграции, так и на дальнейшее ведение бизнеса. Примером служат слияния Ford и Volvo, Daimler и Chrysler. Обе трансатлантические сделки произошли в автомобильной отрасли, и в обоих случаях объединялись компании, производящие автомобили для массового потребителя и класса «люкс». Интеграция же шла по-разному, поскольку неодинаковыми были цели поглощающих компаний. Жак Насер (в то время CEO Ford) рассматривал слияние с Volvo как шаг к созданию ведущей мировой автомобилестроительной группы, производящей автомобили класса «люкс». Поскольку у Ford к тому времени уже были другие «люкс» бренды, главной задачей интеграции стало сохранение исключительных качеств Volvo. В сделке Daimler–Chrysler, напротив, упор делался не на уникальность, а на экономию за счет использования стандартных запчастей, объединения закупочной и научно-исследовательской деятельности.2. Слабость и неадекватность системы информационного обеспечения. Так, когда IBM поглотила Lotus, генеральный директор IBM Лу Герстнер лично беседовал с разработчиками новых продуктов – одного из важнейших ее активов – и убеждал их остаться.3. Ошибки в ключевых кадровых назначениях. Например, в результате слияния DVM Group с сетью розничных магазинов «Белый Ветер» учредители концерна стали одновременно его высшими менеджерами, им трудно было решиться на четкое разделение власти и ответственности. Поэтому у новой организации было два сопрезидента, представлявших бывшее руководство слившихся компаний. Оба они обладали правом вето на важнейшие решения. Таким же образом было поставлено управление подразделениями в новом концерне, названном «Белый Ветер – ДВМ». В результате уже через полгода выяснилось, что стратегии развития дистрибьюторских структур ДВМ и «Белого Ветра» разительно отличались. С учетом истории каждой компании и сложившихся организационных культур эта разница сильно препятствовала интеграции двух структур в единое оптовое подразделение. Разразился конфликт.4. Сопротивление персонала объединяемых компаний новым организационным реалиям, неготовность людей к конструктивному сотрудничеству. В ходе опроса, проведенного в Санкт-Петербурге после кризиса 1998 г., 80 % респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на работников и атмосферу в компании. При этом среди последствий назывались следующие:
•    напряженная психологическая атмосфера в офисе (70 %);
•    заметное снижение преданности и лояльности работников по отношению к компании (45 %);
•    уменьшение инновационной активности сотрудников (40 %);
•    рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством (35 %);
•    изменение требований персонала к уровню вознаграждения (35 %);
•    увольнение некоторых ценных специалистов (30 %);
•    снижение производительности труда (25 %);
•    учащение конфликтов между работниками (20 %).5. Неэффективность сформированной организационной структуры и системы ее управления, отсутствие скоординированности в работе подразделений. Для формирования оптимальной структуры объединенной компании необходимо изучить такие аспекты, как: распределение целей и задач между подразделениями и сотрудниками, уточнение состава и подчиненности служб, разделение функций управления и ответственности между должностными лицами. Для оптимизации оргструктуры необходимы следующие шаги: анализ существующей структуры и системы управления компанией, определение степени их соответствия стратегии организации, разграничение функциональных задач, сфер ответственности и полномочий между подразделениями, разработка альтернативных вариантов организационной структуры, выбор оптимального ее варианта.6. Слабая изученность корпоративной культуры, менеджмента и персонала компании-партнера, недооценка имеющихся различий.7. Конфликт разнородных корпоративных культур, трудности создания единой культуры. Зачастую эта проблема оказывается основной при слияниях и поглощениях. При проведении международных сделок, например при объединении американской и европейской компаний, даже стили управления разительно отличаются: в США предприятия агрессивнее в сокращении расходов, а в Европе организации более дальновидны (аккуратнее относятся к увольнениям, изменениям в мотивационной сфере).

Исследователи обычно выделяют несколько признаков столкновения культур:
•    сотрудники проводят линию между «ними» и «нами»;
•    люди приукрашивают прошлое, говорят о «добрых старых временах»;
•    новые работники подвергаются «очернению»;
•    налицо конфликт – споры, нежелание делиться информацией, формирование коалиций;
•    одна сторона сделки рассматривается сотрудниками как «сильная», вторая – как «слабая».
Изучение сложившейся корпоративной культуры – это предпосылка ее успешного изменения. Однако прежде следует ответить на два вопроса:
•    Что представляют собой сегодняшние организационные культуры обеих компаний?
•    Какой должна быть оргкультура нового объединенного предприятия, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию развития?

Слияние и поглощение: ключевые HR-задачиВыяснив желательное (идеальное) состояние корпоративной культуры и определив ее фактическое состояние на данный момент, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное. Так, при слиянии АКБ «Автобанк» и «НИКойл» (ныне ЗАО Страховая группа «УралСиб») была проведена диагностика, которая включала анализ корпоративных документов компаний, опрос всех сотрудников – около 6,5 тыс. человек, проведение интервью почти со 140 руководителями, обработку результатов и подготовку отчетов. Анкетирование помогло прояснить три основных момента: отношение к слиянию, отношение к ценностям компании и видение корпоративной культуры. Было обработано 3010 анкет, и результаты показали, что сотрудники по-разному понимали каждую ценность. После диагностики из 12 имевшихся ценностей осталось 7, и они стали более сконцентрированными. Затем началась работа над их раскрытием. Теперь они отражены в Кодексе корпоративной этики «НИКойл».

Культуру организации можно изучать следующими способами:
•    интервью;
•    анкетирование;
•    изучение устного «фольклора»;
•    изучение документов (например, корпоративного кодекса);
•    изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов.

Чтобы определить различия корпоративных культур, можно использовать модель культурных аспектов по Тромпенаарсу и Хэмпден–Тернеру – сравнить две объединяющиеся компании по следующим аспектам: правила и отношения; группа и индивидуализм; степень выражения чувств; степень вовлеченности персонала. Такое сравнение позволит выделить не только отличия в культурах, но и «зоны риска», возможные причины столкновения культур.

Также можно сравнить организации, используя разработанную Cartwright S. и Cooper типологию культур объединяющихся компаний, которая выделяет «культуру власти», «культуру роли», «культуру задачи» и «культуру личности» и располагает их на оси, исходя из преобладания контроля или автономности в организации (см. рис. 2). Авторы полагают, что для успешного слияния нужно, чтобы типы культуры компаний-партнеров на этой оси находились близко друг от друга или совпадали, в то время как при поглощении важно, чтобы культура поглощающей компании не оказалась левее по оси, т. е. не была более «строгой» и «жесткой».

В целом, можно выделить следующие крупные сферы особого внимания HR-подразделения при проведении M&A-сделки и задачи, которые необходимо решать в рамках этой деятельности:1. Стратегия объединенной компании:
•    подготовить информацию в максимально доступной форме о приобретаемой компании в HR-аспекте, касающуюся:
o    корпоративной культуры;
o    процесса принятия решений;
o    коммуникационных процессов;
o    разделения обязанностей;
o    технологии;
o    целей и миссии новой компании;
•    подготовить справки о компетенциях потенциальных членов комитета по интеграции.2. Организационная структура (ОС):
•    провести исследование существующих ОС двух объединяющихся компаний (сходства и различия, дублирующиеся функции и бизнес-процессы);
•     разработать ОС новой организации исходя из ее стратегических целей;
•    на основании разработанной ОС определить численность персонала, подготовить план кадровых изменений.3. Оценка и развитие персонала:
•    в соответствии со стратегическими целями новой организации изменить / доработать существующую или создать новую модель компетенций (МК);
•     в соответствии с МК провести оценку компетенций членов команды изменений – топ-менеджеров, агентов изменений, членов интеграционного комитета;
•    разработать пакет предложений по развитию членов команды изменений;
•    на основании МК подготовить инструменты оценки компетенций сотрудников (в первую очередь – топ-менеджеров, агентов изменений, членов интеграционного комитета);
•    на основании МК провести оценку компетенций менеджеров среднего звена новой компании;
•    разработать программу обучения.4. Мотивация персонала:

•    на основании новой стратегии и миссии объединенной компании разработать новую или адаптировать существующую систему мотивации;
•    разработать новые КПЭ для подразделений объединенной компании;
•    рассчитать соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда персонала подразделений.5. Корпоративная культура (КК):¦
•    провести оценку существующих корпоративных культур объединяющихся организаций;
•    разработать план мероприятий по внедрению новой КК.

По статистике, в сделках M&A на 26 % повышаются шансы на успех у компаний, которые на этапе планирования первоочередное внимание уделяют подбору кадров на руководящие должности. Также на 26 % увеличиваются шансы у организаций, серьезно относящихся к вопросам корпоративной культуры. На 13 % – у компаний, где сотрудникам предоставляют необходимую информацию. Во время исследования выяснилось, что только 10 % предприятий уделяли внимание всем трем факторам. Зато все они добились нужного синергетического эффекта.

Слово эксперта

Слияние и поглощение: ключевые HR-задачи

Слияние и поглощение: ключевые HR-задачиВалерий Чемеков, канд. психол. наук, директор по персоналу, компания «Акадо», г. Москва

Тезис

Содержание

Комментарий эксперта

Тезис 1.

Стоимость и объем M&A-сделок в России растут. Факторы, оказывающие влияние

на их успешность.

Число сделок за 2006-2007 гг. выросло на 5 %,

достигнув объема 130 млрд долл. США, доля

России в этом процессе увеличилась впятеро

Лаконичный, но при этом ёмкий статистический аргумент, обосновывающий значимость

и актуальность темы статьи.

Тезис 2.

На успешность сделок оказывает влияние человеческий

фактор. Факторы успешности

от McKinsey и Watson Wyatt указывают на ряд факторов, содействующих эффективному слиянию.

Факторы от McKinsey:

1. Критерий подбора – эффективность.

2. Учет различий в корпоративных культурах.

3. Сильная команда.

4. Забота о сотрудниках.

5. Внутренние коммуникации.

В статье приведены факторы успешности сделок из нескольких источников, что позволяет

читателю сделать обобщения.

Тезис 3.

Существуют факторы, препятствующие успешному слиянию

и приводящие вновь к разделению.

1. Недоработки в планировании предстоящего слияния.

2. Слабость и неадекватность системы информационного обеспечения.

3. Ошибки в ключевых кадровых назначениях.

4. Сопротивление персонала объединяемых

компаний новым реалиям, неготовность к сотрудничеству.

5. Неэффективность организационной структуры и системы управления и др.

Наряду с перечислением факторов успешности,

указание факторов, препятствующих сделкам,

делает статью целостной и дает реальные критерии в руки организаторов будущих сделок.

Учитывая, что большинство из позитивных и негативных факторов относятся к сфере компетенций HR-службы, то она получает прямое указание, на что обратить внимание и как развернуть работу по сопровождению таких сделок.

Подобный комментарий можно отнести и к Тезису 5.

Тезис 4.

Для эффективного слияния целесообразно изучить разницу в культурах сливающихся

предприятий и описать их с помощью какой-либо модели.

Для этого используются:

1. Методы: интервью, анкетирование, изучение «фольклора», изучение корпоративных документов, изучение правил, традиций, церемоний и ритуалов.

2. Типологические модели Тромпенаарса

и Хэмпден-Тернера и Cartwright S. &Cooper.

Разница в культурах соединяемых компаний –

центральный фактор успеха, и автор посвящает этому отдельное место в статье, упоминая

конкретные методы исследования культурологических различий.

Тезис 5.

Выделяются крупные сферы особого внимания HR-подразделения при проведении M&A-сделки и задачи, которые необходимо решать.

Разработка стратегии объединенной компании, организационная структура, оценка

и развитие персонала, мотивация персонала,

корпоративная культура.

Тезис 6.

Факторы успешного слияния

(статистика M&A-сделок).

1. На 26 % повышаются шансы на успех у тех,

кто на этапе планирования первоочередное

внимание уделял подбору кадров на руководящие должности.

2. На 26 % увеличиваются шансы на успех у тех,

кто серьезно относился к вопросам корпоративной культуры.

3. На 13 % – у компаний, где сотрудникам предоставляют необходимую информацию.

4. 10 % предприятий уделяли внимание всем

трем факторам, но добились позитивного синергетического эффекта.

Статистические данные в начале и в конце

статьи придают материалу достоверности

и убедительности.

Читайте в этом месяце
    Узнать подробнее >>>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией




      PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

      Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Ваш подарок придет на указанный при регистрации Email
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль