Правила исполнения: смена игроков

2076
Вопреки ожиданиям, с изменением экономической ситуации рынок труда не повернулся полностью в сторону работодателя. Задача подбора персонала по-прежнему не решается просто и требует грамотных, четко спланированных действий HR-службы. Именно такой подход к рекрутингу показала на своем примере «Группа компаний «Русский Алкоголь».

***«Группа компаний «Русский Алкоголь» создана в 2003 г. В ее состав входят производственные предприятия – ликероводочные заводы «Топаз» (г. Пушкино, Московская обл.), «Сибирский ЛВЗ» (п. Кольцово, Новосибирская обл.) и «Первый Купажный Завод» (г. Тула), а также торговые дома, расположенные в Москве, Санкт-Петербурге и Туле. Численность персонала – более 3000 человек.***

Вопреки ожиданиям, с изменением экономической ситуации рынок труда не повернулся полностью в сторону работодателя. Задача подбора персонала по-прежнему не решается просто и требует грамотных, четко спланированных действий HR-службы. Именно такой подход к рекрутингу показала на своем примере «Группа компаний «Русский Алкоголь». Задачи компании

В июле 2008 г. «Группа компаний «Русский алкоголь» вошла в мультинациональный холдинг CEDC, лидирующий на восточноевропейском алкогольном рынке. В результате появления новых собственников произошла и смена топ-менеджмента, трансформировались стратегические цели бизнеса, подход к его ведению, корпоративные миссия и ценности. Организация перешла на иной уровень развития: от бурного интенсивного роста к более осмысленному, основанному на качестве дистрибуции и эффективности инвестиций. Это естественным образом повлияло на структуру предприятия и персонал. Одни сотрудники покинули ГК, последовав за своим руководителем, другие ушли, не сумев справиться с новыми задачами.

Например, раньше в связи с ориентацией компании на оперативное планирование география ее продаж была основана на делении по федеральным округам. Организационная структура подразумевала наличие семи директоров дивизионов, ответственных за каждый округ, и девяти региональных менеджеров по продажам. После смены собственников и принятия новой корпоративной стратегии часть прежней команды уволилась, и руководство использовало ситуацию для реструктуризации отдела продаж. Территория присутствия компании была разделена на 3 дивизиона и 11 регионов, а из базы ключевых клиентов выделены национальные и локальные. Отдельное развитие получило направление работы с дистрибьюторами. Структура предприятия была переориентирована под иные бизнес-задачи, а департамент по управлению персоналом занялся заполнением позиций с новыми функциями и зонами ответственности, другими географией локации и профилем.

Таким образом, в ситуации, когда большая часть игроков рынка FMCG сокращала штат и «замораживали» вакансии, ГК «Русский алкоголь» выступила работодателем, активно привлекающим и нанимающим сотрудников всех уровней, в разные департаменты, в столице и регионах. HR-отделу предстояло решить несколько ключевых задач:
•    закрытие вакансий топ-менеджеров и формирование управляющего комитета Группы компаний;
•    обновление персонала в сфере продаж на уровне руководства среднего звена;
•    массовый подбор на стартовые позиции в продажах, вызванный традиционно высокой в этой области текучестью кадров.

Теоретически можно было предположить, что при дефиците открытых позиций в отрасли и большом количестве высвободившегося в результате антикризисных мероприятий персонала организовать быстрый и качественный рекрутмент будет нетрудно. Однако на практике все оказалось сложнее и, вместе с тем, интереснее: помимо нового опыта компании удалось получить представление об изменениях, произошедших на рынке труда за время кризиса. Подбор топ-менеджеров

Закрыть вакансию в первой линейке управления – непростая задача для корпоративного рекрутера. В ситуации ГК «Русский алкоголь» она была осложнена: отдел персонала получил в работу одновременно несколько «топовых» позиций, причем сроки были достаточно сжатыми.

Как говорилось выше, с появлением новых собственников структура управления предприятием начала естественным образом меняться. Если прежде бухгалтерский учет велся только по российским стандартам, и на его базе были организованы все финансовые операции, а внешние аудиторские проверки проходили только в процессе due diligence (Due diligence (англ. – должная добросовестность) – всестороннее исследование деятельности компании, ее финансового состояния и положения на рынке.), то теперь возникла необходимость в организации учета по международным стандартам. Нужно было модернизировать и оптимизировать бюджетирование, управленческую отчетность, финансовый документооборот в соответствии с требованиями аудиторов «большой четверки».

Учитывая это, работу над новой для предприятия позицией финансового директора HR-отдел начал с определения его функционала и организационной роли совместно с непосредственным «заказчиком» подбора и будущим руководителем этого работника – генеральным директором (Chief Executive Offi cer). После согласования профиля должности и приоритетов для сотрудника, который ее займет, были определены компании, которые могут быть текущими работодателями потенциально успешного кандидата на вакансию, а также соответствующие агентства – Executive Search, в которых специалисты выступают экспертами по подбору кадров в области финансов. По результатам проведенного тендера ГК остановила выбор на двух провайдерах. Сотрудничество одновременно и с тем, и с другим было призвано обеспечить фокусный обзор предложений на рынке и качество предоставляемых кандидатов, а также здоровую конкуренцию в борьбе за гонорар. В то же время ограничение числа партнеров помогло избежать лишней «шумихи» вокруг вакансии (при работе с большим количеством рекрутеров нередко возникают ситуации, когда претендент принимает несколько звонков об одной и той же позиции, что снижает ее привлекательность).

Агентства взяли на себя предварительный отбор соискателей, ориентируясь на предоставленный отделом персонала профиль должности. После просмотра списка кандидатов (long list) и нескольких встреч сотрудника HR-отдела с рекрутерами некоторые параметры «заказа» были уточнены, а перечень претендентов сокращен. Далее они прошли интервью с директором по персоналу ГК «Русский алкоголь», результаты которых были дополнены отчетами агентств и презентованы будущему руководителю. Последующая серия встреч кандидатов с потенциальным начальником определила финалиста, а компания и агентство, нашедшее успешного соискателя, перешли к подготовке и согласованию условий предложения о работе, которое было представлено кандидату и принято им.

Описанный алгоритм использовался и при подборе претендентов на другие топ-вакансии (директор по информационным технологиям, директор по развитию бизнеса, директор по правовым вопросам). Средний срок работы над заявкой с момента передачи профиля должности в агентство до выхода нового сотрудника на работу составил от 2 до 6 недель. Продолжительность этого периода зависела в большей степени от условий действующих трудовых договоров кандидатов. В частности, большинство вакансий было открыто в конце февраля – начале апреля 2009 г.,и время выхода человека на работу нередко зависело от даты выплаты ему годового бонуса на прежнем месте.

Опыт сотрудничества ГК с агентствами при подборе топ-менеджеров выявил ряд положительных изменений в деятельности провайдеров рекрутинговых услуг по сравнению с ситуацией докризисного периода: партнеры стали более гибкими, сделав условия контрактов комфортнее для заказчика и продемонстрировав готовность идти на компромисс в соотношении цены и качества услуг. Так, ставки гонораров существенно снизились, речь о предоплате в принципе не идет, никто не настаивает на эксклюзивности размещенной вакансии. С другой стороны, скорость предоставления кандидатов и качество работы с ними значительно повысились – очевидно, что в условиях сокращения спроса на услуги подбора у агентств появилась возможность уделять больше времени и сил и заказчикам, и соискателям.

Подбор менеджеров среднего звена

Внутренним заказчиком большей части вакансий этого уровня в ГК выступает департамент продаж. В частности, были открыты позиции менеджеров по продажам:
•    региональных: их зона ответственности – федеральный округ или столица и прилегающий регион (например, Южный федеральный округ или Москва и Московская область);
•    территориальных: отвечают за продажи в городе и области с чис-ленностью населения более миллиона или на части столичной территории (например, Краснодар и Краснодарский край или юг Московской области).

После оценки имеющихся ресурсов, географии и с учетом количества вакансий отдел персонала принял решение о самостоятельном подборе без подключения рекрутинговых агентств. В качестве внешних каналов коммуникации использовались популярные интернет-сайты и печатные средства массовой информации, распространяемые в регионе, где открывались позиции. Приоритет отдавался внутренним кандидатам, поэтому вакансии широко анонсировались среди персонала компании: через информационные доски, корпоративный сайт, рассылку по электронной почте работникам, способным претендовать на должность.

При оценке сотрудников помимо интервью использовались тесты на понимание и анализ вербальной и цифровой информации, а также личностные опросники. Комплекс этих методов позволял не только давать претендентам объективную и полноценную обратную связь, но и определять области для развития специалистов, корректировать планы их обучения и создавать кадровый резерв, мотивируя внутренних кандидатов к росту и открывая им возможности для продолжения карьеры в компании.

К работе над вакансиями менеджеров среднего звена активно привлекались сотрудники организации. Корпоративные рекрутеры инициировали мини-интервью с успешными коллегами из департамента продаж и других подразделений, чья деятельность и связи могли способствовать пополнению базы людьми с релевантным для открытых позиций опытом. Получив контакты, кадровики связывались с кандидатом, презентовали ему вакансию, приглашали к участию в конкурсе на замещение должности, а в случае незаинтересованности человека обращались уже к его рекомендациям, продолжая «цепочку».

До получения заявки на подбор HR-департамент участвовал в разработке новой структуры отдела продаж, определял конкурентоспособное вознаграждение для открывающихся позиций, создавал и согласовывал типовые профили должностей, самостоятельно выбирал инструменты распространения информации о вакансиях, проводил предварительный отбор и первичные интервью, представляя будущему руководителю ограниченное число финальных кандидатов. Обеспечить детальное понимание запросов заказчика и достойный уровень сервиса в области подбора HR-специалистам помогло слаженное взаимодействие с внутренним клиентом, тщательная проработка и описание требований к позициям. Результатом совместных усилий руководства компании и отдела персонала стали 9 закрытых вакансий региональных менеджеров по продажам за 10 недель и 38 замещенных должностей с территориальной зоной ответственности за 17 недель. Подбор на стартовые позиции

Готовясь войти в сезон, традиционно начинающийся на рынке крепкого алкоголя в середине третьего квартала, компания решила застраховать себя от рисков, связанных с ротацией младшего персонала продаж на таких позициях, как мерчендайзер и торговый представитель, создав резервные команды в ключевых городах. Корпоративные рекрутеры работали над уже имеющимися вакансиями, полностью используя свой потенциал и не располагая дополнительными временными ресурсами. Требования к кандидатам были стандартизированы и не содержали уникальных характеристик, для которых было бы необходимо фокусное внимание. Так, большинство FMCG-компаний, рассматривая соискателей на позицию торгового представителя, выбирают кандидатов с высшим или неоконченным высшим образованием, водительскими правами категории «В» и стажем вождения автомобиля от года, активной жизненной позицией и ориентацией на результат. Релевантный опыт работы – приветствуется. Должностные обязанности, как правило, стандартны: обеспечение объема продаж и ассортимента продукции на своей территории, сбор клиентских заказов, контроль над дебиторской задолженностью, ведение отчетности. Деятельность привлекаемого в ГК персонала носила временный характер, а потребность в дополнительной рабочей силе – ярко выраженную сезонность. С учетом всего этого решение задачи отдел персонала передал внешнему партнеру.

При выборе провайдера для создания резервных команд среди прочего оценивались:
•    успешность опыта агентства в массовом рекрутменте на стартовых должностях в продажах;
•    понимание специфики рынка FMCG;
•    широта географии деятельности агентства в РФ;
•    опыт работы в проектах по предоставлению персонала на ограниченный срок;
•    стоимость услуг.

Приоритетными городами стали Москва и Санкт-Петербург, где необходимо было создать по 4-5 резервных команд, состоящих из 5-6 торговых представителей и 1-2 мерчендайзеров. Именно на столичных рынках, где конкуренция наиболее высока, компания не могла себе позволить в сезон даже однодневного отсутствия своего сотрудника в торговой точке. Имея резервные команды, состоящие из работников, прошедших адаптацию, знакомых с продуктовым портфелем и корпоративными стандартами мерчендайзинга, а в некоторых случаях и с клиентами на территории, организация получала возможность заполнять открывающуюся вакансию торгового представителя уже на следующий день, выводя на эту позицию участника резервной команды.

Сотрудничая с агентством в сфере массового подбора, компания не отметила кардинальных изменений в этой области. Квалифицированный торговый персонал даже на стартовых должнотях, как и прежде, неохотно рассматривает временные контракты и заинтересован в профильном и постоянном работодателе. Кроме того, корпоративному рекрутеру проще, чем внешнему, оперативно оценить, насколько кандидат «в формате» компании, впишется ли он гармонично в уже существующую команду, насколько комфортно будет чувствовать себя, взаимодействуя с руководителем. Так, показатель количества сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, и анализ степени достижения новичками поставленных целей свидетельствовали о том, что ГК по скорости и качеству найма продавцов удалось превзойти агентство. С другой стороны, последнее выступило в несвойственной ему роли страховщика кадровых рисков, для дебюта – более чем успешно. Изменения предпочтений соискателей

Работая с кандидатами, компания «Русский алкоголь» как лидер рынка и отрасли не только предъявляла высокие требования к опыту и профессионализму нанимаемых людей, их результативности и квалификации, но и предполагала существенную гибкость будущих сотрудников при обсуждении условий найма. На деле оказалось, что соискатели гораздо в большей степени, чем ожидалось, ориентированы на стабильность и рост. Так, работающие специалисты неохотно вступали в переговоры с рекрутерами, оценивая текущие трудовые отношения как уже сложившиеся и, следовательно, более надежные и безопасные в обозримом будущем. С другой стороны, находящиеся в поиске работы люди детальнее оценивали предприятие, тщательно изучая его финансовое положение, перспективы роста и стабильность на рынке. В целом, претенденты на «топовые» позиции продемонстрировали более высокие зарплатные ожидания по сравнению с таковыми в докризисный период, заложив в них компенсацию возможных рисков, связанных со сменой организации. Время на принятие решения для соискателей увеличилось из-за необходимости детальной и всесторонней оценки потенциального работодателя. Переговоры о найме стали более напряженными и продолжительными, поскольку зачастую рассматривалось несколько вариантов одновременно. Количество кандидатов, отклонивших предложение о трудоустройстве, по сравнению с их числом до кризиса, осталось неизменным.

Отдельно стоит отметить возросшую как для соискателей, претендующих на позиции среднего уровня и стартовые должности, так и для работодателей роль испытательного срока. Например, ГК «Русский алкоголь», серьезно инвестируя в поиск и наем персонала, привлекая к этому профильные рекрутинговые агентства в качестве дополнительных ресурсов и фокусируясь на быстрой адаптации новичков, предлагает последним на испытательный срок задачи, аналогичные тем, которые стоят перед «ветеранами» бизнеса, и пристально следит за результативностью. Приходящие в компанию сотрудники со своей стороны не менее тщательно оценивают нового работодателя и при необходимости принимают решение о прекращении отношений с ним.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией


Рассылка




PRO-personal.ru: сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции сайта. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС77-40332 от 23 июня 2010 года


  • Мы в соцсетях
Статья для специалистов по работе с кадрами!

Зарегистрируйтесь, чтобы продолжить чтение.

Дополнительно Вы сможете:
- прочитать еще 5600 рекомендаций по кадровой и HR-тематике
- скачать 4800 готовых образцов документов
- посмотреть 54 видеолекции по трудовому законодательству

Подарок дня: Справочник должностных инструкций по профстандартам

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и скачайте файл!

Это бесплатно и займет всего одну минуту! Вам станут доступны для скачивания более 2000 форм и образцов документов.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль